Анализ факторов разработки конкурентной стратегии туристической фирмы ООО «Виктория Тревел»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

С постепенным выходом  из экономического кризиса в нашей  стране широко развивается туристический бизнес.

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и важная часть жизни людей. Он охватывает отношения человека с окружающей его внешней средой. Следовательно, туризм – это совокупность отношений, связей и явлений, сопровождающих поездку и пребывание людей в местах, не являющихся местами их постоянного или длительного проживания и не связанных с их трудовой деятельностью.

Туризм – отрасль  экономики, включающая в себе деятельность туристических организаторов, агентов и посредников. Большинство из нас периодически путешествуют, кто-то раз в год, кто-то реже или чаще. Но всех нас объединяет желание увидеть своими глазами египетские пирамиды, которые мы видели только в учебнике по истории, Эйфелеву башню, коралловые рифы, которые видели по телевизору. Те люди, в которых присутствует дух путешественника, романтика и являются постоянными клиентами туристических фирм.

По всей России туризм настолько раскинул свои сети, что, кажется, не осталось ни одного забытого уголка земли. В каждой области, в каждом городе работают множество фирм, и все они стремятся привлечь как можно большее количество клиентов. Каждая из туристических фирм осуществляет ряд мероприятий: это маркетинговые исследования, применение факторного анализа для разработки конкурентных стратегий. Конкуренция вынуждает постоянно искать новые методы для завоевания и удержания своего положения в этой сфере бизнеса.

Целью данной работы является анализ факторов разработки конкурентной стратегии туристической фирмы ООО «Виктория Тревел», направленной на обеспечение устойчивого положения предприятия на рынке.

Задачами работы являются:

– анализ теоретических подходов к разработке стратегии;

– анализ конкурентного окружения предприятия ООО «Виктория Тревел»;

– разработка мероприятий по совершенствованию стратегического развития бизнеса для ООО «Виктория Тревел».

В работе был проведен анализ туристического рынка г. Екатеринбург, анализ цепочки ценностей, анализ сильных и слабых сторон ООО «Виктория Тревел», анализ потребителей. В качестве основных направлений анализа в работе были использованы данные предприятия за 2012 год.

 В ходе работы  был выявлен ряд недостатков  в деятельности предприятия. Разработаны  основные направления по устранению  этих недостатков, а также разработаны  мероприятия для привлечения  большего числа клиентов.

Рекомендации, содержащиеся в работе, можно применить на практике для улучшения финансового состояния  ООО «Виктория Тревел». Методика проведения анализа может применяться практически для любой туристической фирмы.

Данный анализ на предприятии был проведен впервые. В работе использовались анкетирование и телефонный опрос, а также новый метод оценки работы организации – метод идеальной точки. Этот метод основан на использовании анализа результатов анкетирования потребителей, которые пользовались туристическими услугами.

Мероприятия, которые  будут предложены в процессе работы, должны обеспечить положительный экономический эффект для туристической фирмы и рост потенциальных клиентов. Увеличение числа потребителей данного вида услуг будет способствовать росту финансового состояния фирмы.

1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ бизнеса турфирмы

1.1 Основные понятия стратегии развития бизнеса

Понятие конкуренции, как  и маркетинга, многозначно, поэтому  универсального ее определения не существует. Конкуренция – это соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция – это и механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства [2].

Являясь атрибутом рынка, конкуренция естественно возникает  из рынка и одновременно служит непременным  условием его существования и развития.

Конкурентные тенденции  на развитом рынке, как показывает практика, существенно устойчивее и сильнее, чем монополистические. Победителями в конкуренции оказываются и крупные, и мелкие, и сильные, а порой и слабые фирмы. Монополия не вытесняет конкуренцию, поскольку борющиеся между собой фирмы являются весьма разными. Нельзя свести конкуренцию лишь к борьбе сильного против слабого – в таком случае сверхмощные монополии действительно вытеснили бы всех более слабых соперников.

В реальности конкуренция  имеет более сложную основу. Каждому  типу хозяйственных единиц присущи свои особенности: у ведущих мощных монополий – это сила, у мелких фирм – гибкость, у специализированных организаций – приспособленность к особым сегментам и «нишам» рынка, у фирм-новаторов – преимущества первооткрывателей и т.д. В конкретных рыночных ситуациях решающее преимущество получает то одно, то другое качество.

Деятельность любой  хозяйственной единицы в условиях конкуренции подвергается двойному контролю: внутреннему непосредственному

контролю в рамках фирмы и внешнему опосредствованному контролю на рынке со стороны фирм-конкурентов, через конечные результаты рыночной деятельности. Вторая форма контроля является жесткой, но беспристрастной. Беспристрастность и объективность оценки возможностей любой хозяйственной единицы определяется тем, что, в конечном счете, эту оценку проводит покупатель, который, руководствуясь собственными интересами, отдает предпочтение товарам того или иного конкурента [8].

Конкуренция – это самый эффективный и дешевый метод экономического контроля, ибо стоит обществу минимальных затрат. Такого рода контроль, как упоминалось, постоянно заставляет производителя сокращать издержки производства и цен, увеличивать объем сбыта, бороться за заказы и потребителя, улучшать качество продукции.

Однако не всякая конкуренция способствует эффективному функционированию рынка – недобросовестная конкуренция оказывает негативное воздействие на экономику. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» запрещает недобросовестную конкуренцию, для которой характерно распространение ложных, неточных и искаженных сведений, способных нанести ущерб другим хозяйствующим субъектам; самовольное использование товарных знаков фирменных наименований, маркировки и внешнего оформления товаров других фирм; получение, использование, разглашение научно-технической, производственной, коммерческой и иной информации без согласия ее владельцев и т.п. [9].

С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность (КСП) товара, фирмы-товаропроизводителя, отрасли, национальной экономики. Универсального, общепринятого определения КСП не существует. Обычно под КСП понимается способность экономики страны, отрасли, хозяйственной единицы опережать соперника в достижении поставленных экономических целей.

Важнейший показатель КСП  экономического объекта любого уровня – наличие у него конкурентных преимуществ, т.е. качеств, которые отсутствуют или менее выражены у соперников.

КСП фирмы (предприятия) – это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у фирмы средств, включая маркетинговые. Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости фирмы, ее умении эффективно использовать свой производственный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал [9].

Иначе говоря, показатель КСП для любой фирмы отражает совокупные итоги работы практически всех ее подразделений (т.е. состояние ее внутренней среды), а также ее реакцию на изменения внешних факторов воздействия. При этом, особо значима способность фирмы оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей (потребителей), их вкусов и предпочтений.

Конкурентная стратегия определяет, каким образом бизнес собирается конкурировать на рынке, который он выбрал для обслуживания. Такая стратегия обеспечивает общий концептуальный подход, который придает значимость всем отдельным функциональным видам деятельности и программам, реализуемым компанией. В этом отношении эффективные стратегии должны быть хорошо выражены, как по намерениям действовать, так и по общему направлению развития. Если же стратегия излишне изощрена и усложнена, ее основные составляющие не будут хорошо поняты и, следовательно, правильно реализованы в подразделениях этой организации. Естественно, это отрицательно скажется на ее показателях деятельности на рынке, так как в этом случае она посылает потребителям противоречивые сигналы [8].

Стратегии – это фактически заявления о направлениях деятельности, а не подробные, шаг за шагом, планы действий. Направление задается тремя выборами:

– сферы деятельности: рынков, которые предполагается об 
служивать, и потребительских сегментов, которые необходимо заполучить;

– преимущества: позицией, которая отличает данный бизнес 
от конкурентов;

– доступа: коммуникациями и каналами дистрибуции, применяемыми для выхода на заданный рынок [13].

Первая  ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой ^{для себя» (рис.1) [4].}

Факторы конкуренции  Майкла Портера

Рис. 1

^{Вот эти пять конкурентных сил:}

1. ^{Угроза появления в отрасли новых конкурентов;}
2. Способность покупателей добиваться снижения цен;
3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг;
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

^{Последующий раздел посвящен рассмотрению одного из этих факторов.}

^{1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии развития бизнеса}

Сегмент рынка – группа существующих или потенциальных  покупателей, имеющих общую характеристику по отношению к их ответной реакции  на рыночные стимулы поставщика [2].

Основные характеристики сегмента:

1. Размер, покупательская способность и характеристики должны быть измеримы;
2. Составляющие сегмента должны быть похожи друг на друга в поведении и характеристиках, четко отличаться от членов другого сегмента;
3. Сегмент должен быть доступным для продажи и стимулирования сбыта;
4. Размер сегмента должен быть достаточно велик по численности и платежеспособному спросу, чтобы работа с ним был прибыльной.

Мероприятия целевого рынка  включают в себя: сегментирование, нацеливание, позиционирование.

Сегментирование рынка  – выделение в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей, различающихся по своим потребностям, характеристикам или поведению, для обслуживания которых могут потребоваться определенные товары и соответствующие им маркетинговые усилия.

Нацеливание (выбор целевых рынков) – процесс оценки привлекательности каждого сегмента рынка и выбор одного или нескольких сегментов для освоения.

Позиционирование товара (услуги) – комплекс мер, благодаря  которым в сознании целевых потребителей данный товар (услуга) по отношению к конкурирующим товарам занимает собственное, отличное от других и выгодное для фирмы место, включая формирование конкурентоспособной позиции товара и детализированного маркетингового плана для него.

Критерии сегментирования  представлены в таблице 1.

Таблица 1

Критерии сегментирования

Исходя из рассмотренных  критериев, необходимо выполнять следующие  рекомендации:

– для каждого отдельного сегмента должен быть создан особый товар;

– сконцентрировать ресурсы  организации для эффективной  работы с

несколькими сегментами рынка;

– выбрать сегмент  по привлекательности потребителей и способности превзойти конкурентов, работающих на этом сегменте.

Данные критерии дают информацию о том, какие конкурентные стратегии использовать и на какую категорию потребителей должна ориентироваться фирма.

Согласно модели Портера зависимость  между долей на рынке и прибыльностью носит U – образны характер. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой – либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме необязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Компания, имеющая большую долю рынка, добивается успеха за счет преимуществ по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществами по общим издержкам.

Руководство организации должно определить с кем действительно

конкурирует данная организация.

Первый шаг в определении  приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу [1].

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли (доля рынка более 40%). Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных pacпpeделительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающаяся оборона.

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее (например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию).

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия [1].

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая  борется за увеличение своей рыночной доли (доля рынка около 30%), за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта.

Выделяют пять типов  атаковых стратегий:

1. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия»;
2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов;
3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен;
4. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента;
5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

При выборе стратегий завоевания преимуществ в конкурентной борьбе стараются воспользоваться возможностями, предоставляемыми стратегическими окнами, характеризующими новые возможности, появляющиеся перед организациями в результате внезапных, непредсказуемых изменений внешней среды. К основным причинам открытия стратегических окон относятся следующие: новые технологии, новые сегменты рынка, новые каналы распределения, переориентация рынка из-за изменения спроса, новое законодательство, валютно-финансовые потрясения. В условиях появления новых стратегических окон задача рыночных лидеров заключается в том, чтобы «захлопнуть» стратегическое окно, прежде чем конкуренты закрепятся на рынке, а задача рыночный претендентов – воспользоваться появившимся шансом [1].

Рыночный последователь  – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю (доля рынка около 20%), не принимая рискованных решений.

Однако это не говорит  о том, что рыночный последователь  должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами [1].

Организации, действующие  в рыночной нише (доля рынка около 10%), обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов [1].

Анализ конкурентов.

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции организации  в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

В отличие от фирм, производящих товары, которые можно потрогать и увидеть, фирмы, работающие в сфере услуг, сталкиваются с конкуренцией более сложной структуры, т.к. услуга является неосязаемой и не приводит к владению собственностью [11].

 Услуга – любая  деятельность или благо, которую  одна сторона может предложить другой. Туристическая фирма работает на потребительском рынке с высокой степенью контактности, где услуга направлена на человека. Эта услуга должна быть высококвалифицированной, оказываемой людьми.