Эффективные методы набора и отбора персонала в организации

Московский Государственный  Университет

имени М.В.Ломоносова

Экономический факультет

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

«ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                          Выполнила студентка

М402:

  Мирзоева Карина Владимировна

 Научный руководитель:

                                                                                              Доцент Семушкина С.Р.

 

 

 Москва

2011г.

                                     Содержание

 

Введение………………………………………………………………. 2

I. Глава 1. Эффективные методы набора и отбора персонала.

а) Раздел 1. Этапы найма и отбора…………………………. 4

    1. планирование потребностей в персонале
    2. анализ требований
    3. определение критериев отбора
    4. определение пакета вознаграждений
    5. объявление о вакантной должности
    6. Выбор «правильного» кандидата
    7. Введение в должность нового сотрудника
    8. Измерение, обзор и оценка процесса набора и отбора

б) Раздел 2. Внешние и внутренние источники найма......12

в) Раздел 3. Оценочные стандарты для методов отбора...16

    3.1 Достоверность

     3.2 Валидность

     3.3 Интерпретируемость

     3.4 Практичность

г) Раздел 4. Виды методов отбора…………………………20

        4.1 Первичные выявления на основе документов (резюме, анкеты, заявления)

                4.2 Интервью

                4.3 Тестирование

                 4.4 Ассесмент-центр

                 4.4 Альтернативные методы отбора

                 4.5 Выбор лучшего кандидата

 

   II. Глава 2. Процесс отбора на ООО МПЗ «Сетунь»…………54

    2.1 Методы отбора, применяемые на ООО МПЗ «Сетунь»

     2.2 Рекомендации для более эффективного отбора и набора персонала в

            компанию «Сетунь».

Заключение…………………………………………………..............61

Список использованной литературы..............................................63

Приложение.........................................................................................65

 

 

Введение

     Тема моей дипломной работы «Эффективные методы набора и отбора персонала в организации». Объектом исследования выпускной квалификационной работы является процесс отбора персонала в компании ООО МПЗ «Сетунь». Предметом исследования являются эффективные методы отбора и набора персонала. « Успешный отбор персонала зависит от результатов поиска специалистов, которые обладают как определенными навыками, опытом, уровнем квалификации, обеспечивающими достижение стоящих перед организацией целей, так и способностью внести положительный вклад в формирование ценностей и задач компании… Процесс набора персонала должен быть основан исключительно на способности выполнять работу, способности внести вклад в повышение эффективности деятельности организации и преумножить ее потенциал.» [1]

    Эффективность отбора означает скорость и качество достижения целей отбора и определяется следующими факторами. К ним относятся: рынок рабочей силы, параметры непосредственного окружения, местоположение организации.  На процесс отбора влияет рынок рабочей силы. Чем больше желающих, тем труднее осуществить отбор. На него влияют условия работы предприятия и имидж фирмы.

    На эффективность отбора оказывает влияние и местоположение организации, которая определяется демографическими и географическими факторами. Если предприятие расположено в крупном городе найти высококвалифицированный персонал достаточно легко. Еще один фактор – параметры непосредственного окружения. Администрация организации устанавливает цели отбора:  привлечение работников с высоким качеством работы, умеющих общаться с коллегами и клиентами.

    Решение по отбору персонала в небольших организация принимает менеджер соответствующего профиля. А в больших и среднего размера привлекаются линейный и функциональный менеджеры.  В крупных организациях этими вопросами занимается менеджер по найму. Менеджеры должны обеспечивать правомерный и не дискриминационный характер процессов найма рабочей силы.

   Работа менеджера по подбору персонала мне кажется очень интересной и важной. Ведь от профессионализма этого человека зависит деятельность всей компании. В наше время эта профессия стала неотъемлемой частью любого бизнеса. Конкурентоспособность любой компании напрямую связана с качеством персонала, работающего в ней, перспективность и востребованность профессии рекрутера налицо. И, как и в любой другой сфере, будущее за профессионалами.

    В своей работе я хотела бы проанализировать основные методы отбора, применяемые в нашей стране и на основании этого выявить наиболее эффективные. Тема  «эффективные методы набора и отбора персонала» является актуальной, так как эффективность деятельности фирмы зависит в первую очередь от профессионализма ее сотрудников. Мотивированные, обученные люди, обладающие необходимой для данной работы и данной организации компетенциями в очень большой степени определяют успех организации. Актуальность темы также подкрепляется экономической составляющей вопроса. Набор на работу подходящих кандидатов с первой попытки может оказаться для компании работодателя очень выгодным, так как считается, что экономические выгоды от этого могут достигать 6-20% от обычного уровня производительности компании. В некоторых случаях (особенно это актуально для небольших компаний) правильный отбор персонала может стать решающим фактором для компании: будет ли она получать прибыль или нести убытки.

    Данная тема не является до конца разработанной, так как многие менеджеры по персоналу опираются в своей работе на привычные методы отбора, не используя, все имеющиеся в настоящее время возможности.

    На фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренцией, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопроса об отборе персонала расточительно: например вместо того, чтобы сначала разобрать процедуру отбора персонала, позволяющего нанять подходящего кандидата, компании предпочтут положиться на подход «время покажет». Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, а лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу.

    Цель моей работы – выявить наиболее эффективные современные методы отбора. Для достижения данной цели мною были поставлены следующие задачи:

  • ознакомиться с этапами найма и отбора;
  • изучить внешние и внутренние источники найма;
  • проанализировать методы отбора, применяемые в организациях;
  • принять участие в работе кадрового отдела ООО «Сетунь»;
  • ознакомиться с методами отбора, применяемыми в этой компании;
  • предложить методы, позволяющие повысить эффективность работы менеджера по персоналу на ООО «Сетунь».

 

 

 

 

Глава 1. Эффективные  методы набора и отбора персонала.

 

а) Раздел 1. Этапы найма и отбора.

 

1.1 Планирование потребностей  в персонале

   Процесс отбора персонала является одним из самых необходимых и важных в жизни любой организации. Из-за больших затрат перед менеджером встает задача – оптимизировать его, сделать максимально эффективным без потери качества. Поэтому очень важно правильно планировать потребности в персонале.

1. Именно поэтому первым этапом  найма и отбора является планирование потребностей в персонале.

   Задача определения количественной потребности в персонале сводится к расчету необходимой численности работников на период времени. Планирование потребностей зависит от штатного расписания, плана замещения вакантных должностей , данных об имеющихся рабочих местах.

График 1. Планирование потребностей в персонале. Источник [3]

 


 

 

При кадровом планировании очень важно  определить численность. Для определения  оптимальной численности необходимо использовать следующие методы:

  1. Экспертных оценок. Здесь учитывается опыт руководителей, оценивающих потребность в персонале свонго подразделения
  2. Бенчмаркинга – сбора и сравнения численности персонала с численностью подобных подразделений конкурентных компаний.
  3. Внутренней оценки – сбор и сравнение численности персонала с численностью аналогичных подразделений своей компании7

К более трудоемким методам относятся:

  1. Фотографии рабочего дня.
  2. Факторное нормирование – установление связей между основными факторами деятельности предприятия и численностью,  которая является необходимой для выполнения процессов.

 

Таблица 1. Сравнение методов оценки численности персонала.

Плюсы и минусы метода

Бенчмаркинг/ экспертный

ФРД

Факторный метод

Плюсы

Быстро, просто

Позволяет оптимизировать конкретный производственный процесс

Позволяет быстро масштабировать в  рамках компании; применим для нетиповых  операций;

прогностичен;

устойчив к изменению оргструктуры

Минусы

Ненадежность информации; сложность  учета разных условий работы

Долго делать;

Не применим для редко повторяющихся процессов

Не применим для компании без  филиалов


Источник [3]

Планирование является одним из признаков высокой культуры менеджмента  компании. Оно позволяет:

    1. Спрогнозировать количество вакансий
    2. Определить оптимальные сроки закрытия вакансии
    3. Спрогнозировать загрузку менеджеров по персоналу
    4. На основании спланированных мероприятий по привлечению и подбору подготовить оптимальный бюджет на поиск и оценку

 

1.2 Анализ требований

    Вторым важным этапом в процессе набора и отбора персонала является анализ требований. Отправной точкой для нахождения лучшего кандидата на вакантную должность является определение критериев отбора. А они определяются после проведения анализа требований.

« Сущность анализа процесса набора и отбора персонала заключается в систематическом сборе информации. Майкл Армстронг (1966) определяет четыре основных метода сбора данных:

  • Анализ содержания работы. Заключается в сборе информации о содержании работы, касающейся знаний, навыков и умений, необходимых для ее выполнения, сюда также относятся критерии подотчетности и эффективности, обязанности, организационные факторы, факторы мотивации, профессионального развития и факторы среды.
  • Анализ роли.  Задействует расширенные поведенческие аспекты, больше связанные с ролью, чем с определенными функциями. При совмещении обязанностей исполнитель может выполнять несколько различных работ, выполнение которых требует тех же навыков и характеристик, например, умения работать с другими людьми, гибкость и хорошие навыки общения.
  • Анализ характеристик. Включает анализ требований к знаниям, уровню квалификации и опыту.
  • Анализ компетентности. Включает анализ ожидаемых результатов производительности на рабочем месте и определенных стандартных требований, которым должен отвечать кандидат, также предполагает анализ аспектов поведенческой компетенции, то есть характерных особенностей личности, которые влияют на выполнение той или иной роли.». [1]

 

1.3 Определение критериев  отбора.

    Существуют разные способы определения критериев. К ним относятся:

       1). Должностные  инструкции.

 В них входят задачи, обязанности,  значение выполнения работы для  организации. В них должны отражаться  действительные положения вещей  и важные аспекты работы.

      2). Вторым способом  определения критериев является определение роли.

Определение роли рассматривает то, что и как выполняет сотрудник. Традиция общего определения роли дает возможность установить критерии отбора персонала, применимые не только в отношении  конкретного вида работы. Определения  придают компании большую гибкость.

     3). Третий способ определения  критериев – определение личностных  характеристик. 

Оно позволяет беспристрастно и  методично оценить кандидата. Определение  личностных характеристик должно содержать:

  • уровень квалификации;
  • навыки, умения, знания, опыт, пригодность;
  • личные качества, необходимые для выполнения работы.

Чаще всего используют формат личностных характеристик, основанных на «Плане семи пунктов» Роджера (Rodger, A.,1952).

Таблица 2. «План семи пунктов Роджера»

«План  семи пунктов» Роджера

Возможные области дискриминации

Физические данные, внешность

Установление неоправданных стандартов.

Уровень образования

Неоправданно завышенные требования, например, ученой степени в том  случае, когда достаточен уровень  «А».

Общий уровень развития

Сложно измерить. Возможно определение  с помощью тестов, которые сами по себе могут быть необъективными и необоснованными.

Особые качества

Образование, условия, поощрение занятий  различными видами деятельности для  девочек и мальчиков приводит  возникновению и к увеличению различий. Важно определить необходимые качества и в соответствии с установленными критериями объективно оценивать каждую кандидатуру.

Интересы

Среди личностных характеристик должны быть отражены только интересы, способствующие успешному выполнению работы; у кандидатов, имеющих обязанности перед семьей или зависимых от них членов семьи, может не оставаться времени на досуг.

Характер

Многообразие общества может отразиться и на требованиях, предъявляемых  к работе. Слишком узкое определение может повлечь необоснованное исключение некоторых кандидатов.

Обстоятельства

Справедливо и законно убедиться  в том, что все кандидаты знают  требования, предъявляемые к работе, и могут им соответствовать. Обстоятельства должны включать только то, что имеет непосредственное отношение к работе.


Источник  [1]

4). Критериями отбора являются  черты характера, навыки, которыми  должны обладать кандидаты на должность. Они могут включать:

    • наличие хороших навыков межличностного общения;
    • организованность;
    • умение работать в команде;
    • умение делать выводы, учиться на ошибках.

 

5).  Пятый критерий отбора  – определение уровня компетентности.  Митрани и Далцил (1993) определяют  компетентность как «лежащее  в основе личности характерное  качество, которое определяет  эффективное и высококачественное исполнение работы.»[1]

Особое значение придается следующим  качествам:

  • лидерство;
  • знание бизнеса;
  • навыки в работе с клиентами;
  • способность управлять рабочим процессом;
  • стимул, мотивация;
  • умение убеждать;
  • способность к адаптации;
  • приверженность переменам.

Очень важным фактором для определения  уровня компетенции при отборе персонала  является то, что особое внимание уделяется  оценке кандидатуры в соответствии с качествами , а не с уровнем  квалификации, образования и опыта. Это позволит уйти от дискриминационного подхода к кандидатам с различной трудовой биографией.

 

1.4 Определение пакета вознаграждений.

   Пакет вознаграждений включает заработную плату и поощрительные выплаты. Размер пакета вознаграждения определяется платежеспособностью организации, внутренними обстоятельствами, политикой в сфере вознаграждения, установившейся структурой. Справедливая оплата принимает во внимание рыночные ставки и соотношение пакетов вознаграждений внутри организаций. Необходимо придерживаться требований законодательства относительно равной оплаты труда. Политика набора и отбора персонала, придерживающегося соблюдения равных условий продвижения и профессионального роста всех сотрудников, играет важную роль в предотвращении проявлений дискриминационного характера по отношению к лицам женского пола и группы меньшинств.

 

1.5  Объявление о  вакантной должности.

    В эффективном объявлении о вакансии входит заголовок, ссылка на заработную плату, местоположение, название должности, должностные обязанности, сектор промышленности, требования к кандидату. Объявления о вакансиях должны быть обращены ко всем секторам общества и использовать позитивные визуальные образы. Мониторинг обращений по объявлениям играет очень большую роль, так как дает ценную информацию о реакции на объявления, многообразии кандидатов, уровне затрат.

« Объявления должны быть ясными, краткими и содержать максимум информации:

  • требования к работе или роли;
  • основные и желательные критерии, которым должен соответствовать кандидат;
  • характер деятельности организации;
  • местоположение;
  • пакет вознаграждения;
  • срок контракта;
  • процедура подачи заявления.» [1]

Организации пользуются услугами агентств по трудоустройству, в которых важно  применять те же принципы, которые  используются в процессах набора и отбора персонала самой компанией.

 

1.6 Выбор «правильного»  кандидата

   При систематическом отборе персонала высока вероятность того, что он является эффективным и объективным. Все методы набора персонала должны быть подтверждены практическими результатами и постоянно пересматриваться, что позволит измерить аспекты, которые нужно измерить (достоверность) и обеспечить объективность подходов и методов. Решение о отборе принимаются на основании определенных методик и подготовки специалистов. «Как свидетельствуют  результаты исследований,  проведенных французскими учеными, научная обоснованность многих методов  отбора является довольно сомнительной и, следовательно, их следует использовать с осторожностью.

 

Таблица 3. Источник [1]

Высокая степень достоверности

  • Пример  практической деятельности
  • Проверка способностей
  • Результаты, полученные центром по оценке персонала
  • Когнитивный тест

Средняя степень достоверности

Биографические данные

Низкая степень достоверности

  • Рекомендательные письма
  • Интервью
  • Проверка личных качеств работника
  • Самооценка

Недостоверно

  • Графология
  • Астрология

 

   Вероятность выбора лучшего кандидата будет выше при применении нескольких методов отбора. Главная задача – оценить кандидатов в соответствии с определенными для данного случая критериями отбора.

 

1.7 Введение в должность  нового сотрудника

    Процесс введения в должность является очень важным в процессе набора и отбора персонала. Целью введения в должность является оказание помощи новым сотрудникам в адаптации на новом месте и в организации и интеграции в состав группы. Важнейшей задачей является и предотвращение ухода сотрудника на раннем этапе. В течение первых 6 недель, по результатам исследований, новые сотрудники переживают «кризис введения в должность».  «Для того чтобы новый сотрудник чувствовал себя в организации комфортно, Кандола и Фуллертон (Kandola and Fullerton, 1994) предлагают следующее:

    • Более опытный сотрудник может помогать новому сотруднику, руководить его действиями, выступая в роли наставника, - в этой ситуации могут быть подключены и сети сотрудников, в которым может присоединиться новичок;
    • Следует обеспечить соответствующий уровень подготовки менеджеров по вопросам внедрения в должность и удостовериться в том, что менеджеры понимают значение периода адаптации, особенно для сотрудников, принадлежащих к меньшинствам.» [1]

«Контрольный перечень» вопросов процесса введения в должность включает следующее:

  • Определение задач;
  • Описание ожиданий;
  • Объяснение методов отбора;
  • Внутренняя информация;
  • Вопросы безопасности;
  • Информация о заработной плате;
  • Условие работы;
  • Льготы сотрудникам;
  • Профессиональное развитие сотрудника;
  • Корпоративная культура, ценности, структура;
  • Отрасль производительности.

   Необходимо, чтобы менеджеры регулярно посещали новых сотрудников и были в курсе их адаптации. Это позволит избежать увольнений сотрудников в первые недели их пребывания в организации.

 

1.8 Измерение, обзор  и оценка процесса набора и  отбора

   Для наибольшей эффективности необходимо регулярно проводить проверку и оценку процесса набора и отбора. Очень важно поощрять сотрудника к более активному участию в деятельности организации. Необходимо анализировать информацию «статистические данные, полученные с помощью форм мониторинга и на основании информации, полученной из заявлений.  Ценным источником информации может быть и проведение собеседований с увольняющимися сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

б) Раздел 2. Внешние и внутренние источники найма.

   Существует 2 возможных источника набора: внутренний ( из работников организации) и внешний ( из людей не из этой организации).

«К внутренним источникам относятся:

  • Кадровый резерв компании;
  • Другие сотрудники компании;
  • Круг общения персонала/личные контакты;
  • Бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходимо организовать работу менеджеров по подбору в следующих направлениях:

  • Проведение дней открытых дверей;
  • Практики и стажировки сотрудников в других подразделениях;
  • Внутрикорпоративные информационные доски объявлений/ Интернет/ корпоративная газета;
  • Корпоративные профессиональные конкурсы.» [3]

Организации используют внешние и  внутренние источники найма.

График 2. Источники привлечения персонала. Источник [2]

 


 

 

 

 

Таблица 4. Сравнение источников набора

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренний

Работник видят заразительные  примеры реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Известны достоинства и недостатки работника.

Сокращение затрат на прием.

Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников.

«Семейственность», приводящая застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.

Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.

Внешний

Выбор из большего числа кандидатов.

Появление новых идей и примеров работы.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Долгий период привыкания.

Ухудшение морального климата среди  давно работающих.

Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.


Источник [2]

    Внутренним источником следует уделять большое значение. Если разумно использовать человеческие ресурсы предприятия, можно обойтись без нового набора. В организациях используется метод извещения всех работников о вакантных должностях путем развешивания объявлений, бюллетеней. Таким образом, можно продвигать старых работников по служебной лестнице.

    При подборе работников на должностную работу можно использовать внутреннее совмещение должностей.

   К внешним источникам относятся частные агентства по найму, администрация учебных заведений, государственные службы по трудоустройству. Важным аспектом работ по набору может стать «Качество набора» - примерная оценка уровня приглашенных и нанимаемых работников.

Оценка качества набранных работников рассчитывается так:

«Kn = (Pk + Пp + Op ) : Ч,

где P – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

Пp – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года,

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.» [2]

Кроме того, к внешним источникам относятся разнообразные печатные издания. Существует несколько групп печатных СМИ:

    1. Издания, ориентированные на читателей той или иной профессиональной области.
    2. Издания, ориентированные на поиск работы.

   Они направлены на привлечение персонала, претендующего на должности, не требующие высокой квалификации. Поиск технического персонала можно осуществлять с помощью разнообразных районных газет. Для набора персонала активно используется сайт организации, где помещают объявление об открытии вакансий.

   Кроме того, нельзя исключать и личные связи работников организации, а также профессиональные сообщества. В настоящее время едва ли не каждая сфера бизнеса имеет собственные объединения, сайты в интернете. Среди членов профессиональных сообществ есть возможность найти рекомендателей, объективно характеризующих кандидата.  Нельзя исключать и возможности, предоставляемые интернетом. Там размещаются резюме соискателей. Большей популярностью пользуются сайты Rabota.ru, hn.ru (headhunter.ru), superjob.ru, joblist.ru.  Для поиска уникальных профессионалов можно использовать технологии хэдхантинга или прямого поиска кандидатов. Для поиска такого специалиста приглашается рекрутер-фрилансер или специализирующийся на хэдхантинге и прямом поиске рекрутер кадрового агентства. Сейчас активно используются и социальные сети. Они позволяют собирать дополнительные данные о соискателях и распространять информацию о вакансии среди определенных групп респондентов.

 

 

 

 

 

 

График 3 Методы привлечения сотрудников  в различных отраслях,%

Источник [3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

в) Раздел 3. Оценочные стандарты для методов отбора

    К оценочным стандартам относятся достоверность, валидность, интерпретируемость и практичность.

3.1) Достоверность

    Чтобы специалистам по  персоналу довериться результатам  отбора, им важно иметь достоверные результаты измерения. Устойчивость результатов измерения – фундаментальное понятие. Именно устойчивость результатов измерения составляет основу достоверности – очень важного критерия оценки любого метода отбора. «Если есть два разных варианта одного и того же теста или процедуры отбора, коэффициент достоверности может быть оценен путем корреляции показателей обоих вариантов. Этот тип достоверности называется «достоверность параллельных форм», но он считается непрактичным для большинства целей из-за дорогостоящего, отнимающего много времени процесса, необходимого для разработки двух отдельных форм средства измерения. Поэтому метод параллельных форм обычно используется, когда два варианта теста уже существуют по другой причине. Чаще используемый метод, основанный на логике параллельных форм – метод внутренней последовательности. Вместо разработки двух параллельных форм одного теста один тест делится на две части. Затем показатели двух частей коррелируют один с другим. Главное преимущество этой формы достоверности заключается в ее удобстве, приводящем к более низким суммарным затратам. Тем не менее важно осознавать, что у этой формы достоверности могут быть некоторые ограничения. Простое разделение количества статей пополам в любой данной шкале приводит к снижению оценок достоверности, потому что короткие шкалы менее достоверны, чем длинные. Из всех различных методов оценки достоверности теста чаще всего издатели тестов останавливают свой выбор на методе внутренней последовательности, используя индекс Альфа Кронбаха или индекс Кюдера – Ричардсона.»[4] Другой важной формой достоверности является достоверность оценщиков, используемая для определения уровня согласия между оценщиками. В основном она используется для интервью или других методов. Как правило, оценщики обучены пользоваться точно выраженной системой количественных показателей. Два оценщика подсчитывают небольшую репрезентативную выборку результатов. Любые расхождения обсуждаются до тех пор, пока оба не придут к согласию по поводу того, как подсчитывать отдельные аспекты. Затем оба оценщика независимо друг от друга подсчитывают полную выборку претендентов. Показатели, полученные одним оценщиком, затем сопоставляются с показателями другого. Очень важно выявить ту характеристику оценки, которая снижает коэффициент достоверности, и решить появившиеся проблемы. В случае использования недостоверных средств измерения могут быть сделаны дорогостоящие ошибки.

Эффективные методы набора и отбора персонала в организации