Анализ развития персонала на современном предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….6

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА……………8

1.1 Сущность и инструменты развития персонала………………...............8

1.2 Методы исследования развития персонала…………………………...24

1.3 Российский  и зарубежный опыт развития персонала………..……..32

II. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ ООО «НОВЭКС»………………………………………………………………………..32

2.1 Общая характеристика  предприятия торговли ООО «НОВЭКС…...32

2.2 Анализ экономических показателей предприятия торговли ООО «НОВЭКС»………………………………………………………………………..36

2.3 Анализ системы  управления персоналом предприятия торговли ООО «НОВЭКС»………………………………………………………………..………43

2.4 Найм персонала  на предприятие торговли ООО  «НОВЭКС»…….55

 III. АНАЛИЗСИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛАНА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ ООО «НОВЭКС»………………………………….………………60

3.1 Адаптация нового сотрудника на предприятии ООО «НОВЭКС»…..60

3.2 Обучение персонала предприятия ООО «НОВЭКС»…………………66

3.3 Управление деловой карьерой на предприятии ООО «НОВЭКС»…..70

IV. РЕШЕНИЕПРОБЛЕМЫ ПО РАЗРАБОТКЕМЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮРАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛАПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ ООО «НОВЭКС»…………………………………………………..73

4.1 Мероприятия и предложения по совершенствованию развития персонала……..…………………………………………………………………..73

4.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий……………..80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..84

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….88

ПРИЛОЖЕНИЕ  А Классификация сотрудников  по типу восприятия информации

ПРИЛОЖЕНИЕ  В Динамика технико-экономических  показателей предприятия  торговли ООО «НОВЭКС» за 2010-2012г

ПРИЛОЖЕНИЕ  С Бухгалтерский баланс

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящей  дипломной работе проанализированы вопросы, связанные с проблемой  развития персонала на современном  предприятии.

Эффективность функционирования подавляющего большинства во многом определяется тем, насколько слаженно, результативно работают их сотрудники, насколько они соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Огромное значение для фирмы имеет, не сталкивается ли она с проблемой текучести кадров, есть ли недостатки в системе обучения персонала, каков морально-психологический климат в коллективе и т.п.

От того, насколько  удачно выполняется работа по развитию персоналом, зависит не только прибыльность фирмы, но и перспективы ее развития, а часто и сам вопрос об ее дальнейшем существовании.

Развитие персоналом (в качестве элементов) включает в  себя сам персонал, лиц, осуществляющих развитие персоналом (менеджеров по персоналу, отдел кадров, любых работников, осуществляющих на предприятии те или  иные функции, связанные с управлением людьми), а также (в качестве связей между элементами) действующие на предприятии документы (например, должностные инструкции, приказы), принятые методы руководства, сложившийся стиль развития, традиции и т.п. Поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений. 

Цель исследования: провести анализ развития персонала предприятия торговли и разработать мероприятия по совершенствованию развития персонала на современном предприятии.

Объект исследования: процесс развития персонала предприятия торговли.

Предмет исследования: факторы успешного развития персонала  предприятия торговли.

Задачи:

- изучить и  проанализировать литературные  источники по развитию персонала;

- изучить и  проанализировать теоретические  аспекты системы работы с персоналом;

- выявить и  изучить характеристику предприятия  ООО «НОВЭКС»;

- провести анализ  системы развития персонала предприятия  ООО «НОВЭКС»;

- разработать  мероприятия по совершенствованию  развития персонала предприятия  ООО «НОВЭКС»;

- решить проблемы  по разработке мероприятий по совершенствованию развития персонала предприятия ООО «НОВЭКС».

Методы исследования: наблюдение, анкетирование, математический.

Данный вопрос широко и разнообразно освещен во многих литературных источниках Аскарова В.В., Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Грачев М.В., Дырин С., Кальницкая И.В., Кибанов А., Котова Л.Р., Либерман К., Мильнер М.Х., Мурашова Е., Прокопьев А.В., Синявец Т., Соломатина Н.А., Шекшня С.В. и другие.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

 

1. Сущность и инструменты развития персонала

 

Под развитием персонала понимается система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала  должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Для этого на предприятии должна существовать система развития персонала.

Исходя из этого развитие персонала понимается как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты  деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности, как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов [11, с. 21].

Основываясь на методологии  системного подхода и принципах  управления проектами управление развитием  персонала трактуется как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его  роли до уровня стратегической функции  является более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим  образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным  на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое [13, с. 42].

Выделим цель развития персонала это повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала [10, с. 32]:

- целостность системы  развития, преемственность различных  видов и форм развития персонала;

- опережающий характер  обучения и развития на основе  прогноза научно-технического развития  и условий развития организации;

- гибкость различных  форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

- профессиональное и  социальное стимулирование развития  человеческих ресурсов;

- построение системы  развития персонала с учетом  конкретных возможностей организации,  социально-экономических условий  его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость  развития персонала в современных  условиях:

- серьезная конкуренция  на различных рынках в условиях  глобализации экономики;

- бурное развитие новых  информационных технологий;

- системное, комплексное  решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- необходимость разработки  стратегии и организационной  культуры организации;

- участие всех линейных  руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие широкой специализированной  сети консультационных фирм по  различным направлениям развития  человеческих ресурсов.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации  с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения  возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

Сюда же относятся  критическое отношение работника  к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности  как системного качества сотрудника  и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие  персоналом своих профессиональных  навыков и знаний.

Для эффективного развития персонала необходимы такие  инструменты, которые позволяют  максимально повысить качество работы специалистов и при этом учитывают  невысокий начальный уровень  сотрудников, являются недорогими, не затратными по времени, по возможности проводятся на местах без существенного отрыва от работы. Таким образом, существует огромное количество методов развития персонала [28, с. 132].

Процесс обучения затрагивает всех сотрудников, работающих на предприятиях. Профессиональное обучение является необходимым условием продуктивной работы.

Итак, рассмотрим методы развития персонала.

Профессиональное  обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации.

Управление процессом  профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

При планирование обучения необходимо учитывать:

-требуемое количество  учеников;

-количество существующих  работников, нуждающихся в обучении  или переобучении;

-новые курсы или  расходы на существующие.

Выполнение должностных  обязанностей требует от сотрудников  организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п.  Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

На основании анализа  выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Они  могут быть такими как: адаптация, внедрение нововведений, повышение профессиональной квалификации и др. При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний [19, с.23].

Профессиональное обучение связано со значительными материальными  издержками, поэтому формирование и  контроль за исполнением бюджета  являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. На величину бюджета влияют два фактора - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность  принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

Оценка эффективности  программ обучения является центральным  моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность  каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность  может оцениваться по степени  достижения стоявших перед программой целей. Можно также использовать косвенные методы оценки эффективности [19,с.23]:

- тесты, проводимые  до и после обучения и показывающие  насколько увеличились знания  обучающихся;

- наблюдение за поведением  прошедших обучение сотрудников  на рабочем месте;

- оценку эффективности  программы самими обучающимися  с помощью анкетирования или  в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Программы обучения могут  быть разработаны и реализованы  самой организацией или же она  может прибегнуть к помощи внешних  консультантов. Сегодня многие крупные  корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Существуют также центры делового развития.

Методов развития профессиональных знаний и навыков могут быть разделены  на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

-инструктаж;

- ротация; 

-ученичество;

- наставничество.

Данный тип обучения выполняется  на непрерывной основе. Направления  обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники должны проходить  теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять «правила игры» [19, с.23].

Однако обучение на рабочем месте  обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти  за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места  более эффективно, но связано с  дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и  одним из самых древних методов  профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог  инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения [18, с. 56].

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени  преодолеть этот недостаток. Данный метод  обучения предполагает анализ и групповое  обсуждение конкретных ситуаций, которые  могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод  обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения, для него не требуется ни инструктор, ни специальное  помещение, ни определенное время. Обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств (аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ).

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность  занятия, т.е. контролировать важные параметры  процесса обучения, являющиеся заданными  при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток [18,с.57].

В отличие от традиционных методов  профессионального обучения при  компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе, обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Наставничество  как инструмент развития молодого специалиста. По сути наставничество - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность в целом.

Развитие молодых  специалистов - комплексный процесс, включающий оценку, постановку задачи, контроль, обратную связь, стимулирование, планирование. Работая с молодым  специалистом, наставник развивает  его профессиональные навыки и помогает стать более активным и самостоятельным.

Методы развития, используемые наставником для обучения и развития молодого специалиста, включают в себя [10, c.33]:

- инструктирование - описание алгоритма действий  в конкретной ситуации и по  отношению к конкретной задаче;

- личный пример - демонстрация наставником эффективной модели поведения. Доверие к наставнику во многом формируется путем наблюдения за его непосредственной работой;

- формирование  развивающего задания - постановка  молодому специалисту задачи, которая  заставит его выйти из «зоны комфорта» и побудит к освоению новых знаний и навыков;

- развивающая  обратная связь - способ донесения  оценки поведения до сотрудника  с ориентацией на изменение  поведения в будущем;

- воспитательная  беседа - беседа наставника и молодого  специалиста, целью которой является стимулирование активной деятельности молодого специалиста по овладению им ценностями организации, отношениями и нормами этического поведения в коллективе. Примером такой беседы может быть разговор об опозданиях, дресс-коде и т.п.

Метод передачи опыта Tell - Show – Do.

Как уже говорилось выше, суть наставничества - это развитие молодых специалистов непосредственно  на рабочих местах. Акцент при этом делается на практической составляющей. В процессе наставничества важную роль играет передача опыта от более опытного и квалифицированного сотрудника (наставника) своему подопечному (молодому специалисту). Наставник передает молодому специалисту также знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей и продвижения по карьере. Все это требует от наставника владения методами передачи опыта. Передача опыта - это действия наставника, направленные на помощь молодому специалисту в овладении определенным способом действия [12 c. 21].

Для эффективного процесса передачи опыта в самом начале наставник должен четко определить для себя, какому элементу профессиональной деятельности должен научиться молодой специалист. После этого свои действия по передаче опыта наставник выстраивает по модели Tell - Show - Do, или «Расскажи - Покажи - Дай попробовать».

Рассмотрим  этапы этой модели.

I. Tell («расскажите, как надо»). Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности молодому специалисту, после чего задает ему вопросы, проверяя, как он усвоил информацию. Далее наставник просит молодого специалиста своими словами пересказать содержание элемента деятельности.

Для того чтобы  наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:

- системно и  подробно рассказывает о способе  действия (от А до Я);

- составляет  инструкции и алгоритмы, описывающие способ действия, или направляет к существующим инструкциям, алгоритмам и другой информации, описывающей способ действия;

- проверяет  точность понимания способа действия;

- побуждает  углублять и расширять знания  о вопросе;

- побуждает к обсуждению и решению смежных вопросов.

II. Show («покажите, как делать»). Наставник демонстрирует молодому специалисту реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у молодого специалиста, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу молодой специалист узнал из наблюдений [12, с.23].

Для того чтобы  наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:

- выступает  в качестве примера, образца способа действия;

- направляет  к лучшим примерам, образцам способа  действия;

- дополняет  примеры информацией, необходимой  для эффективного освоения способа  действия, и обращает внимание  на детали, обусловленные особенностями  ситуации (если будет такая-то ситуация, то лучше так-то);

- задает вопросы  (например: что осталось непонятным? какие вопросы возникли? что самое  главное в этом примере? из  каких элементов складывается  способ действия? почему я сделал  так, а не иначе в данной  ситуации?);

- предупреждает о необходимости адаптировать образы и примеры к изменениям ситуации.

III. Do («пусть делают при вас, а вы поправите»). Молодой специалист сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить молодого специалиста сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает молодому специалисту обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента.