Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

Возможности использования  в российских условиях зарубежного  опыта управления предприятием, организацией, фирмой.

 

Содержание.

Введение.           3

1. Анализ элементов западного  опыта управления.    5

1. Модели управления.       5
2. Реализация отдельных функций управления.   10
1. Обоснование выбора анализируемых функций.  10
2. Контроллинг как эффективный инструмент

управления.       11

3. Анализ организационных структур.     16
1. Линейно-функциональная структура.   16
2. Программно-целевая или матричная структура.  20
4. Особенности управления фирмой в рамках

транснациональной корпорации.     25

2. Рекомендации по применению  элементов западного менеджмента

в российских условиях.        29

2.1. Проблема выбора модели управления.    29

2.2. Внедрение системы контроллинга.     30

2.3. Рекомендации по выбору организационной  структуры.  33

Заключение.          34

Литература.          36

 

Введение.

Недостаточный уровень подготовки управленческих кадров - одна из важных проблем, стоящая перед российской экономикой. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

До недавнего времени в отечественной  литературе преобладали критические  оценки теории и практики западного  менеджмента, которые хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали негативный фон в общественном сознании.

Понятие «менеджер» в настоящее  время стало вполне привычным  и даже более употребительным  синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано  с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

Увеличение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий лучших специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ западного опыта менеджмента.

1.1. Модели управления.

 Начало управленческой революции совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Американская  модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. 
     Современный американский менеджмент в таком  виде, какой сложился в настоящее  время, базируется на трех исторических предпосылках: 
     1.Наличие рынка. 
     2.Индустриальный способ организации производства. 
     3.Корпорация как основная форма предпринимательства. 
     Американский  менеджмент характеризуется жесткой  организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. 
      Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.  

Японская  система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная  причина ее успеха – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется  на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем. Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. 
      Эта модель формировалась под влиянием двух основных факторов: 
     - творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;  
     - последовательное сохранение национальных традиций.  
      В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:  
     1)планирование;  
     2)организация работы;  
     3)оперативное руководство;  
     4)мотивация;  
     5)координация;  
     6)контроль.  
      Японцы  очень внимательно относятся  к связям между людьми, а также  к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важно для них является коллективная (групповая) ответственность. Ещё одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира. 
      Большое значение на японских фирмах уделяется  научно-техническому прогрессу. Действует  система управления производительностью  и качеством работы, при которой  обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых - повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества.   
      Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование. Японский менеджмент характеризуется и особенностями  фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика. 
     Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами:

• ставка делается на человека самореализующегося;
• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;
• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Признаки, характеризующие различные  модели управления организацией, приведены  в таблице.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма  – открытая система. Главные предпосылки  ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются  к выявлению новых проблем  и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало  стратегическое управление, которое  предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием  ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

 

Таблица.

Характеристика основных типов организаций.

Американская  модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1. Найм работников  на относительно короткое время	1. Пожизненный найм  работников	1. Долгосрочный найм
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие  решений	2. Коллективное принятие  решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие  и продвижение	4. Медленное развитие  и продвижение	4. Медленное развитие  и продвижение
5. Механизмы явного, точного  контроля	5. Механизмы косвенного  контроля	5. Косвенный, неформальный  контроль с точными, формализованными  критериями
6. Создание условий  для специализированной карьеры  работников (по вертикали)	6. Создание условий  для неспециализированной карьеры  работников (диверсифицированный подход)	6. Умеренно специализированная  карьера работников
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как  таковому	7. Холистический (целостный)  подход к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

 

 

 

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку  каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К  факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

• размер фирмы;
• характер продукции;
• характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора  выделяют следующие модели управления:

• модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;
• модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
• модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;
• модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным  критерием является обеспечение  эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;
• небольшое число уровней управления;
• ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

 

2. Реализация отдельных функций управления.

1.1.1. Обоснование выбора  анализируемых функций.

         Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль,
• регулирование.

     В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:

• планирование,
• координация,
• стимулирование,
• регулирование,
• контроль.

       Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль.

 

       Отметим, что функции планирования и контроля присутствуют во всех предложенных вариантах. Таким образом, можно сделать вывод о приоритетной важности этих функций менеджмента и невозможности их совмещения с другими функциями.

       Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

      Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

 

 

           1.1.2. Контроллинг как эффективный инструмент управления.

Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

В настоящее время  под контроллингом понимается система  управления процессом достижения  конечных целей и результатов  деятельности фирмы.

Контроллер - специалист по реализации идей, методов, приемов и в целом инструментария контроллинга. По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатления и формировать логические заключения. Их образование включает основы бухгалтерского учета, широкие академические знания других дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование, управление производством, системный анализ.

Контроллеры выполняют  свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений.

Создание на предприятии предпосылок для того, чтобы линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции планирования, контроля и информирования - задача контроллера. Она состоит в обеспечении руководителей современными методами и инструментами для выполнения этих функций. В этом залог успеха внедрения контроллинга.

Контроллер не планирует, а является тем специалистом, который  выступает в роли методиста, владеющего приемами планирования и контролирующего сроки планирования. Конкретное содержание плана и ответственность за его выполнение - это уже сфера компетенции руководителя.

В качестве целей могут  быть выделены достижение необходимых  объемов продажи, уровня покрытия расходов и т.д.

Контроллер заботится  о том, чтобы каждый руководитель мог проконтролировать свою сферу  деятельности самостоятельно. Контроллера сравнивают со штурманом корабля. Он должен производить, поставлять и держать в порядке инструменты для экономической “навигации”, помогать менеджеру инструкционным советом. Контроллер является экономическим советником. Его инструменты - это схемы расчетов, методики планирования, правила поведения. Он должен обеспечить существование методики, с помощью которой предприятие достигало бы целей по прибыли, снижению издержек и убытков и покрытию расходов. В этом заключается концепция экономических расчетов, предназначенная для контролирования развития и движения вперед.

Контроллер не контролирует, он заботится о том, чтобы каждый мог проконтролировать себя самостоятельно. Контроль важен, прежде всего, как самоконтроль. Работа контроллера имеет много общего с работой тренера: помочь другим научиться оказывать помощь самим себе. Для успешного внедрения контроллинга необходимо всех менеджеров предприятия обучить концепции контроллинга. Для контроллера контроллинг - это функция менеджмента, а для остальных менеджеров - просто философия.

 

 

1.3. Анализ организационных  структур.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации  должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура  требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма – в ее организационной структуре.

Выполнение функций  управления возможно при использовании  различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они  наилучшим образом соответствовали  содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.1. Линейно-функциональная  организационная структура.

В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления.

Линейно-функциональная форма связи  в структуре управления требует  создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т.д.

Простую линейно-функциональную организационную  структуру называют также традиционной. Схема традиционной структуры представлена на рис.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Схема традиционной организационной  структуры.

            Более сложной разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является дивизиональная структура.

Дивизиональная организация возникает  тогда, когда за основу разделения берется  какой-либо конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная структура широко используется в условия многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Дивизиональная структура имеет  большие преимущества в различных  отраслях промышленности. Особенно эффективна она там, где производство слабо  подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры  и мало зависит от технологических нововведений.

Недостатком дивизиональной структуры  является «укорачивание» целей внутри производственных отделений, возникающее  из-за быстрого метода обратной связи  в виде денежной компенсации и  системы бонусов. Рост управленческого  аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы. Так как главные ресурсы централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта между отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

 

1.3.2. Программно-целевая (матричная) структура.

Цель программно-целевой структуры  – устранение проблем, повторяющихся  в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов).

Матричная структура не отрицает линейно-функциональную, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе. Задача органа – обеспечение в короткий срок решения конкретно поставленной задачи, проблемы путем рациональной координации деятельности соответствующих функциональных отделов. В координирующий орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После достижения цели и окончания работы по специальной программе координирующий орган расформировывается, а его работники возвращаются в функциональные подразделения, в которых работали ранее.

Для обеспечения взаимодействия и  координации функциональных отделов, органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи, права и обязанности, а также согласованность между задачами, правами и обязанностями с учетом декомпозиции этих задач в управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами  в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики  в целом. Именно они определяют общие  направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы  понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

В данном реферате рассмотрены отдельные элементы управления фирмой, используемые на Западе.

 

Литература.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. – М.: Высшая школа, 1994.
2. Владимирова И.Г. Организационные формы международного бизнеса: российская практика. / « Менеджмент в России и за рубежом» №1, 1998.
3. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. / «Менеджмент в России и за рубежом» №2, 1998.
4. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.
5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997.
6. Международные экономические отношения. Учебное пособие. Сост. Авдокушин Е.Ф. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1996.
7. Менеджмент и рынок: германская модель: Учебное пособие/Пер. с нем.; Под ред. У. Рора и С. Долгова.- М.: Изд-во Бек,1995.
8. Р.Манн, Э.Майер. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1995.
9. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990.