Выбор стратегии работы с поставщиком

Выбор стратегии работы с поставщиком

Кто ваши поставщики - друзья или враги? На самом деле - и то и другое. Все зависит  от того, как вы строите с ними отношения.

 Данная статья  посвящена тому, как задействовать  резервы, таящиеся в грамотно  выстроенных отношениях. А в основе  этого - выбор верной стратегии. 

Обострение конкуренции  и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области  закупок. Остальные 50% можно найти  в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв - именно в оптимизации  закупки. Крупнейшие игроки уделяют  этой сфере повышенное внимание. РАО  ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий  и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО "АВТОВАЗ" серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют  стремление организовать закупки максимально  эффективно. И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент - собственно поставщиков.  

В 2006-2008 гг. нами был  проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное  управление базой поставщиков практически  не используется российскими компаниями для повышения эффективности  закупочной деятельности.  

 Типичная ошибка  при работе с поставщиками - стремление  работать со всеми одинаково.  В одной из компаний запрос  на тренинг для закупщиков  звучал так: "Сделайте из наших  сотрудников закупщиков-оппортунистов". Фактически это означает: "Подстригите  всех под одну гребенку, сделайте  так, чтобы все работали со  всеми своими поставщиками в  рамках одного подхода и реализовывали  одну стратегию". Но ведь даже  на бытовом уровне мы ведем  себя совершенно по-разному, выбирая,  например, хлеб в магазине или  покупая автомобиль. Так стоит  ли отказываться от здравого  смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми  поставщиками нелогично, так как  ситуации бывают разные.  

 Руководители  чаще всего выбирают тот или  иной тип отношений с поставщиком  с учетом следующих факторов:

интуиция ("мне  так кажется");

индивидуальная предрасположенность  руководителя (кому-то проще устанавливать  партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);

расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться  под меня);

личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика. 

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они  не имеют никакого отношения к  серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения  со своими поставщиками по наитию и  ожидает от департамента закупок  постоянного снижения затрат, повышения  качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения  с поставщиками возможны? 

 Самый простой,  хотя и не всегда самый эффективный  путь - занять жесткую позицию  на переговорах о закупке и  стараться получить самые лучшие  условия, невзирая ни на что.  Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен. 

 В качестве  примера рассмотрим ситуацию, которая  сложилась некоторое время назад  на рынке канцелярских товаров.  Покупатели, обладающие большой  рыночной силой (например, крупные  розничные сети) могли действовать  исходя из принципа экономической  целесообразности, т. е. выбирать  оппортунистические отношения. Но  когда в результате пожара  на заводе, производящем ролики  для факсов, на рынке образовался  существенный дефицит, в выигрыше  оказались те, кто установил со  своими поставщиками прочные  партнерские отношения.  

 Партнерство - это принципиально другой тип  отношений с поставщиком. Конечно,  возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже "тонкая настройка". Полюса остаются теми же. 

 В базе поставщиков  предприятия должны присутствовать  оба типа отношений: построенные  по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские.  Причем, как правило, на несколько  партнерских отношений приходится  множество оппортунистических. Это  связано с тем, что тот и  другой тип отношений имеют  свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина  получится примерно такая, как  показано в таблице.  

 Таким образом,  устанавливать со всеми поставщиками  партнерские отношения экономически  нецелесообразно. А работать со  всеми только на оппортунистических  принципах подчас недальновидно.  Оба подхода хороши - вопрос только  в том, когда и в отношениях  с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор  типа отношений с поставщиком 

 Так что же  нужно сделать, если мы хотим  принять экономически и стратегически  обоснованное решение? Тип отношений  с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем. 

 Отношения, построенные  по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для  работы с нестратегическими материальными  или товарными группами, где не  требуется индивидуализация продукта  в соответствии с требованиями  клиента. В этом случае можно  не опасаться того, что оппортунистические  отношения с поставщиком негативно  скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном  о продуктах и услугах с  низкими объемами закупок, хотя  могут быть и исключения из  правил.  

 Если же ведутся  закупки простых продуктов с  высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать  к оппортунистическим отношениям - особенно если поставщики имеют  свободные мощности или проблемы  со сбытом продукции. В таком  случае всегда можно сменить  одного поставщика или один  продукт на другого поставщика/продукт. 

 Отдел закупок  должен стремиться к созданию  партнерских отношений, если речь  идет о стратегических материалах  или товарных группах. Эти материалы  и группы относятся к основным  позициям предприятия и поэтому  не могут приобретаться где попало.  

Если объекты снабжения  поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения  рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и  услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых  может привести к созданию "узких  мест" при снабжении. 

 Структурированный  анализ закупаемой номенклатуры  проводят по четырем критериям:  объем закупок, доля издержек  при создании стоимости; воздействие  на конечный результат; техническая  комплексность; риск, связанный с  получением. Рассмотрим каждую из  этих групп подробнее.  

1. Объем закупок,  доля издержек при создании  стоимости. Чем выше объем закупок,  чем большую долю в создание  конечной стоимости вносит тот  или иной закупаемый объект, тем  большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.  

2. Воздействие на  конечный результат. Разные закупаемые  объекты оказывают различное  влияние на конечный продукт  или результаты деятельности  торгового предприятия. В торговых  компаниях есть ассортимент, который,  по мнению клиентов, просто должен  присутствовать на полках. Любые  перебои с поставками такого  ассортимента могут нанести существенный  ущерб.  

 Такая же ситуация  наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров  процессор гораздо важнее винтиков  в корпусе. Вот почему у большинства  на слуху имена крупных производителей  процессоров, но практически никто  не знает, кто производит винтики.  

 Чем выше воздействие  закупаемого объекта на конечный  результат, чем выше важность  данной группы материалов или  поставщика для принятия решения  клиентами (особенно наиболее  ценными для предприятия), тем  больше оснований для выбора  партнерских отношений с поставщиком.  

3. Техническая комплексность.  Чем проще закупаемые объекты  с технической точки зрения, тем  более оправданны отношения по  принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых  объектов оказывает влияние на  целый ряд факторов, склоняющих  весы выбора в пользу партнерства.  Во-первых, уменьшается количество  знаний об особенностях технологии  или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).  

4. Риск, связанный  с получением. Стоит разделять  внутренние и внешние риски.  Внутренние риски, как правило,  связаны с нестабильностью потребления.  Оценить ее степень можно с  помощью XYZ-анализа. Чем выше  перепады потребления, тем большая  гибкость требуется от поставщика  и тем выше риск не получить  требуемое количество продукции  в нужное время.  

 При оценке  внешних рисков следует обратить  внимание на следующие факторы: 

степень монополизации  рынка, количество возможных поставщиков;

наличие дефицитов  различного происхождения, соотношение  спроса и предложения;

политические риски;

возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому - прошлогодняя забастовка польских таможенников);

географическое положение  поставщиков и риски, связанные  с географическим положением;

другие возможные  угрозы срыва поставок. 

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения. 

 Результаты такого  структурированного анализа удобно  объединить в матрицу - например, в том виде, в котором ее  использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования1 (рис. 1).  

Для материалов, относящихся  к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов - оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.  

Заключение  

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким  образом, стратегия переговоров  о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.  

Такой подход позволяет  принимать взвешенные решения в  отношении с поставщиками, планировать  тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует  дополнительных затрат времени и  сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать  затраты и повышать степень адаптации  предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.  

К сожалению, он не нашел  пока широкого применения. Но выбора у  наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или  поздно обязательно свалишься в  яму!