Антикризисное управление организацией на примере ООО "Роско"

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Факультет внешнеторгового менеджмента

Кафедра менеджмента и маркетинга

Студентка Ермакова А.Ю.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Антикризисное управление внешнеторговой организацией ( на примере ООО «Роско»)

Допускается к защите

Зав. кафедрой:

д.э.н., профессор

______________В.  И. Королёв                                  Научный руководитель:

д.п.н., профессор ___________В. М. Распопов

Москва, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………4

Глава 1 Антикризисное управление как проблема теории и практики менеджмента…………………………………………………………………….7

1.1 Антикризисное  управление:  основные понятия,  признаки,  особенности……………………………………………………………………..7

1.2 Причины  ухудшения финансового состояния организации…………….15

1.3 Этапы, стратегии и меры финансового оздоровления организации…..21 

Глава 2 Анализ состояния антикризисного управления ООО «Роско»…..36

2.1 Общая  характеристика хозяйственно-экономической  деятельности предприятия…………………………………………………………………….36

2.2 Анализ  финансового состояния и мер обеспечения платёжеспособности, финансовой устойчивости и финансового равновесия компании…………..39

2.3 Анализ  состояния организационного развития  организации…………..60 

Глава 3 Стратегии и меры антикризисного управления ООО «Роско»……66

3.1. Стратегии и меры устранения неплатёжеспособности организации….66

3.2 Стратегии  и меры восстановления финансовой  устойчивости организации…………………………………………………………………….68

3.3 Стратегии  и меры обеспечения финансового  равновесия и деловой активности  организации………………………………………………………..69

3.4 Стратегии  и меры организационного развития………………………….72

Заключение……………………………………………………………………...75

Список  использованной литературы………………………………………….82

Приложения……………………………………………………………………..84

Введение

     Вступление  экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатёжеспособности и последующее банкротство организаций.

     Следует отметить, что в мире не было ни одной  организации, которая в той или  иной мере в своей производственно-хозяйственной  деятельности не испытала на себе кризисные  явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, поскольку банкротство одних компаний часто вызывает ухудшение финансового состояния (платёжеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

     Решение задач по предотвращению кризисных  явлений или смягчению их влияния  на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент», а в России – антикризисное управлением. Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности, вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна. [11,3]

         Целью данной работы является разработка стратегий и мер  антикризисного управления для  ООО «Роско».

       Задачами написания данной работы являются:

- выявление  теоретических основ решения проблем антикризисного управления;

- анализ  финансового состояния и мер  обеспечения платёжеспособности, финансовой  устойчивости и финансового равновесия ООО «Роско»;

- анализ  состояния организационного развития ООО «Роско»;

- разработка  стратегий и мер  устранения неплатёжеспособности, восстановления финансовой устойчивости, финансового равновесия и деловой активности ООО «Роско»;

- разработка  стратегий и мер организационного развития ООО «Роско».

     Объектом  дипломной работы выбрано антикризисное управление ООО «Роско».

     Предметом дипломной работы являются стратегии  и меры восстановления платежеспособности, финансовой устойчивости финансового  равновесия и организационного развития ООО "Роско".

     Цель  и задачи данной работы обусловили ее структуру. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты антикризисного менеджмента и методические основы процесса антикризисного управления предприятием. Во второй главе проводится анализ существующего на предприятии ООО «Роско» антикризисного управления, рассматривается финансовое и организационное состояние компании. В третьей главе рассматриваются возможные стратегии и меры по устранению неплатежеспособности организации, восстановлению финансовой устойчивости, обеспечению финансового равновесия и деловой активности компании. Здесь же представлены рекомендации по организационному развитию предприятия.

     Теоретической и методологической основой дипломной  работы являются теоретические и  методологические положения, содержащиеся в научных трудах зарубежных и  отечественных ученых по актуальным проблемам в области антикризисного управления предприятиями и повышения эффективности системы финансового менеджмента. В процессе исследования использовались экономико-математический и экономико-статистический анализ, системный подход, методы сравнений и научного обобщения, применялись следующие научные подходы: системный, структурный, функциональный, интегральный.

     Информационную  основу составили научные статьи, аналитические материалы, опубликованные в научной литературе, периодической печати и сети «Интернет», материалы научно- практических конференций, аналитические материалы, отчетные данные предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 Антикризисное управление как проблема теории  и практики менеджмента 

1.1 Антикризисное управление: основные понятия, признаки, особенности

       Антикризисный менеджмент в последнее время стал одной из наиболее важных областей деятельности, изучением кризиса и путей его преодоления стали заниматься вплотную. Антикризисный менеджмент требует тщательного изучения и включает в себя множество аспектов. [7,5]

Понятие «антикризисный менеджмент» имеет  несколько смыслов в зависимости  от того как расставлены акценты. В западной литературе под этим термином понимается определённого вида деятельность по преодолению состояния, которое является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным образом при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. В других источниках у авторов иная позиция – это связано с их отношением к кризисам, которые имеют, по их мнению, положительный характер. Здесь антикризисный менеджмент определяется уже как средство для создания приёмов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

     В любой организации антикризисный  менеджмент должен начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочерёдной задачей антикризисного менеджмента.

         Возможность антикризисного менеджмента зависит прежде всего от человеческого фактора. Наличие осознанный действий человека является тем фактором, который позволяет находить возможные варианты выхода из кризисных ситуаций, направлять усилия на преодоление наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

        Помимо этого необходимы определённые знания в сфере экономических систем, в частности их циклического развития. Без этого невозможно предсказать наступление кризиса, а неожиданное его возникновение, которое считается наиболее опасным, может в таком случае и вовсе серьёзно дестабилизировать предприятие.

       Цели антикризисного менеджмента в целом вытекают из определения. Однако нужно ещё отметить тот факт, что в различных организациях у антикризисного менеджмента  существуют особые, характерные для данного вида деятельности цели. К примеру, если рассматривать антикризисное управление в экологических организациях, то здесь цель – не допустить или свести к минимуму отрицательное воздействие на окружающую среду и человека путём изменения технологий, поиска новых и т.д. А если рассмотреть атомные технологии, то здесь речь пойдёт о повышении квалификации персонала, техническом усовершенствовании и .т.д. [7,6]

        Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы:

      1. Прогнозирование предкризисных состояний. Именно предкризисных, поскольку своевременное обнаружение позвонить выровнять ситуацию и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как необходимо распознать самые первые признаки, зачатки кризиса, что иногда проблематично. Но это действительно необходимо, потому что является одной из мер по предотвращению кризиса.

  2. Экономическое обоснование применяемых программ.

    3. Определение средств и методов  менеджмента в условиях кризисных  ситуаций. Сюда относятся прежде  всего методологические задачи.

    4. Дифференциация технологий менеджмента. В антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Всё это требует времени, определённой квалификации сотрудников, доступности информации и т.д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

    5. Разработка селекции персонала  и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой  частью кризисных ситуаций.

        В некоторых источниках функции и задачи антикризисного менеджмента отождествляются. Это не совсем корректно, поскольку задачи определяют направление менеджмента, а функции отражают предмет управления и определяют его результат и эффективность. В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые ведут к положительным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Итак, это:

1) предкризисный  менеджмент;

2) менеджмент  в условиях кризиса;

3) меры  по выходу из кризиса;

4) стабилизация  неустойчивых положений;

5) минимизация  потерь и упущенных возможностей;

6) своевременное  принятие необходимых мер и  решений.

        Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы и факторы, касающиеся кризисных ситуаций.

        Суть антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:

1) кризисы  можно прогнозировать, ожидать и  провоцировать;

2) кризисы  в определённой степени можно  ускорять или, наоборот, замедлять;

3) кризисы  можно смягчать;

4) для  полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определённой подготовки;

5) кризисными  процессами в определённых размерах  можно управлять;

6) целенаправленные  действия по выходу из кризиса  способствуют ускорению этого  процесса и минимизации отрицательных последствий. 

      Все процессы, которые имеют место на предприятии или в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые поддаются воздействию вследствие  изменения их направления. Неуправляемые процессы не изменяются ни под каким-либо воздействием и протекают по своим внутренним законам. В некоторых случаях управляемые процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности аппарата управления. Очень важно определить возможную управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Невидение » тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведёт к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными.  Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов – как экономических, так и человеческих.               

      Поэтому так важно организовывать антикризисный менеджмент на должном уровне и поддерживать его. Это связано ещё и с тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов на предприятии, т.е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определённый момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа. [7,9]

      Итак, основой антикризисного менеджмента являются разработка и практическая реализация мер, направленных на преодоление компанией кризисной ситуации. Поиск и  выбор этих мер является довольно сложным процессом, поскольку требует значительных затрат времени и ресурсов, а они как раз обычно бывают сравнительно скромными. Проблема нехватки времени также является довольно ощутимой, поскольку приходится решать множество разноименных вопросов в очень сжатый промежуток времени.         Прежде всего необходимо провести анализ реальных возможностей. Одним     из наиболее эффективных в последнее время считается SWOT – анализ. SWOT – это аббревиатура: strengthens (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности), threats (угрозы) (рис.1)

Рис.1 SWOT-анализ

      При оценке состояния компании нужно учитывать её внешнюю и внутреннюю среду. Внутренние задачи, как правило, решаются быстрее и легче, чем те, которые связаны с клиентами, конкурентами и другими внешними факторами. При составлении антикризисной программы нужно учитывать не только недостатки,  но и достоинства организации. При этом важно расставить приоритеты в соответствии с задачами антикризисного менеджмента. При использовании SWOT – анализа нужно учитывать следующие его особенности:

1) все  данные рассматриваются в динамической  структуре, чтобы вовремя заметить  отклонения;

2) исследование внешней среды для выявления новых возможностей и использования их для упрочнения позиций компании;

3) принятие  во внимание изменений в программах  конкурентов, введения ими новых  методологических программ.

    Далее стоит привести основные факторы, определяющие эффективность антикризисного менеджмента. Их исследование и анализ позволяют добиться более высоких результатов в борьбе с кризисными состояниями.

1. Профессиональный  уровень и подготовка. Здесь имеются  ввиду профессиональные знания  и навыки. Их нельзя получить в системе общего обучения, только специальная подготовка обеспечит должный уровень. Но и при подготовке обычных менеджеров на этот вопрос также следует обратить внимание, поскольку менеджер – это звено управления, а любое управление должно быть в определённой степени антикризисным.

2. Индивидуальное  умение антикризисного управления. Во многих ситуациях именно  это умение является определяющим  фактором смягчения кризиса и  даже выхода из него. Поэтому  целесообразны тестирования, отбор сотрудников – менеджеров, в частности способных быстро принимать объективные решения в критических ситуациях.

3. Система  решений в кризисных ситуациях.  Это очень важная  часть антикризисного  менеджмента, поскольку именно  от неё зависит качество принимаемых мер, их своевременность и т.д.

4. Научные  методологии. Несмотря на то, что  каждая ситуация строго индивидуальна,  анализ, основанный на научном  подходе, а не на субъективном  мнении, позволит выбрать боле  правильное решение.

5. Корпоративность.  Проблема не может быть решена только за счёт принятия какого-либо плана действий. Лишь при условии объединения усилий всех сотрудников этот план может быть осуществлён. Это сложный комплекс социальных, психологических и деловых отношений. Но корпоративность является результатом усиленной управленческой политики, без «твёрдой руки» она не может действовать.

6. Оперативность  и гибкость управления. В кризисных  ситуациях решения очень часто  приходится принимать «на ходу».  Но здесь также важно принять  правильное решение, поскольку ошибка в данной ситуации может быть последней. Умение принимать быстрые и, самое главное, полезные решения – необходимое качество людей, занимающихся антикризисным менеджментом.

7. Стратегия  антикризисных программ. Важный  элемент, который должен обладать достаточной мобильностью и в сегодняшних постоянно меняющихся условиях.

8. Система  мониторинга кризисов. Она требует  тщательного изучения всех показателей  и анализа возникающих отклонений  с целью выявления возможного  кризиса. Здесь требуются высококвалифицированные специалисты.

      Вопросу антикризисного управления в последнее время уделяется очень большое внимание. Антикризисный отдел является сейчас неотъемлемой частью фирмы, поскольку он обеспечивает стабильность функционирования любой структуры. Многие специалисты говорят даже о том, чтобы включить антикризисный менеджмент в обязательную программу обучения всех управленцев.

      Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что антикризисное управление является одной из важнейших составляющих функционирования организации. Множество функций и задач, рассмотренных выше, подтверждают его значимость. Это сложная структура, которая включает в себя множество частей, но главная трудность состоит в том, что антикризисное управление должно быть динамичным ввиду жёсткой конкуренции и быстрого развития. Оно должно сопровождать деятельность предприятия на всём пути его развития. Правильно организованная система мотивации персонала и подбор высококвалифицированных специалистов в этой сфере являются залогом успеха. 

1.2 Причины ухудшения  финансового состояния  организации

      Финансовое оздоровление организации, прежде всего, означает восстановление ее платежеспособности посредством устранения причин, вызывающих ухудшение финансового состояния. Результативность антикризисного управления будет тем выше, чем точнее определен комплекс причин, относительно которого будут смоделированы, спрограммированы и реализованы управленческие меры. Список причин, выступающих доминантами проблем антикризисных изменений, достаточно широк. Вниманию следует акцентировать на тех причинах, учет которых является наиболее значимым для финансовой устойчивости организации на всех этапах ее жизненного цикла. Традиционно, представим причины двумя группами:

- причины,  являющиеся продуктами  внешней средой организации;

- причины, являющиеся  продуктами внутренней среды  организации. [13,37] 

Внешние причины ухудшения  финансового состояния  организации:

1. Экономические:

- рост  инфляции (выше 3-4% является опасной  для финансовой устойчивости организации);

- снижение  реальных доходов населения;

- снижение  платежеспособности населения;

- нестабильность  валютного рынка;

- рост  безработицы;

- замедление  платежного оборота организации;

- увеличение  числа неплатежеспособных организаций  (особенно из числа организаций-потребителей продукции);

- падение  курса акций организации на  фондовом рынке.

2. Государственные:

- политическая  нестабильность;

- неплатежеспособность  федеральных и муниципальных  органов власти оплатить по  своим заказам и обязательствам;

- отсутствие  или непредсказуемость стабильности  налоговой системы, таможенных  правил;

-повышение  цен на энергоресурсы или неопределенность  их изменения;

- отсутствие  или коррумпированная зависимость  механизмов судебной власти;

- бюрократический рэкет.

3. Рыночные:

- усиление  конкурентной борьбы за рынок  продукции и услуг;

- отсутствие  государственной поддержки отечественных  производителей товаров и услуг;

- снижение  спроса на продукцию из-за увеличения  на рынке товаров-заменителей,  дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или более качественных товаров конкурентов;

- наличие  очень большого количества посредников,  деятельность которых приводит  к значительному увеличению цены  для потребителя продукции организации;

- финансовые кризисы и банкротство кредитных организации, ограничивающие возможности внешнего инвестирования организации и формирующие условия неплатежей;

- высокая  стоимость кредитных ресурсов;

- снижение  активности и нестабильность  фондового рынка;

- наличие  беспредела в проверках со  стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов государственной власти. 

Внутриорганизационные причины:

        Пути выхода организации из кризисного финансового состояния в большинстве случаев зависят от причин ее внутрифирменной несостоятельности. Наиболее значимыми из них, способных породить несостоятельность на любом этапе жизненного цикла организации, являются:

1. Производственные причины:

- не  соблюдение условий рациональности  производственных процессов (непрерывность,  параллельность, пропорциональность, ритмичность и т.д.);

- низкий  уровень использования основных  фондов, простои оборудования;

- высокий  уровень физического и морального  износа оборудования;

- устаревшая  технология производства продукции,  оказания услуг;

- низкое  качество продукции и услуг;

- использование  некачественных материалов и  комплектующих для изготовления  продукции;

- отсутствие  входного контроля качества и  контроля на выходе продукции;

- перерасход  ресурсов, материалов, наличие брака;

- высокие  производственные затраты ресурсов  и труда;

- нерациональная  кооперация (внешняя и внутренняя) при производстве продукции;

- отсутствие  ресурсосберегающих технологий;

- несвоевременное  поступление материалов и комплектующих;

- несвоевременный  ремонт и обновление оборудования;

- низкий  уровень использования производственных и вспомогательных площадей;