Выбор инновационных стратегии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ и науки РЕСПУБЛИКИ ТАДЖИКИСТАН

МЕЖГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКО-ТАДЖИКСКИЙ (СЛАВЯНСКИЙ) УНИВЕРСИТЕТ

 

 

Экономический факультет

Кафедра «Экономика и менеджмент»

 

 

Реферат

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

 

на тему: №20  Выбор инновационных стратегии

 

 

		Выполнил: студент  3 курса, по специальности «Менеджмент», Нуралиев Руслан
		Проверил:кэнНарзибеков М.М.

 

 

 

Душанбе – 2014

План работы:

Введение . ……………………………………………………………………..3

1. Значение выбора стратегии …………………………………………..4
2. Методы выбора инновационной стратегии …………………………7

Тесты………………………………………………………………………….11

Заключение …………………………………………………………………..13

Список  литературы …………………………………………………………14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбор инновационной стратегии

 

Введение

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложении и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента1

 

1. Значение выбора стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).2

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культура организации, ее традиции, рабочий климат.

 

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

Собственно инновационная стратегия развития предприятия предполагает самостоятельную разработку и внедрение инноваций высокой степени радикальности с целью создания и развития рынков и технологий. Она охватывает полный жизненный цикл новшества, являясь, как следствие, наиболее длительной и ресурсоемкой. Стимулы использования этой стратегии в существенной мере совпадают с мотивацией разработки радикальных инноваций.3

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться  в текущем году уровня чистой  прибыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля  рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка  до 20% или довести объем продаж  до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на  одного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем  выпуска, выпуск новых товаров  или снятия некоторых моделей  с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер  и структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и  др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение  новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения  в организационной структуре  и деятельности. Например. Открыть  представительство фирмы в определенном  регионе.

9. Человеческие ресурсы (их  использование, движение, обучение  и т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные  средства на оборудование больницы.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

 

2.Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.4

 

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Пример. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Пример. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

 

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Пример. Начало распада ТНК на ряд обособленных  фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолен тов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Пример. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Пример. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).5

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

 

 

 

Тесты

1.   По какому принципу дана классификация инноваций на сырьевые, обеспечивающие и продуктовые?

а) по инновационному потенциалу;

б) по преемственности;

в) по месту в производственном цикле.

2.   Относится ли к продуктовым инновациям освоение нового метода производства пластмассы?

а) да;

б)  нет.

3.       Какие инновации учитывают инновационный потенциал и степень новизны:

а) стратегические;

б) замещающие;

в) радикальные. 

4.       Какие инновации характеризуют распространенность:

а) локальные;

б) открывающие;

в) диффузные. 

5.       Венчурный бизнес характерен для:

а) крупных фирм;

б) средних фирм;

в) малых фирм. 

6.       Фирмы-эксплеренты занимаются:

а) разработкой новшеств;

б) продвижением новшеств на рынок.

7.         Имеют ли технопарки перспективы развития в России?

а) да; . ,

б) нет.

     Объясните  вашу позицию.

8.      Фирмы-виоленты действуют в среде:

а) малого бизнеса;

б) среднего бизнеса;

в) крупного бизнеса. 

9.      К объектам инфраструктуры науки и инноваций относятся:

а) концерны и ассоциации;

б) общественные академии; 
в) технопарки.

10.    Фирмы-коммутанты занимаются:

а) крупным бизнесом;

б) удовлетворением потребностей на узком сегменте рынка;

в) средним и мелким, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей. 

 

 

Заключение

Выбор стратегии в рыночной экономике является неотъемлемой частью организации. Не только в коммерческих, но и в не коммерческих предприятиях нужен стратегическое планирования, потому что  стратегическое планирование предоставляет менеджеру процесс выбора целей организации, решение о том, что следует делать для их достижения.  Менеджеру в условиях рыночной экономике, в этой без жалостно конкурентной борьбе недостаточно просто иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологии,  и планировать их внедрение в своей фирме чтобы быть конкурентно способным.  С выбором инновационной стратегии организация ставит свою позицию в рынке, например, при наступательной стратегии (основано на принципах предпринимательской конкуренции), больше всего встречаются малые инновационные фирмы. Или фирмы, которые просто хотят удержать позицию на уже имеющиеся рынке выбирают оборонительную стратегию, если у фирмы сильные рыночные и технологические позиции, то выбирают имитационную стратегию. В общем выбор стратегии позволяет руководителю быстро и эффективно достигать поставленные цели, предвидеть будущие изменение внешней среды и отреагировать  на них, ставить новые цели, новые позиции и выживать в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Барютин Л.С. Основы ИМТ-учебник 2-ое издание 2000г…Глава 4. Стратегическое управление инновациямы,, стр (143-144)

2. Ильенкова С.Д. ИМТ. Учебник Москва 1997г…Глава 4-Выбор инновационной стратегии..стр. (73-81)

3.  Афонин И.В. ИМТ..Глава 5-Основные инновационные стратегии развития предприятия..стр.(56-57)

4.   Петров А. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.

 

 

1 Барютин Л.С. Основы ИМТ-учебник 2-ое издание 2000г…Глава 4. Стратегическое управление инновациямы,, стр (143-144)

2 Ильенкова С.Д. ИМТ. Учебник Москва 1997г…Глава 4-Выбор инновационной стратегии..стр. (73-74)

3 Афонин И.В. ИМТ..Глава 5-Основные инновационные стратегии развития предприятия..стр.(56-57)

4 Ильенкова С.Д. ИМТ. Учебник Москва 1997г…Глава 4-Выбор инновационной стратегии..стр.(78-79)

5 Ильенкова С.Д. ИМТ. Учебник Москва 1997г…Глава 4-Выбор инновационной стратегии..стр.(79-81)