Жизненный цикл контракта

Студента группы ВЛМ-509

Лопатко Алексея

Курсовая работа

по теме

Жизненный цикл контракта

Контракты также, как и проекты, обладают жизненным циклом. Процесс контракта очень похож на фазы инициации, планирования, реализации и закрытия при управлении проектом. Жизненный цикл контракта состоит из нескольких фаз, каждая из которых требует управления:

          Инициация и определение

требований

          Составление заявок

потенциальным поставщикам

          Рассмотрение предложений

от поставщиков

          Выбор поставщиков и

заключение контракта

          Выполнение контракта

          Приемка результатов и

закрытие контракта

Усилия и действия по управлению контрактами предпринимаются на этапах планирования, исполнения и завершения проекта. Эти действия зависят от характера проекта и являются вспомогательными процессами. В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов, которые соответствуют фазам жизненного цикла контракта:

1. Планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях.

2. Планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов.

3. Запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов.

4. Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом.

5. Администрирование контрактов — включает в себя

1. управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом,
2. анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом,
3. управление изменениями, связанными с контрактом, и, при необходимости,
4. управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта.

6. Закрытие контрактов – завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

1.Планирование покупок и приобретений

В процессе планирования покупок и приобретений устанавливается, какие нужды проекта можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе выполнения проекта. Этот процесс также предполагает рассмотрение нескольких вопросов: покупать или нет? если покупать, то что именно, сколько и когда?

В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или результатов у сторонних организаций для каждого предмета покупки или приобретения выполняются все процессы от планирования покупок и приобретений до закрытия контракта.

Процесс планирования покупок и приобретений также предусматривает изучение потенциальных поставщиков, особенно если покупатель заинтересован в сохранении определенной степени влияния или контроля над заключаемыми контрактами. Следует также уделять внимание тому, кто именно отвечает за получение или обладание необходимыми разрешениями и лицензиями, которые могут потребоваться при выполнении проекта в соответствии с требованиями законодательства, нормативных актов или организационной политики.

Расписание проекта может существенным образом повлиять на процесс планирования покупок и приобретений. На расписание проекта могут повлиять решения, принимаемые в процессе разработки плана управления поставками проекта. Эти решения тесно связаны с разработкой расписания, с оценкой ресурсов операции и с решениями "производить или покупать".

Процесс планирования покупок и приобретений включает в себя анализ рисков для каждого решения "производить или покупать", а также анализ вида контракта, который планируется заключить, в отношении снижения рисков или переложения рисков на продавца.

1.1 Планирование покупок и приобретений: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

К рассматриваемым факторам внешней среды предприятия относятся: ситуация на рынке, а также какие товары, услуги или результаты доступны на рынке, от каких поставщиков и на каких условиях. Если в исполняющей организации нет специальных контрактных группы или отделов закупок, то обеспечение ресурсами и проведение соответствующих экспертиз, необходимых для осуществления поставок по проекту, вменяется в обязанности команды проекта.

.2 Активы организационного процесса

Активы организационного процесса составляют имеющиеся официальные и неофициальные правила, процедуры, принципы, относящиеся к осуществлению поставок, и системы управления, рассматриваемые при разработке плана управления поставками и при выборе видов контрактов. Организационные принципы часто содержат ограничения по принятию решений, касающихся поставок. Эти принципы могут содержать

1. ограничение использования единичных заказов на покупку и требование использования более долгосрочных соглашений для всех закупок выше определенного предела стоимости;
2. требование использования особой формы контрактов;
3. ограничение возможностей принятия некоторых решений "производить или покупать";
4. ограничение (или требование) на заключение договоров с организациями-продавцами в зависимости от их типа или объема оборотов.

В некоторых областях применения организации могут также устанавливать многоуровневую систему поставок, состоящую из отобранных и прошедших предварительную оценку продавцов. Целью таких систем является сокращение количества прямых поставщиков организации и установление расширенной цепочки поставок.

.3 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта содержит описания границ проекта, требований, ограничений и допущений, относящихся к содержанию проекта. Ограничения – это специфические факторы, способные ограничить свободу выбора покупателя и продавца. Одним из самых распространенных ограничений для многих проектов является наличие средств. Другие ограничения включают требуемые даты поставок, доступные квалифицированные ресурсы и организационные принципы. Допущения – это факторы, которые будут рассматриваться как действительные; к таким факторам могут относиться, например, доступность множества продавцов или одного продавца. К требованиям, затрагивающим контрактные обязательства или юридическую ответственность, могут относиться здоровье, надежность, безопасность, эксплуатационные качества, охрана окружающей среды, страхование, авторские права, соблюдение равноправия при трудоустройстве, лицензирование и получение разрешений.

В описании содержания проекта содержится важная информация о нуждах и стратегиях проекта, которые учитываются в процессе планирования покупок и приобретений проекта. В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки для проекта и относящихся к нему продуктов, услуг и результатов. Учитываются все факторы, которые возможно потребуется включить в документацию по поставкам и передать продавцам в составе контракта.

Описание содержания продукта, входящее в определение содержания проекта, содержит важную информацию о всех технических проблемах или вопросах, относящихся к продуктам, услугам или результатам проекта, которые принимаются во внимание в процессе планирования покупок и приобретений.

Входящие в описание содержания проекта иерархическая структура работ (ИСР) и словарь ИСР дают структурированный и подробный план содержания проекта:

.4 Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ дает представление о взаимоотношениях между всеми элементами проекта и результатами проекта.

.5 Словарь ИСР

В словаре ИСР приводится подробное содержание работы, в котором содержатся определения результатов поставки и описания работ в рамках каждого элемента ИСР, необходимых для достижения каждого результата.

.6 План управления проектом

План управления проектом представляет собой общий план управления проектом, в состав которого входят вспомогательные планы (например, план управления содержанием, план управления поставками, план управления качеством) и планы управления контрактами, содержащие указания и рекомендации по планированию управления поставками. При наличии других выходов планирования эти выходы рассматриваются в процессе планирования покупок и приобретений. К другим выходам планирования, часто принимаемым во внимание, относятся:

        Реестр рисков Содержит информацию, относящуюся к рискам (например, идентифицированные риски, лица, ответственные за риски, и реагирование на риски).

        Контрактные соглашения, касающиеся рисков Договоры о страховании, предоставлении услуг и другие, предусматривающие ответственность каждой из сторон по определенным рискам, в случае их возникновения.

        Требования к ресурсам операции.

        Расписание проекта.

        Оценка стоимости операций.

        Базовый план по стоимости.

1.2 Планирование покупок и приобретений: инструменты и методы

.1 Анализ "производить или покупать"

Анализ "производить или покупать" – это методика из области общего менеджмента и составная часть процесса планирования покупок и приобретений проекта, которая используется для определения того, можно ли произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или это необходимо приобретать на стороне. Все существующие ограничения бюджета проекта становятся факторами, влияющими на принятие решения "производить или покупать". Если принимается решение о приобретении компонента, то затем необходимо решить, следует ли его покупать или предпочтительнее взять в аренду. Анализ включает в себя как прямые, так и косвенные затраты. Так, например, целесообразность покупки компонента анализируется с учетом стоимости приобретения продукта и накладных расходов, связанных с управлением процесса приобретения.

Если в результате анализа "производить или покупать" принимается решение о покупке, то оно затрагивает как организацию команды проекта, так и непосредственные нужды проекта. Например, в некоторых случаях покупка компонента (это может быть любое оборудование, от строительного крана до компьютера) может быть в контексте проекта экономически выгоднее, чем аренда или лизинг, но ситуация может быть и обратной. Однако если команда проекта исполняющей организации нуждается в таком оборудовании постоянно, то часть стоимости его покупки, относимая на расходы проекта, может оказаться меньше стоимости аренды. Распределение затрат может строиться на основе анализа прибылей.

Долговременная стратегия команды проекта исполняющей организации также является элементом анализа "производить или покупать". Приобретаемые компоненты, необходимые для выполнения проекта, внутри исполняющей организации могут быть недоступны. Однако организация может предвидеть, что в будущем появится необходимость в этих компонентах, и спланировать работу так, чтобы к нужному моменты они были изготовлены. Это может привести к принятию решений, которые выходят за рамки текущих ограничений и требований проекта. В этом случае плановая стоимость проекта может оказаться ниже фактической стоимости, и разница в этих цифрах будет составлять сумму инвестиций организации в будущие проекты.

.2 Экспертная оценка

Экспертные технические оценки часто необходимы для оценки входов и выходов данного процесса. Экспертные оценки по поставкам также могут использоваться для разработки или изменений критериев оценки предложений продавцов. Экспертные оценки юридических вопросов могут предполагать обращение к юристам для оказания помощи в составлении контрактов, содержащих нестандартные положения и условия поставки. Такая юридическая экспертиза, включая деловую и техническую экспертизу, может распространяться как на технические детали самих приобретаемых продуктов, услуг или результатов, так и на различные аспекты процесса управления поставками.

.3 Типы контрактов

Различные виды контрактов примерно соответствуют различным типам приобретений. Примененный вид контракта и конкретные положения и условия контракта определяют степень риска, принимаемую как покупателем, так и продавцом. Контракты обычно относятся к одному из трех основных видов:

        Контракты с фиксированной ценой. Этот вид контракта предусматривает общую фиксированную стоимость четко описанного продукта. Контракты с фиксированной ценой могут предусматривать поощрения за достижение или улучшение отдельных параметров проекта, таких как сроки выполнения. Простейшая форма контракта с фиксированной ценой – это заказ на покупку, согласно которому определенный продукт должен быть поставлен к определенной дате за определенную цену.

        Контракты с возмещением затрат. Этот вид контракта предполагает оплату (возмещение) поставщику фактически понесенных затрат и, обычно, выплату вознаграждения, составляющего прибыль продавца. Затраты обычно подразделяют на прямые и косвенные. К прямым затратам относят расходы, непосредственно связанные с выполнением проекта (например, зарплата членов команды проекта). К косвенным затратам (их также называют накладными, общими и административными расходами) относятся затраты исполняющей организации на ведение проекта, отнесенные на него (например, зарплата руководителей, косвенно принимающих участие в проекте, оплата потребленной офисом электроэнергии). Косвенные затраты обычно рассчитываются в процентах от прямых затрат. В контракты с возмещением затрат часто включаются пункты, предусматривающие поощрения или бонусы поставщику за строгое соблюдение или улучшение отдельных параметров проекта (например, сроки выполнения или общая стоимость). Тремя наиболее распространенными типами контрактов с возмещением затрат являются к онтракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (CPF), контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF) и контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF).

a. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (CPF) или контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат (CPPC). Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается сумма, составляющая определенный процент от указанной в контракте стоимости. Вознаграждение меняется в зависимости от фактической стоимости.

b. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается фиксированная сумма, составляющая определенный процент от оценочной стоимости проекта. Фиксированная сумма не меняется при изменении фактической стоимости, за исключением случаев, когда изменяется содержания проекта.

c. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF). Продавец получает возмещение оговоренных затрат за выполнение работ по контракту, а также заранее определенное вознаграждение и премию, выплачиваемую в случае достижения определенного уровня исполнения, оговоренного в контракте. В некоторых случаях при заключении контрактов такого типа оговаривается, что если конечные затраты оказываются ниже ожидаемых затрат, то сэкономленные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении.

        Контракты типа "Время и материалы". Контракты типа "Время и материалы" представляют собой гибридный тип контрактов, содержащих положения как контрактов с возмещением затрат, так и контрактов с фиксированной ценой. Такой тип контрактов имеет сходство с контрактом с возмещением затрат в том, что они допускают внесение изменений и поправок. На момент заключения контракта общая стоимость договора и точное количество предметов поставки еще не определены покупателем. Таким образом, общая стоимость таких контрактов может увеличиваться, как и в контрактах с возмещением затрат. Этот вид контрактов также имеет сходство с контрактами с фиксированной ценой. Например, в договоре могут быть установлены расценки за единицу поставки. Это возможно, когда покупатель и продавец договорились о ставках оплаты для определенной категории ресурсов.

На выбор вида контракта также оказывают влияние такие факторы, как требования, предъявляемые покупателем продавцу (например, стандартная или специальная версия продукта, отчетность по исполнению, подтверждение данных о затратах), а также иные факторы, оказывающие влияние на планирование (например, уровень конкуренции на рынке и уровень рисков). Более того, продавец может рассматривать некоторые их этих специфических требований как объекты дополнительных расходов. К другим соображениям относятся возможности будущих потенциальных закупок продукта или услуги этой командой проекта. Если такая потенциальная возможность может быть значительной, то продавцы могут пойти на снижение цены по сравнению с той, которую бы они запросили при отсутствии такого будущего потенциала. Это, безусловно, может снизить затраты на проект. Однако если покупатель дал такие обещания и затем их не выполнил, то это может привести к неприятным последствиям.

1.3 Планирование покупок и приобретений: выходы

.1 План управления поставками

План управления поставками содержит описание управления поставками, начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия контракта. План управления поставками может включать в себя следующие элементы:

        Используемые виды контрактов

        Кто будет готовить независимые оценки, и нужны ли они в качестве критериев оценок

        Операции, которые команда управления проектом может выполнить самостоятельно, если в составе исполняющей организации имеются отдел поставок, контрактов или закупок

        Стандартизованные контрактные документы, если они необходимы

        Управление несколькими поставщиками

        Координирование поставок с другими аспектам проекта (например, с отчетностью по соблюдению расписания и по исполнению проекта)

        Ограничения и допущения, способные оказать воздействие на планирование покупок и приобретений

        Отслеживание времени опережения, необходимого для закупки или получения предметов от продавцов, и координация графика поставок с разработкой расписания проекта

        Отслеживание решений "производить или покупать" и согласование их с процессами оценки ресурсов операций и разработкой расписания

        Установление для каждого контракта контрольных сроков сдачи результатов поставки и координация с процессами разработки расписания и контроля

        Определение необходимости гарантий выполнения контракта или заключения договоров страхования для снижения некоторых форм рисков проекта

        Предоставление продавцам инструкций для разработки и выполнения иерархической структуры работ по контракту

        Определение формы и формата для содержания работ контракта

        Осуществление выбора продавцов, если необходимо

        Определение метрик поставок, используемых для управления контрактами и оценки продавцов

План управления поставками может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от требований проекта. План управления поставками является вспомогательным элементом плана управления проектом (раздел 4.3).

.2 Содержание работ контракта

Каждое содержание работ контракта, применительно к предметам поставки или приобретения, содержит определение той части содержания проекта, которая включается в текст соответствующего контракта. Для каждого контракта содержание работы разрабатывается на основе описания содержания проекта, иерархической структуры работ проекта и словаря ИСР. В содержании работы контракта дается описание предмета приобретения со степенью детализации, достаточной для того, чтобы потенциальные поставщики могли определить, могут ли они поставить указанные предметы. Степень детализации описания может варьироваться в зависимости от природы предмета поставки, требований покупателя или предполагаемой формы контракта. В содержании работ контракта даются описания продуктов, услуг или результатов, которые продавцы должны поставить. В содержание работ контракта могут быть включены спецификации предметов поставки, желаемое количество, уровни качества, технические данные, период эксплуатации, местоположение работ и другие требования.

Содержание работ контракта предоставляется в письменном виде в понятной, полной и лаконичной форме. В него включаются описания всех необходимых сопутствующих услуг, например отчетность по исполнению и техническая поддержка поставляемого продукта после окончания проекта. В некоторых областях приложения к содержанию и формату содержания работ контракта предъявляются особые требования. Для каждого отдельного предмета поставки требуется отдельное содержание работ контракта, однако, несколько продуктов или услуг могут быть объединены в группы, а группа может рассматриваться как один предмет поставки в рамках одного содержания работ контракта.

В ходе процесса поставки содержание работы контракта может по необходимости пересматриваться и уточняться до тех пор, пока оно не войдет в состав подписанного контракта. Например, потенциальный поставщик предложил более эффективный подход или более дешевый продукт, чем изначально предполагалось.

.3 Решения "производить или покупать"

Решения "производить или покупать" представляют собой принятые и документально оформленные решения о том, какие продукты проекта, услуги или результаты будут либо приобретены на стороне, либо созданы командой проекта. Это может касаться решений о приобретении страховых полисов или гарантий выполнения контракта, предназначенных для того, чтобы иметь возможность противостоять некоторым известным рискам. Документ, содержащий решения "производить или покупать", может представлять собой просто список решений с краткой аргументацией. Эти решения могут повторяться до тех пор, пока последующие операции по поставкам не сделают необходимым выбор иного подхода.

.4 Запрошенные изменения

В процессе планирования покупок и приобретений может возникнуть необходимость в запрошенных изменениях плана управления проектом, входящих в него вспомогательных планов и других его элементов. В процессе общего управления изменениями запрошенные изменения тщательно проверяются и располагаются в определенном порядке.

2. Планирование контрактов

В процессе планирования контрактов происходит подготовка документов, необходимых для поддержки запроса информации у продавцов и выбора продавцов.

2.1 Планирование контрактов: входы

.1 План управления поставками

Описание см. в разделе 1.3.1.

.2 Содержание работ контракта

Описание см. в разделе 1.

.3 Решения "производить или покупать"

Решения "производить или покупать" (раздел 1) оформляются документально в виде списка предметов, подлежащих покупке или приобретению и подлежащих изготовлению силами команды проекта.

.4 План управления проектом План управления проектом содержит другие выходные документы планирования, которые могут изменяться и которые должны заново пересматриваться в ходе процесса разработки документации по поставкам. В частности, разработка документации по поставкам тесно связана с датами поставки, указанными в расписании проекта.

        Реестр рисков. Реестр рисков содержит информацию, относящуюся к рискам, например идентифицированные риски, основные причины возникновения рисков, лица, ответственные за риски, результаты анализов рисков, расстановка приоритетов рискам, категоризация рисков и меры реагирования на риски, предусмотренные процессом управления рисками.

        Контрактные соглашения, касающиеся рисков. Договоры о страховании, предоставлении услуг и другие, предусматривающие ответственность каждой из сторон по определенным рискам, в случае их возникновения.

        Требования к ресурсам операции.

        Расписание проекта.

        Оценка стоимости операций.

        Базовый план по стоимости.

2.2 Планирование контрактов: инструменты и методы

.1 Стандартные формы

К стандартным формам относятся стандартные контракты, стандартные описания предметов приобретения, договоры о неразглашении информации, контрольные списки критериев оценки предложений или стандартизованные версии всех частей необходимой документации по предложениям. В организациях, где заключают много контрактов, должны быть разработаны типовые формы многих из этих документов. Организации-покупатели и организации-продавцы, оперирующие предметами интеллектуальной собственности, должны гарантировать, что перед предоставлением другой стороне информации, являющейся интеллектуальной собственностью и имеющей отношение к проекту, все договоры о неразглашении информации должны быть одобрены и подписаны.

.2 Экспертная оценка

Описание см. в разделе 1.2.2.

2.3 Планирование контрактов: выходы

.1 Контрактные документы

Контрактные документы используются для поиска предложений от предполагаемых продавцов. В случаях, когда решение о выборе продавца зависит от цены (например, при покупке серийно выпускаемого или стандартного продукта), используют термины "заявка", "тендер" или "расценки". В случаях, когда приоритетными являются другие факторы (например, технические навыки или технологические решения), обычно используется термин "предложение". Но термины часто используются нестрого, поэтому не следует делать поспешных выводов, исходя из одного только названия документа. Различные виды контрактных документов обычно называются "приглашение к предложениям", "запрос предложения", "запрос расценок", "извещение о тендере", "приглашение к переговорам" и "первоначальный ответ подрядчика".

Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого продавца и облегчить себе задачу по оценке заявок, покупатель должен четко структурировать контрактные документы. Эти документы должны содержать описание желаемой формы представления предложений, содержание работ контракта, а также все необходимые условия контрактов (например, типовой проект контракта, условия конфиденциальности). В случае заключения контрактов с государственными органами, содержание и форма некоторой или всей документации на поставку может регламентироваться нормативным актом.

Сложность и уровень детализации контрактных документов должны быть адекватны объемам планируемых закупок или приобретений, а также степени возможных рисков. Контрактные документы должны быть достаточно точными, чтобы ответы были адекватными и их можно было сравнивать, но при этом достаточно гибкими, чтобы у продавцов была возможность предложить более эффективные способы удовлетворения сформулированных требований. Для этого можно предложить продавцам прислать предложение, полностью соответствующее запросу по ценам, и одновременно представить альтернативное решение в виде отдельного предложения.

Выпуск уведомления потенциальных продавцов с приглашением присылать предложения или принять участие в торгах делается официально согласно основным принципам организации заказчика. Это может предполагать публикацию запроса на цены в газетах, журналах, в государственных реестрах или в Интернете.

.2 Критерии оценки

Критерии оценки разрабатываются и используются для оценки или ранжирования предложений. Они могут быть объективными (например, "Претендент на должность менеджера проекта должен иметь сертификат профессионального менеджера проекта – PMP®" ) или субъективными (например, "Претендент на должность менеджера проекта должен иметь документальное подтверждение того, что у него есть опыт работы с такими проектами"). Критерии оценки часто включаются в документацию по поставкам.

Критерии оценки могут быть ограничены до уровня покупной цены, если предмет приобретения легко можно приобрести у нескольких поставщиков. В этом случае покупная цена включает в себя как стоимость предмета приобретения, так и дополнительные расходы, например, расходы на доставку.

Для определения стоимости более сложных продуктов или услуг можно определить и документально оформить другие критерии выбора, например:

        Понимание требований. Насколько хорошо предложение продавца соответствует требованиям содержания работ контракта?

        Общая стоимость или стоимость жизненного цикла. Способен ли выбранный продавец предложить самую низкую общую стоимость (стоимость приобретения плюс эксплуатационные расходы)?

        Технические возможности. Обладает ли данный поставщик необходимым опытом и квалификацией, и может ли он их приобрести?

        Управленческие возможности. Способен ли данный поставщик успешно выполнить проект при имеющемся управленческом опыте, и может ли он его развить?

        Технические возможности. Соответствуют ли предлагаемые поставщиком технические методологии, методы, решения и услуги требованиям документации по поставкам, или с их помощью можно получить более высокие результаты, нежели ожидалось?

        Финансовые возможности. Обладает ли поставщик необходимыми финансовыми ресурсами, и может ли он их получить?