Антикризисное планирование: теоретические аспекты

ОГЛАВЛЕНИЕ

       Введение 

       Актуальность  темы дипломного проекта. Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в работе – это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия – это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации – те, которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

       Основные  причины, по которым организации  должны осуществлять антикризисное планирование:

       - кризисные ситуации случаются  в каждой компании;

       - многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб;

       - правильно подготовленная организация  будет действовать более решительно и эффективно в случае наступления кризиса;

       - когда происходит кризис, нужно  принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;

       - вклад персонала организации  в принятие антикризисных решений  будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

       Отказ от антикризисного планирования может  нанести не поправимый ущерб бизнесу  и организации в целом.

       Важной частью экономического планирования как инструмента антикризисного управления предприятием является грамотное и оперативное планирование закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Актуальность данного вопроса в условиях рыночных отношений заключается именно в оперативности принятия решений и корректировке действий.

       В условиях рынка важное значение имеет  закупка наиболее экономичных видов сырья и материалов, ресурсосберегающей техники, обеспечение сохранности материальных ценностей, вовлечение в оборот промышленных отходов и вторичного сырья. Все организационные и технические операции по приобретению необходимых материально-технических ресурсов представляют коммерческую деятельность предприятия. Такая деятельность учитывает соотношение между спросом и предложением, виды и уровень рыночных цен, размеры наценок на услуги снабженческо-сбытовых организаций.

       Актуальность  темы данного дипломного проекта обусловлена тем, что в рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.

       Предложение новой  схемы планирования закупок  товарно-материальных ценностей, позволяющей  сократить время на планирование закупок с возможностью быстро изменять заявки в зависимости от выделяемых годовых денежных средств на приобретение – очень важный и актуальный вопрос в процессе антикризисного планирования. Как было сказано выше, в основу работы будет положена тенденция, направленная на оперативность планирования и принятия решений.

       Цель  дипломного проекта – рассмотреть сущность и содержание экономического планирования как инструмента антикризисного управления предприятием.

       На  основании этого поставлены и решены следующие задачи дипломной работы:

       1) рассмотреть теоретические аспекты  процесса антикризисного планирования;

       2) рассмотреть процессы антикризисного  планирования;

       3) исследовать систему планирования  закупок ТМЦ на предприятиях;

       4) изучить современные подходы к построению экономических систем планирования закупок на предприятиях;

       5) оценить существующую систему  планирования закупок ТМЦ предприятия на примере Риддерской площадки промышленного комплекса «Казцинк-Автоматика»;

       6) проанализировать оценку динамики и структуры потребления ТМЦ;

       7) произвести анализ себестоимости ремонтных услуг;

       8) рассмотреть существующую систему  планирования закупок ТМЦ на  предприятии;

       9) рассмотреть совершенствование  новой системы планирования на  анализируемом предприятии.

       В качестве объекта исследования, как было сказано выше, выбрана Риддерская площадка Промышленного комплекса «Казцинк-Автоматика».(РППК «Казцинк-Автоматика»)

       Предметом исследования является совершенствование организационной структуры системы планирования закупок ТМЦ на предприятии в условиях антикризисного планирования.

       Практическая  значимость выполненного дипломного проекта  заключается в том, что мероприятия  по совершенствованию могут быть использованы в деятельности не только исследуемого предприятия, но и аналогичного предприятия независимо от их организационно-правовой собственности.  

       В данном дипломном проекте использованы труды отечественных и зарубежных ученных Савицкая Г.В., Уткина Э.А., Шульхгальтер М.Л., Липсиц И.В. и др.

       Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассмотрим понятия антикризисного планировании, теоретические аспекты. Во второй главе выполним оценку существующей системы планирования закупок товарно-материальных ценностей на предприятии. В третьей главе будут рассмотрены мероприятия по совершенствованию системы планирования закупок в условиях антикризисного планирования.

1 Антикризисное планирование:

      теоретические аспекты 

      1.1 Сущность, содержание и основные принципы антикризисного управления 

      Рассмотрим, что представляет собой антикризисное управление.

      Антикризисное управление – процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. [3, 167]

      Понятие «кризис предприятия / кризис на предприятии» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Так же, кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Типичными для кризисной ситуации являются два варианта выхода из нее – или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

      Кризисы классифицируются следующим образом:

      1 Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка;

      2 Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости;

      3 Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

      а) поддержание платежеспособности

      б) отсутствие кризиса ликвидности - обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.

      Фазы  развития кризиса на предприятии:

      Первая  фаза - снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

      Вторая  фаза - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

      Третья  фаза - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

      Четвертая фаза - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

      Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

      Антикризисное управление – это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы».

      Принципы антикризисного планирования:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.
2. Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. 
4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

      Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово - хозяйственных параметров параметрам окружающей среды.

      Данные  факторы можно разделить на две основные группы:

      1 Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

      2 Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).

      Внешние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

      1 Социально-экономические факторы общего развития страны:

      - Рост инфляции;

      - Нестабильность налоговой системы;

      - Нестабильность регулирующего законодательства;

      - Снижение уровня реальных доходов  населения;

      - Рост безработицы.

      2 Рыночные факторы:

      - Снижение емкости внутреннего  рынка;

      - Усиление монополизма на рынке;

      - Нестабильность валютного рынка;

      - Рост предложения товаров-субститутов.

      3 Прочие внешние факторы:

      - Политическая нестабильность

      - Стихийные бедствия

      - Негативные демографические факторы

      - Ухудшение криминогенной ситуации

      Внутренние (эндогенные) факторы возникновения кризиса:

      1 Управленческие:

      - высокий уровень коммерческого  риска;

      - недостаточное знание конъюнктуры  рынка;

      - неэффективный финансовый менеджмент

      - плохое управление издержками  производства;

      - отсутствие гибкости в управлении;

      - недостаточно качественная система  бухгалтерского учета и отчетности.

      2 Производственные:

      - Необеспеченность единства предприятия  как имущественного комплекса;

      - Устаревшие и изношенные основные фонды;

      - Низкая производительность труда;

      - Высокие энергозатраты;

      - Перегруженность объектами социальной  сферы.

      3 Рыночные:

      - Низкая конкурентоспособность продукции;

      - Зависимость от ограниченного  круга поставщиков и покупателей.

      Именно  неэффективность управления следует  отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию.

      Эта проблема обусловлена следующими факторами:

      - отсутствием стратегии в деятельности предприятия;

      - низкая квалификация и неопытность менеджеров;

      - низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

      Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

      Анализ  финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы [5,217] :

      - структура активов и пассивов;

      - анализ имущественного положения;

      - экспресс-анализ финансового состояния;

      - ликвидность;

      - финансовая устойчивость;

      - анализ деловой активности, а  также оборачиваемости средств  предприятия;

      - рентабельность капитала и продаж. [5,217]

      По  отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную балльную оценку финансового состояния.

      Сущность  этой методики заключается в классификации  предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку.

      I класс - предприятия с хорошим  запасом финансовой устойчивости;

      II класс - предприятия, демонстрирующие  некоторую степень риска по  задолженности, но еще не рассматриваются  как рискованные;

      III класс - проблемные предприятия;

      IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;

      V класс - предприятия высочайшего  риска, практически несостоятельные.

      Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование может предоставить возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.[12,93]

      Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса и восстановлению платежеспособности.

      Своевременное распознавание признаков и природы  кризиса, его локализация, использование санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

      Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом.

      Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

      Диагностика - это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности.

      Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности  предприятий. В числе типичных проблем следовало бы указать:

      - низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

      - недогрузка производственных мощностей  и падение выручки ниже точки безубыточности;

      - избыток ресурсов (имущества, численности работников);

      - высокие постоянные затраты, связанные,  в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

      - необоснованно высокие переменные  издержки, обусловленные плохой  организацией производства (высокие  потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям - ненадежным плательщикам;

      - низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

      - наличие высоких непроизводственных  издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

      Комплекс  антикризисных мероприятий:

      Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

      - поиск сегментов рынка профильной  продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

      - реклама продукции и информирование  потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

      - формирование сбытовой и дилерской  сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);

      - разработка новых конкурентоспособных  видов продукции;

      - повышение качества и надежности  продукции в результате проведения  организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

      - финансово-экономическая оценка  результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

      - формирование системы послепродажного  обслуживания продукции;

      - разработка системы договоров  с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

      Мероприятия в сфере производства:

      - ревизия имеющихся производств  предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

      - сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

      - определение «стратегического ядра»  предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

      - укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

      Мероприятия в сфере управления издержками: