Федеральное агентство по образованию РФ

ФГОУ СПО «НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ» 

                                              ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ   

Зам.директора  НТТЭТ по УР

____________ С.А. Морозова 
 
 
 
 

Шишкина Наталья Михайловна

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ текучести кадров в ФГОУ СПО «Нижнетагильский торгово-экономический техникум»

Специальность: 080501  «Менеджмент (по отраслям)» 
 
 
 

Научный руководитель:

Шевелева  В.П.

Рецензент:

Начальник отдела кадров

ФГОУ  СПО «НТТЭТ»

Недопекина  Е.В. 
 
 
 

Нижний  Тагил

2008 год

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы управления текучестью кадров…..

      1.1. Понятие текучести кадров..……………………………………...…........

      1.2. Регулирование текучести кадров ……………………….……….…….

      1.3. Причины текучести кадров……………………………………………...

      1.4. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью

кадров…………………………………………………………………………………

      1.5. Приведение уровня текучести к приемлемому значению……………..

      1.6. Формирование персонала организации …………………………………..

      1.7. Планирование персонала ………………………………………………….

      1.8. Набор персонала …………………………………………………………...

      1.9. Отбор персонала …………………………………………………………..

2. Анализ уровня и причин текучести кадров в ФГОУ СПО «Нижнетагильский торгово-экономический техникум»………..………………………………………………………..............

      2.1. Общая характеристика ФГОУ СПО  «НТТЭТ»…..……………...………

     2.2. Анализ текучести кадров в  Нижнетагильском торгово-

экономическом техникуме………………………………..………….………...........

     2.3. Маркетинговые исследования по  выявлению причин и уровня потенциальной текучести кадров в ФГОУ СПО «НТТЭТ»

3. рекомендации по сокращению потенциальной текучести кадров в ФГОУ СПО «НТТЭТ»………………………………………………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМых ИСТОЧНИКОВ ………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………….

Введение

    Персонал  любого предприятия представлен  его кадрами. Состав и структура  кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации  производства и управления.

    Состав  кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.

    Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм.

    Цель  выпускной квалификационной работы: рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в  процессе движения кадров, провести анализ потенциальной текучести кадров  и разработать рекомендации по ее сокращению.

    Для достижения цели автор поставил следующие  задачи:

    - изучить литературу и методические  материалы по исследуемой теме;

    - раскрыть понятие «текучесть  кадров» и ее влияние на  деятельность 

организации;

    - дать общую характеристику деятельности «НТТЭТ»;

    - провести маркетинговые исследования  по выявлению причин и уровня  потенциальной текучести кадров  в ФГОУ СПО «НТТЭТ»;

    - на основании маркетинговых исследований  разработать рекомендации по  сокращению  потенциальной текучести кадров.

    Объектом  исследования является Федеральное  государственное образовательное  учреждение среднего профессионального  образования «Нижнетагильский торгово-экономический  техникум».

    Предмет исследования – причины и уровень  текучести кадров в ФГОУ СПО «НТТЭТ».

    Автор считает, что выбранная тема стала  сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние  опросы, в России примерно две трети  работающих людей время от времени  задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов в кадровой нестабильности, предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

    Практическая  значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить причины и уровень текучести кадров и их влияние на эффективность деятельности организации, а также разработать программу по сокращению  потенциальной текучести кадров.

    Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

    В первой главе раскрывается: понятие  текучести кадров и основные этапы  управления текучестью кадров, формирование и планирование кадров, а также  их отбор на предприятии, как ключ к снижению уровня текучести кадров.

    Во  второй главе дана характеристика деятельности ФГОУ СПО «НТТЭТ», проведен анализ причин и уровня текучести кадров за последние 5 лет.

    В третьей главе разработаны рекомендации по сокращению  потенциальной текучести  кадров в ФГОУ СПО «НТТЭТ».

    В процессе исследования, автор использовал методическую и научную литературу отечественных и зарубежных авторов, а именно Кафидова В.В., Веснина В.Р., Кабушкина Н.И., Семенова А.К., Уткина Э.А., а также материалы из периодической печати. 

    Под движением кадров обычно понимают:

    - прием на работу;

    - перевод на другую работу;

    - увольнение;

    - предоставление отпусков;

    - командирование.

    Действительно, управление кадрами на предприятии  неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации.

    Предприятиям  в условиях рынка необходимы система  показателей и методика их расчета, которые учитывали бы все затраты  труда, капитала, а также результаты деятельности персонала, уровень доходов  работников и другие человеческие факторы. Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый их них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

    Критическими  факторами успеха, т.е. теми, без которых  он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные  и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы); ориентация на клиента; себестоимость  продукции; быстрота поставок; уровень квалификации персонала. Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

    Актуальность  управления персоналом обусловлена  тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления.

    Эти изменения должны коснуться инновационных  способностей, способностей к разрешению конфликтов, умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

1. Теоретические основы  управления текучестью  кадров

         1.1. Понятие текучести кадров

     При анализе текучести рабочей силы принято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

    На  выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести  и освобождения кадров. Обратная связь  в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

    По  мнению автора, на предприятиях следовало  бы расширить применение многих давно  известных показателей: текучести  кадров, затрат рабочего времени, занятости.

    Текучесть кадров - это результат ухода одних работников и прихода других в организацию. Текучесть кадров может дорого обходиться как работникам, так и работодателям. Издержки на текучесть кадров включают растущие затраты на социальную безопасность, пособия по безработице, оплату выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор персонала.

    Важно определить точные причины возникновения  текучести, а также дать оценку с  позиций, как работодателя, так и  работника. С текучестью кадров и, в  особенности с потерями рабочего времени из-за прогулов работников тесно связаны такие негативные оценки персонала, как недовольство и жалобы, которые могут служить индикаторами для оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии.

    Полученные  статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Нижнего Тагила и Пригородного района.

    При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести  применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

    В отдельных случаях текучесть  кадров может быть выгодна предприятию, например, когда уход работника не воспринимается как потеря, что обычно бывает при низкой оценке его работоспособности. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучитываться или увольняться. Многие работники покидают свои рабочие места, если их потребности здесь не удовлетворяются, и имеется другое место, где человек надеется получить лучшую должность. Каждое предприятие может снизить текучесть кадров путем внимательного отбора, профессионального обучения, материального вознаграждения.

   Текучесть кадров – это движение рабочей  силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или  неудовлетворенностью организации  конкретным работником.

   Сегодня текучесть кадров одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

   Текучесть может быть:

      - внутриорганизационная, связанная  с трудовыми перемещениями внутри  организации;

      - внешняя, между организациями,  отраслями и сферами экономики.

   Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

   Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы.

      Излишняя текучесть вызывает  значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

       Излишняя текучесть персонала,  по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

   За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены, опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

   В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

   Таким образом, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможность работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях в технологическом цикле фирмы, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

   Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости выделяются факторы трех групп:

• факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектив профессионального роста;
• личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы;
• факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы,

отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

   Для того, чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

   Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

   Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

2. Регулирование текучести кадров

   Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей, постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

   Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции, впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

   Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

   Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры.

   Японская система пожизненного найма, метод «соковыжималки» - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

   Текучесть кадров один из показателей, связанных  с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

   Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытные опасности. Основная из них  – это демотивирующее воздействие  ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.

   Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится профессиональная дальнейшая судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

   Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

   Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения.

   В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника «выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода де мотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям. Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

   Несмотря  на остроту этой проблемы  во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

         1.3.  Причины текучести кадров

   Важность знания причин потенциальной текучести кадров связывается с тем, что управление движением кадров основано на умении руководителя не просто констатировать текучесть кадров, а предвидеть и предупреждать ее.

   Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие   возможности   для   продвижения,   обучения   или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

   С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

   • Неконкурентоспособные ставки оплаты.

   Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и недоплата чреваты экономическими потерями.

   Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и тл.).