Why We Need Managers Today

1.2 Why We Need Managers Today

     Working from 8 A.M. to 5 A.M., coffee breaks, lunch hours, crushing rush hour traffic, and punching a time clock are things we associate with today’s working world. Work hasn’t always been this way, however. In fact, the design of jobs and organizations has changed dramatically over the last 500 years. For most of humankind’s history, people didn’t commute to work. In fact, travel of any kind was arduous and extremely rare. Work usually occurred in homes or on farms. For example, in 1720, almost 80 percent of the 5.5 million people in England lived and worked in the country. Indeed, as recently as 1870, two-thirds of Americans earned their living from agriculture. Even most of those who didn’t earn their living from agriculture didn’t commute to work. Skilled tradesmen or craftsmen, such as blacksmiths, furniture makers, and leather goods makers who formed trade guilds (the historical predecessors of labor unions) in England as early as 1093, typically worked out of shops in or next to their homes.6 Likewise, cottage workers worked with each other out of small homes that were often built in the shape of a semicircle. A family in each cottage would complete a different production step with work passed from one cottage to the next until production was complete.

     For example, since textile work was a common “cottage industry,” families in different cottages would shear the sheep; clean the wool; comb, bleach, and dye it; spin it into yarn; and weave the yarn into cloth. Yet, with no commute, no bosses (workers determined the amount and pace of their work), and no common building (from the time of the ancient Egyptians, Greeks, and Romans through the middle of the nineteenth century, it was rare for more than 12 people to work together under one roof), cottage work was very different from today’s jobs and companies. And since these work groups were small and typically self-organized, there wasn’t a strong need for management.

     During the Industrial Revolution (1750–1900), however, jobs and organizations changed dramatically. First, thanks to the availability of power (steam engines and later electricity) and numerous inventions, such as Darby’s coke-smelting process and Cort’s puddling and rolling process (both for making iron) and Hargreave’s spinning jenny and Arkwright’s water frame (both for spinning cotton), low-paid, unskilled laborers running machines began to replace high-paid, skilled artisans. Whereas artisans made entire goods by themselves by hand, this new production system was based on a division of labor: each worker, interacting with machines, performed separate, highly specialized tasks that were but a small part of all the steps required to make manufactured goods. Mass production was born as rope- and chain-driven assembly lines moved work to stationary workers who concentrated on performing one small task over and over again. While workers focused on their singular tasks, managers were now needed to effectively coordinate the different parts of the production system and optimize its overall performance. Productivity skyrocketed at companies that understood this. For example, at Ford Motor Company, the time required to assemble a car dropped from 12.5 man hours to just 93 minutes.

     Second, instead of being performed in fields, homes, or small shops, jobs occurred in large, formal organizations where hundreds, if not thousands, of people worked under one roof.10 In 1849, for example, with just 123 workers, Chicago Harvester (the predecessor of International Harvester) ran the largest factory in the United States. In 1870, the Pullman Company, a manufacturer of railroad sleeping cars, was the largest, with only 200 employees. Yet, by 1913, Henry Ford employed 12,000 employees in his Highland Park, Michigan factory alone. With the number of people working in manufacturing having quintupled from 1860 to 1890, and with individual factories employing so many workers under one roof, companies now had a strong need for disciplinary rules (to impose order and structure), and, for the first time, they needed managers who knew how to organize large groups, work with employees, and make good decisions.

1.2 Почему мы нуждаемся в менеджерах сегодня

     Работание с 8:00 до 5:00, перерывы на кофе, обеды, сокрушительное движение часа пик, и удары кулаком таймера являются вещами, которые мы связываем с сегодняшним рабочим миром. Работа не всегда была этим путем, как бы то ни было. Фактически, дизайн рабочих мест и организаций изменился существенно за прошлые 500 лет. Для большей части истории человечества не добирались до работы люди. Фактически, путешествие любого вида было трудным и чрезвычайно редким. Работа обычно происходила в домах или на фермах. Например, в 1720, почти 80 процентов этих 5.5 миллионов человек в Англии жили и работали в стране. Действительно, уже 1870, две трети американцев зарабатывали на жизнь от сельского хозяйства. Даже большинство из тех, кто не зарабатывал на жизнь от сельского хозяйства, не добиралось до работы. Квалифицированные торговцы или мастера, такие как кузнецы, производители мебели, и кожаные производители товаров, которые уже сформировали торговые гильдии (исторические предшественники профсоюзов) в Англии 1093, как правило работали из магазинов в или рядом с их домами 6 Аналогично, рабочие дома работали друг с другом из небольших домов, которые часто строились в форме полукруга. Семья в каждом доме закончила бы различный производственный шаг с работой, переданной от одного дома до следующего, пока производство не было завершено.

    Например, так как  текстильная работа была общей  “кустарной промышленностью”, семьи  в различных домах постригут  овец; уберите шерсть; гребенка, отбеливатель  и краска это; прядите его в  пряжу; и сотките пряжу в ткань. Все же, без поездки на работу, никакие боссы (рабочие определили сумму и темп их работы), и никакое общее здание (со времени древних египтян, греков и римлян в течение середины девятнадцатого века, было редко больше чем для 12 человек сотрудничать под одной крышей), работа дома очень отличалась от сегодняшних рабочих мест и компаний. И так как эти рабочие группы были малочисленными и как правило самоорганизовываемые, не было сильной необходимости в управлении.

     Во время  Промышленной революции (1750–1900), однако, рабочие места и организации  изменились существенно. Во-первых, благодаря доступности власти (паровые  двигатели и более позднее  электричество) и многочисленные  изобретения, такие как процесс  коксового плавления Правила  штукатура и puddling Корта и катящий процесс (оба для того, чтобы сделать железо) и вращение Харгрива jenny и водное тело Краснодеревца высокой квалификации (оба для вращения хлопка), низкооплачиваемый работник, рабочие низкой квалификации бегущие машины начали заменять высоко заплаченный, квалифицированные ремесленники. Принимая во внимание, что ремесленники сделали все товары собой вручную, эта новая производственная система была основана на разделении труда: каждый рабочий, взаимодействуя с машинами, выполнил отдельные, узкоспециализированные задачи, которые были всего лишь небольшой частью всех шагов, требуемых сделать товары промышленного назначения.

Массовое производство родилось как веревка - и управляемые цепью сборочные конвейеры переместили работу к постоянным рабочим, которые сконцентрировались на выполнении одной маленькой задачи много раз. В то время как рабочие сосредоточились на их исключительных задачах, менеджеры были теперь необходимы, чтобы эффективно скоординировать различные части производственной системы и оптимизировать ее эффективность работы. Производительность взлетела в компаниях, которые поняли это. Например, в Ford Motor Company, время, требуемое собрать автомобиль, понизилось от 12.5 часов человека всего до 93 минут.

     Во-вторых, вместо  того, чтобы быть выполненными  в областях, домах или небольших  магазинах, рабочие места произошли  в крупных, формальных организациях, куда сотни, если не тысячи, людей  работали под одной крышей 10 В 1849, например, со всего 123 рабочими, Чикагский Комбайн (предшественник Международного Комбайна) управляли крупнейшей фабрикой в Соединенных Штатах. В 1870 Pullman Company, производитель спальных вагонов железной дороги, была крупнейшей только с 200 сотрудниками. Все же, к 1913, Генри Форд нанял 12,000 сотрудников в своем Хайленд-Парке, одна только Мичиганская фабрика. С числом людей, работающим в производстве наличия quintupled с 1860 до 1890, и с отдельными фабриками, нанимающими столько рабочих под одной крышей, у компаний теперь была сильная необходимость в дисциплинарных правилах (чтобы наложить заказ и структуру), и, впервые, они нуждались в менеджерах, которые знали, как организовать многочисленные группы, работу с сотрудниками, и принять хорошие решения.