Антикризисное управление организацией: проблемы и направления совершенствования

 

 

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

 

Кафедра менеджмента

 

Работа допускается к защите

 

Зав. выпускающей кафедрой

канд. экон. наук, доцент

______________Н.А. Попова

           (подпись)

«__»__________2015 г.

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 

на тему: «антикризисное управление организацией: проблемы и направления совершенствования (на материалах ОАО «Бердский хлебокомбинат»)»

 

 

 

Студентки заочного факультета 

Майстренко Юлии Владимировны    

Шифр  ………

Руководитель д-р экон. наук, профессор

Кафедры экономики потребительской

кооперации

КАПЕЛЮК Зоя Александровна

 

 

 

 

Новосибирск

2015

Дата защиты                            _______________

Оценка после защиты            _______________

Протокол заседания ЭК №    _______________

Секретарь ЭК   __________   _______________

                                           (подпись)                        (ФИО)

Текст выпускной квалификационной работы

(дипломная работа) на  ….. страницах

 

_______________                    _______________

(подпись студента (ки))                                            (дата)

 

_______________                    _______________

(подпись руководителя)                                            (дата)

 

 

 

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

Кафедра менеджмента

 

 

Зав. выпускающей кафедрой,

канд. экон. наук, доцент

____________Н.А. Попова

«__»__________2015 г.

ЗАДАНИЕ

на выпускную квалификационную работу студентки  6 курса

заочного факультета

                                              заочной формы обучения

специальности 080502.65 Экономика и управление на предприятии

(по отраслям)

Майстренко Юлии Владимировны

шифр (группа) Э-

1. Тема выпускной квалификационной работы «Развитие системы управления организации в сфере услуг (на материалах ООО «ПродТорг» г. Бердска)» утверждена приказом ректора от «___» ____________ 2015г., № _____

2. Срок сдачи студентом  выполненной работы на кафедру ___________

3. Перечень подлежащих  разработке вопросов и общее направление работы:

·​ Рассмотреть сущность управления предприятием: принципы, функции

       и методы управления, правовые основы управления торговым предприятием.

· Произвести анализ системы управления исследуемой организации.

· Рекомендовать организации мероприятия по развитию системы управления, для дальнейшего наращивания экономических показателей.

 

 

4. Контрольный график  выполнения отдельных этапов  и разделов выпускной квалификационной  работы:

·​ изучение литературных источников, разработка уточненного развернутого плана, определение целевой функции сбора фактического материала

·​ разработка и написание вводной части работы _______________________

·​ разработка и написание теоретической части работы __________________

·​ разработка и написание остальных разделов (включая заключение), приложений и списка литературы __________________________________________

·​ сдача работы руководителю   _____________________________________

5. Объем выпускной квалификационной работы ________________________

6. Рекомендуемые места прохождения преддипломной практики и сбор фактического материала:  супермаркет принадлежащий ООО «ПродТорг», г. Бердск, Новосибирской обл.

7. Консультанты по смежным вопросам выпускной квалификационной работы

(указать ФИО, должность, и по каким вопросам)

8. Дата выдачи задания ____________________________________________

Руководитель

выпускной квалификационной работы  ____________   ………                

                                                                                                                (подпись)           (ФИО)

Задание принял к исполнению      ________________     Майстренко Ю.В.

                                                                                                                (подпись)               (ФИО)

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….6

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ……………………………………………......9

1. Понятие и виды кризисного состояния организации…………………..9
2. Роль антикризисного управления организации……………………….12
3. Система механизмов и мероприятий по финансовой

стабилизации организации…………………………………………………..19

ГЛАВА 2. Оценка эффективности ОРГАНИЗАЦИОННОГО

РАЗВИТИЯ АО «бердский хлебокомбинат»..........................................25

2.1. Исследования тенденций  развития: национальный

и региональный уровни………………………………………………………25

2.2.Диагностика деятельности  предприятий хлебопечения:

особенности развития, анализ, оценка и ранжирование предприятий……29

2.3. Организационно-экономическая характеристика АО «Бердский

Хлебокомбинат» и оценка уровня его организационного развития………44

2.4. Анализ финансового состояния АО «Бердский хлебокомбинат»……51

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПОДХОДОВ И СТРАТЕГИЧЕСКИ

ОРИЕНТИРОВАННЫХ НАПРАВЛЕНИЙ финансовой стабилизации

АО «БЕРДСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»…………………………………………55

3.1. Общие подходы к  развитию пищевой и перерабатывающей

промышленности: отраслевые точки роста, модернизация,

государственное регулирование……………………………………………..55

3.2. Инструменты повышения  надежности деятельности 

предприятия…………………………………………………………………61

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по улучшению

финансовой устойчивости АО «Бердский Хлебокомбинат»……………...66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….72

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………….76

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………80

 

 

Введение

 

 

В настоящее время многие российские организации, осуществляя хозяйственную деятельность, оказываются в сложном финансовом положении, преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов предприятия, но и поиска внешних источников финансирования. Часто, ранее благополучные и успешные организации оказываются на грани банкротства, потому что стратегия развития организации не соответствует изменениям, происходящим в ее внешней и внутренней средах, то есть методы и технологии управления неадекватны условиям развития организации. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы.

Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении антикризисной стратегии, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления. Стратегия в антикризисном управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Эффективность антикризисного управления во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Цель выпускной работы - выявить проблемы и найти способы их разрешения в условиях антикризисного управления организацией. Для реализации указанной цели решаются следующие задачи:

- рассмотрение теоретических  аспектов стратегического менеджмента  в условиях антикризисного управления;

- изучение понятия и  классификации стратегий антикризисного  управления;

- анализ теоретических  аспектов разработки и реализации  антикризисной стратегии;

- изучение практического  опыта организации стратегического  менеджмента на кризисном предприятии;

- разработка антикризисной  стратегии кризисного предприятия;

- экономическое обоснование  эффективности внедрения предложенных  в рамках антикризисной стратегии  мероприятий на рассматриваемом  предприятии.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы являются факторы и предпосылки кризисного состояния организации.

Предметом исследования будут являться инструменты и действия, применяемые в условиях антикризисного управления организацией.

Объектом наблюдения является АО «Бердский Хлебокомбинат».

Теоретической и методологической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области антикризисного управления и стратегического менеджмента.

Структура выпускной работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования.  Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы.

В первой главе « Теоретические основы антикризисного управления предприятием» представлены общие теоретические основы антикризисного управления, а именно какие бывают виды кризисного состояния организации, какую важную роль играет антикризисное управление в организации, какие мероприятия используются для финансовой стабилизации организации. 

Во второй главе «Оценка эффективности организационного развития АО «бердский хлебокомбинат» рассматриваются подходы к разработке стратегии организационного развития, исследуются тенденции развития на национальном и региональном уровне. Даётся диагностика деятельности предприятий хлебопечения, произведен анализ деятельности АО «Бердский Хлебокомбинат».

В третьей главе «Разработка подходов и стратегически ориентированных направлений финансовой стабилизации АО «Бердский Хлебокомбинат» разработаны подходы и направления развития предприятия, дана оценка эффективности предлагаемых мероприятий направленных на укрепление финансовой устойчивости.

В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

В выпускной квалификационной работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

В ходе исследования использованы различные данные финансовой отчетности реальных предприятий, по материалам которых иллюстрируется практическое применение методик. В качестве примеров в работе использованы гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез проводилась с помощью изучения различных примеров для установления типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических методов к практическим условиям.

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

 

1.1. Понятие и виды  кризисного состояния организации

 

В развитой экономике процесс воспроизводства национального продукта имеет следующую особенность: через определенные промежутки времени его нормальный ход прерывается кризисом. Кризис в системе менеджмента предприятия характеризуется внезапностью и неожиданностью событий, высоким уровнем угрозы жизненным интересам предприятия, недостаточностью времени для осуществления соответствующих мероприятий. Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой [2, с. 3].

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

– технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

– социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

– финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

– организационный — возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

– информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

– кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны [13, с. 79].

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации [3, c.15].

I фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.

II фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).

III фаза - депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер)

IV фаза - восстановление финансового равновесия, оживление производства — восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

V фаза - рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе.

VI фаза - поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между [2, с. 8-9]:

– отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

– объемом производства и объемом реализованной продукции;

– объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

– доходами и объемами краткосрочных займов;

– качеством продукции и ее ценой на рынке,

– ценой продукции и затратами на ее производство;

– уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов,

– дебиторской и кредиторской задолженностями,

– объемами инвестиций и доходами по ним.

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются [5, с. 214]:

– совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

– оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК;

– приватизация и ликвидация предприятий-должников;

– совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;

– создание института арбитражных управляющих — саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

 

1.2. Роль антикризисного  управления организацией

 

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других – управление организацией, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующей на рынке организации становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер [32, c.12].

Некоторые же авторы [2, 3], напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором       К.В. Балдиным:

«Антикризисное управление – такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [5, c.13].

Таким образом, антикризисное управление – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление – такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления [4, с. 42]:

1. Предвидение кризиса и адекватная  подготовка к нему.

2. Воспрепятствовать опасным факторам  кризиса.

3. Управление динамикой развития  кризиса.

4. Обеспечить жизнедеятельности  организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий  кризиса.

6. Использование факторов и последствий  кризиса для развития организации.

К социально-экономическим системам – объектам антикризисного управления – относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие) [2, с. 9].

Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом [5, с. 21].

По стадии развития кризиса:

- распознавание кризисной ситуации;

- предотвращение кризиса;

- обеспечение жизнедеятельности  в кризисной ситуации;

- обеспечение выхода из кризиса;

- ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

- методологические;

- финансово-экономические;

- организационные;

- правовые;

- социально-психологические;

- конфликтологические.

По технологиям управления:

- поиск информации (обеспечение  ее достоверности);

- разработка вариантов и моделей  поведения организации

- анализ и оценка кризисной  ситуации;

- разработка антикризисных управленческих  решений.

По применяемому инструментарию:

- маркетинг (в условиях неопределенности  и ограниченности ресурсов);

- санация или реструктуризация  кризисной организации;

- антикризисная инвестиционная, инновационная  политика;

- селекция (отбор) персонала;

- управление конфликтами.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

Антикризисное управление – это вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.

К числу особенностей антикризисного управления относятся [14, с. 89-90]:

1. Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке.

2. Мобильность и динамичность  в использовании ограниченных  ресурсов. Требование мобильности  и динамичности вызвано основной  особенностью – ограничением  по времени. Ограниченность других  ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.

3. Специфические антикризисные  критерии выбора вариантов решения. В кризисной ситуации при проведении  процедур банкротства основным  критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения организации в целом отходят на второй план.

4. Повышенное внимание к заблаговременной  проработке вариантов управленческих  решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации организации в законодательстве о банкротстве.

5. Программно-целевой подход в  технологиях выработки управленческих  решений. Он заключается в том, что цель управления должна  быть ясно сформулирована количественно и качественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.

Организации пребывают в трех состояниях [4, c.22]:

- стабильном;

- неустойчивом (предкризисным или послекризисным);

- кризисном.

Рассмотрим эти состояния.

В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.

В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.

В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизации отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

При характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления организацией в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на организацию, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности организации.