Зарубежный опыт управления качеством

ЗАРУБЕЖНЫЙ  ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 

     Международное сообщество выработало единый подход к нормированию технических требований к качеству продукции. Важная роль в этом деле отводится законодательству как форме государственного регулирования качества и методов его обеспечения.

     На  современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается  в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно  развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности  на мировом рынке. Рассмотрим историю  развития управления качеством на примере  трех ведущих регионов мира: США, Японии и Западной Европы. Законодательные  основы стандартизации, сертификации и метрологии в различных регионах мира приведены в табл. 2.3.

Таблица. Законодательные основы стандартизации, сертификации и метрологии в различных регионах мира.

Опыт  управления качеством  в США  

     Промышленная  революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник  контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором  по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом  гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному  производству потребовался новый тип  рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в  известной последовательности простые  повторяющиеся операции. От таких  рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий  не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между  рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

     В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить  больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда  большая часть глобального промышленного  потенциала была уничтожена, во всех странах  переживали острый недостаток в товарах  широкого потребления. Территория США  не подвергалась бомбардировке и  не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить  холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить  потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым  задумывались, касался лишь объемов  возможного производства.

     Серьезной проблемой для промышленности США  являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов  всех текущих затрат типичного американского  предприятия шло на обнаружение  и устранение дефектов продукции. Иными  словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого  раза. Если прибавить к этому затраты  на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия  и попали на рынок, то суммарные расходы  вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов  от издержек производства.

     Многие  специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста  производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции. Повысить уровень  качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение  проблемы качества в США чаще всего  пытались найти в различных протекционистских  мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

     Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских  мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем  наиболее трезвомыслящие управляющие  фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие  же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких  проблем, как:

• мотивация рабочих
• кружки качества
• статистические методы контроля
• повышение сознательности служащих и управляющих
• учет расходов на качество
• программы повышения качества
• материальное стимулирование

   В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

   Для 80-х годов характерна массированная  кампания по обучению прямо на рабочих  местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить  качеству свой персонал.

 В  этот же период в США были  изданы две книги Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса". В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые "14 пунктов", которые легли в основу всеобщего качества.

     В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство  высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также  новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей  заинтересованности в повышении  качества продукции и работы, создают  предпосылки для новой технической  революции в США.

     Специалисты США возлагают большие надежды  на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной  культуры и постоянную мобилизацию  сил на всех уровнях организации  на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

 По  выражению видного американского  специалиста А. Фейгенбаума, "качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни".

     Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление  оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей  работы.

     Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере  является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

     Внимание  со стороны законодательной и  исполнительной власти к вопросам повышения  качества национальной продукции - новое  явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое  общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее  в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

     Анализируя  американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные  его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики
• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов
• совершенствование управления фирмой в целом

   Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили  сказаться на ликвидации разрыва  в уровне качества между Японией  и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.  

Опыт  управления качеством  в Японии 

     Опыт  Японии убедительно показывает, что  повышение качества - работа, которая  никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает следующее сопоставление.

Имеющий большое значение в современной  радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый  в Японии, весил 250 г., в то время  как вес этого аппарата конструкции  США - всего 30 г.

     Будучи  погружен в воду, японский трансформатор  выходил из строя в течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем.

 Однако  в конце 40-х - начале 50-х годов  японские специалисты, пройдя  обучение у авторитетных американских  ученых по управлению качеством  Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.  

     Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РВСА "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check - action").

     Активно использовались контрольные карты  для управления технологическим  процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

     Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных  черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения  имеют универсальный характер и  в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех  прогрессивных зарубежных фирм, где  эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также  универсален по своей сути.

     Отличительными  элементами японского подхода к  управлению качеством являются:

• ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях
• ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции
• ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов
• тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей
• культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции"
• полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем
• активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: "Нормальному человеку стыдно плохо работать"

   Основная  концепция "японского чуда" - совершенная  технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и  микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы  проектирования, широко применяются  статистические методы, которые полностью  компьютеризированы.

   Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему  связи с потребителем и систему  связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

   Заслуживает внимания практика целенаправленного  создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный  конкурс субподрядчиков.

   Создание  собственной сети поставщиков накладывает  на заказчика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных  подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в  налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей  и т. д.

   С этой целью разрабатываются специальные  программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков  в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и  реализацию других мероприятий, от которых  зависит качество поставляемой продукции.

   При наличии доверительных отношений  с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения  качества продукции, обеспечивается переход  на распространенную в Японии систему  доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых  на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

   Японские  специалисты считают, что нужно  начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

   Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего  руководящего звена. Целесообразнее это  делать силами привлекаемых специалистов-консультантов  по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными  приемами и рекомендациями.

   Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

   Лидерство во внедрении и распространении  концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему  руководству компании. Это правило  становится единой и универсальной  основой успеха. В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы  деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам  принимает решения и старается  создать воображаемому предприятию  наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности  продукции.

   Обучение  рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и  цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. В компании "Ниссан Мотор" в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих - один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

   Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме "Табай Эспек" 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

   У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей  к работе по качеству. Считают, что  качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения  работников к качеству, которое в  дальнейшем надо поддерживать постоянными  усилиями.

   Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется  прямая зависимость посещаемости кружков  и активности на заседаниях от степени  добровольности, самостоятельности  в выборе тем, автономии в решении  внутренних вопросов кружка. Заседание  кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее  время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги  кружков качества: "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня  кажется прекрасным, завтра устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".  

   Регулярно проводятся цеховые и заводские  конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков  качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

На японских предприятиях для персонала разработана  программа участия в обеспечении  качества, получившая название "пять нулей". Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

• не создавать условия для появления дефектов
• не передавать дефектную продукцию на следующую стадию
• не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии
• не изменять технологические режимы
• не повторять ошибок

   Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого  работника.

   Таким образом, можно выделить главное  в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством
• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала

Европейский опыт управления качеством 

     Если  в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения  качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. В  течение 1980-х годов повсюду в  Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а  также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ISO 9000.

     Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо  отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого  европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных  обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

     Важное  место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах  региона. В процессе подготовки к  открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы  к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты  на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены  в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Большое значение придается  сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного  европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000. Указанные стандарты  должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать  производителей к новым достижениям  в области качества.

     Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой  организацией. Кроме сертификации продукции  проводится аккредитация испытательных  лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителя и разрешение конфликтов, которые имеют место между  производителем и поставщиком продукции.

     Фирмы проводят еще более интенсивную  политику в области повышения  качества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности  европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

• Единые законодательные требования
• Единые стандарты
• Единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка

   В 1985 г. принята новая концепция  гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

   Образованы  Европейский координационный совет  по испытаниям и сертификации и Европейский  комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная  задача проводимой работы - полностью  удовлетворить запросы миллионов  потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

   Европейский рынок ставит серьезные задачи перед  фирмами других стран, намеревающимися  попасть на него.

   Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных  форм и методов управления качеством  продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного качества продукции. А она, как известно, включает:

• стабильную технологию
• надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки
• метрологические средства контроля и испытаний продукции
• эффективную систему подготовки кадров

   В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

   Область деятельности Европейского Фонда управления качеством:

• Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции
• Стимулировать и помогать всем сегментам западно-европейского сообщества принимать участие в деятельности, по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества