Антикризисное управление предприятием. 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. НАУЧНО-МЕТОГДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ  ОРГАНИЗАЦИИ  ………………………….... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
0. 1.1. Основное содержание антикризисного управления   . . . . . . . . . . . . . 6
0. 1.2. Особенности организации и управления хозяйственной
0.        устойчивостью  на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
0. 1.3. Модели и методы оценки хозяйственной устойчивости

       предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  УСТОЙЧИВОСТИ

 ОАО «КОСОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД» . . . . . . .19

2.1. Краткая характеристика предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .  19

2.2. Анализ хозяйственно-финансового состояния

     ОАО «Косогорский металлургический завод» . . . . . . . . . . . . . . . .  .  24

2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия . . . . . . . . . . . . . .  .  29

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ И ОБЕСПЕЧЕНИЮ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. . . . . . . . .39
0. 3.1. Программа реструктуризации ОАО «Косогорский 
0.       металлургический завод» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .  . . . 39
0. 3.2. Реализация механизмов обеспечения интересов собственников . . . 45
0. 3.3. План финансового оздоровления цементного цеха
0.        ОАО «Косогорский металлургический завод» . . . . . . . . . . . . . . . . .  48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  61

ПРИЛОЖЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   64

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Предотвратить  кризис, обеспечить продолжительное  процветание предприятия – чрезвычайно  важная задача. Решению именно  этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

     Однако  подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий и текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы,  выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать  в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Этим определяется проблемность темы исследования.

     Поэтому,  с одной стороны, антикризисное  управление должно охватывать  значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

     Антикризисному  управлению наряду с общими  закономерностями присущи и некоторые  особенности, связанные с осуществлением  антикризисных процедур.

     Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться  от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления  данный критерий можно свести  к достижению стратегических  целей развития в долгосрочном  аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью  является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становиться максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

     В условиях  современной экономики, которая  характеризуется нестабильностью  и большими рисками, любое предприятие  может неожиданно столкнуться  с кризисом, поэтому тема антикризисного  управления особенно актуальна сегодня в России.

     Целью выпускной  квалификационной работы является  разработка рекомендаций по восстановлению  и дальнейшему поддержанию хозяйственной  устойчивости предприятия.

     Для достижения  поставленной цели в работе  необходимо решить следующие задачи:

• определить  основное содержание антикризисного управления;
• раскрыть особенности организации и управления хозяйственной устойчивостью на предприятии;
• обосновать необходимость системного подхода к моделированию оценки хозяйственной устойчивости организации;
• проанализировать и оценить хозяйственную устойчивость предприятия;
• разработать комплекс мероприятий по восстановлению и обеспечению хозяйственной устойчивости организации.

     Для решения  этих задач рекомендуется использовать следующие методы:

• общематематические; общестатистические;
• индикаторный (коэффициентный) анализ; вертикальный (структурный)  метод анализа показателей; горизонтальный (временный) метод анализа показателей.

     В качестве объекта исследования была  избрана хозяйственная деятельность ОАО «Косогорского металлургического завода», которое является градообразующим для Тульской области и находящееся на сегодняшний день в кризисном состоянии.

     Предмет  исследования – система антикризисного  управления на предприятии.

     При выполнении  выпускной квалификационной работы  использовались научные и учебно-методологические  работы отечественных и зарубежных  авторов, публикации в научных  журналах «Финансовый менеджмент»,  «Экономист», «Вопросы экономики», «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы статистики», статистические материалы и материалы периодической печати, законодательная база РФ, а также материалы финансовой и статистической отчетности ОАО «Косогорский металлургический завод».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ  АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

     Антикризисное  управление определяется западноевропейскими  экономистами, как деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятия. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительных характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

     Наряду  с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходима добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

     Антикризисное  управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

     В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состоянии (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы – вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

     Под экономическим  механизмом принято понимать  цепь последовательных взаимосвязанных  экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление – кризисное состояние.

     Тактические  решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе боле  полной и точной информации, отражающей  актуальное (по состоянию на данный  момент) состояние производственной системы. Однако времени для конкретной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо совсем нет. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

     Эффективность  антикризисного управления во  многом зависит от радикально  направленных действий арбитражного  управляющего, который назначается  арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

     Подводя  итог, важно подчеркнуть, что антикризисное  управление может и должно  быть эффективным. Для этого  важно заниматься различными  сторонами процесса. Управлять следует:

- активами (пассивами)  предприятия;

- этапами бизнес-процесса (сбыт, производства, снабжение, учет);

- программами защиты  имущества и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая  вопросы формирования кадровой  политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

- программами построения  отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной  поддержки (включая доведение  до сведения трудового коллектива  информации о планах, методах  и принципах управления, а также доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

     Деятельность  по антикризисному управлению  крупными промышленными объектами  в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать  сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

 

1.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

     Организация  и управление хозяйственной устойчивостью  являются важнейшим аспектом  работы финансово-экономической службы предприятия и включает целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. Особое внимание уделяется разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностях сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

     Организация  планирования финансовой устойчивостью  необходима прежде всего для  того, чтобы увязать источники  поступления и направления использования  собственных денежных средств.  В данном случае речь идет  об установлении пропорций между сводной калькуляцией на весь объем выпускаемой продукции (товаров, видов, услуг) и планируемым долгом.

     Дело в  том,  что поступления денежных  средств по суммам и срокам  могут не совпадать с платежами  поставщикам сырья и материалов, за работы и услуги, по расчетам с работниками предприятия и бюджетом,  а также с банками по возврату кредитов и процентов по ним.

     Вследствие  этого еще на стадии планирования  целесообразно составлять платежный  календарь, в котором отражаются  притоки и оттоки денежных средств по суммам и срокам. При этом структура оттоков (кредиторская задолженность и внутренний долг) не должна выходить за рамки структуры сводной калькуляции. Это означает, что общая сумма оплаты, скажем, за сырье и материалы не должна превышать общей суммы, вытекающей из сводной калькуляции. В противном случае может не хватить собственных источников для оплаты по другим статьям сводной калькуляции. Таким же образом следует поступать и с другими статьями сводной калькуляции.

     Следовательно, если информация о притоках денежных средств по суммам и срокам известна достаточно точно, то корректировке подлежат оттоки по суммам и срокам. И наоборот, если предстоящие оттоки достаточно жестко регламентированы по суммам и срокам, то корректируются уже притоки. Но в любом случае можно заранее предусмотреть дни и периоды, когда возникнут «кассовые» разрывы, и принять соответствующие меры для их устранения и укрепления финансовой устойчивости предприятия.

     Организация  текущего управления финансовой устойчивостью предполагает обработку особым способом бухгалтерских данных. В результате получаются очень нужные выходные документы – внутренние формы отчетности, анализа и аудита. Эти формы представляют собой стандартные типовые документы для служебного пользования, формируются на базе бухгалтерских данных и могут быть получены в любой момент по требованию пользователей – за год, квартал, месяц и день.

     Основная  задача сводных рапортов заключается  в информационном обеспечении  руководителей разных уровней в целях принятия ими управленческих решений в оперативном режиме. В этой связи актуальность этих таблиц полностью зависит от своевременности внесения и обработки исходных данных в бухгалтерии предприятия. Простота, доступность и читабельность предлагаемых аналитических документов позволяют руководителю понять финансовое состояние предприятия без специальных знаний бухгалтерского, финансового и налогового учета.

 

 

1.3. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

     Для рыночной  экономики характерен циклический (волнообразный) ход развития. В отдельные периоды времени объемы производства продукции возрастают, в другие периоды падают. Волнообразное движение развития характерно для всех субъектов хозяйствования. Для экономики страны циклический характер развития объясняется теорией длинных волн Кондратьева, для предприятия – жизненным циклом предприятия. Любой цикл содержит общие стадии (рис. 1.1).

 

Уровень

развития

             I стадия                II    стадия               III стадия    IV стадия

            (рост)                  (стабилизация)             (спад)     (депрессия)

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                   Время

 

Рисунок 1.1 Стадии циклического развития

 

     Стадия роста характеризуется возрастанием объемов производимой продукции, вовлечением в производство  новых ресурсов и мощностей, активным привлечением финансовых ресурсов.

     Для стадии  стабилизации характерны постоянные  объемные показатели деятельности, ресурсный потенциал, интенсификация производства. На стадии спада происходит снижение объемов выпуска продукции, свертывание производственных мощностей, сокращение численности персонала, занимаемого в производстве, отсутствие возможности привлечения финансовых ресурсов. Состояние спада характеризует кризис производства, многие предприятия разоряются и ликвидируются.

     Стадия  депрессии характеризуется поддержанием  производственных процессов на  минимально возможном уровне, реорганизацией системы управления и созданием необходимых предпосылок для нового экономического роста.

     Главная  роль в регулировании экономического  роста принадлежит государству,  что может происходить с помощью  фискальных, монетарных  методов  или методов прямого вмешательства (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Государственное  регулирование экономического роста

     Государственное  регулирование должно быть направлено  на смягчение кризисных явлений.  Это достигается кредитно-денежной  и бюджетно-налоговой политикой, что приводит к снижению ставок по кредитам, сокращению налоговых платежей и налоговых скидок на новые инвестиции. На региональном уровне решение проблем экономического роста заключается в большей адаптации действующих структур управления к рыночной среде, в качественном изменении методов анализа и управления.

     Реализация  функций управления потенциалом  будет эффективнее, если координирующий  орган сформирует информационную  базу данных – мониторинговую  систему на уровне региона  в виде модели, отдельные элементы которой могут служить для разработки конкретных программ, бизнес-планов под эти программ. Такая макромодель бизнес-плана потенциала региона для управления может быть представлена в виде многомерной матрицы, в которой потенциал схематично разложен на составляющие его потенциалы: информационный,  научно-технический, производственный, природный, кадровый, финансовый, организационно-управленческий. Каждая составляющая оценивается с позиции качества по признакам, характеризующим эту составляющую. Например, составляющая «финансовый потенциал» может быть оценена по четырем важнейшим признакам.

     Внедрение  мониторинговой системы позволяет  сохранить существующую структуру  министерств и ведомств, поскольку  все  основные функции могут  быть ими выполнены. Вместе с тем следует  отметить, что мониторинг позволяет достичь динамичности функционирования внутренних структур министерств и ведомств за счет введения института государственных менеджеров для решения наиболее актуальных проблем или реализации госпрограмм.

      К внешним  элементам, обеспечивающим функционирование  мониторинговой системы в механизме  управления, можно отнести авторский надзор, который может быть организован в виде группы экспертов-консультантов при заместителях главы правительства.

     Следует  отметить, что предложенная система  управления сможет развиваться  только лишь при наличии управленческих  кадров, владеющих рыночными методами  анализа и прогноза развития  экономики отдельных субъектов  хозяйствования.

     Мотивация  деятельности хозяйствующих субъектов может осуществляться не только путем предоставления льгот, но и путем совершенствования системы финансирования, налогообложения, кредитования и денежного обращения.

     Предприятиям  всех отраслей промышленности  свойственны общие закономерности развития.

Таблица 1.1

Критерии оценки

Признак	Наименование
1. Виды ресурсов	Собственные средства предприятий, средства бюджета, централизованные средства (аккумулируются через отраслевые каналы), кредитные ресурсы, инвестиционные сбережения
2. Кто держит (распоряжается)	Коммерческие структуры, предприятия-товаропроизводители, коммерческие банки, инвестиционные фонды, граждане
3. Уровень управления	Федеральный, отраслевой, республиканский, региональный, городской
4. Механизм получения (распоряжения)	Налогообложение, целевые  сборы (целевые фонды), свободное  инвестирование (размещение)

 

     С позиций  устойчивого развития деятельности  предприятия не ограничивается  одним жизненным циклом. На траектории  спада производства предприятие выходит на новый уровень стабилизации объемов (нижний уровень стабилизации), что является предпосылкой нового роста объемов производства и, следовательно, началом нового цикла развития предприятия. Если этого не происходит, то предприятие ликвидируется.

     С точки  зрения устойчивого развития  предприятия, «слабым звеном»  является стадия спада объемов производства, что характеризует суженую форму воспроизводства капитала. Именно здесь решается вопрос: выйдет ли предприятие на новый цикл развития или будет ликвидировано? Устойчивое развитие предприятия предполагает определение путей вывода предприятия на траекторию нового роста объемов производства [26, c.57].

      Сделаем  некоторые выводы из проведенного  анализа. Устойчивым является  развитие, когда предприятие проходит все стадии жизненного цикла и выходит на новый цикл. Следовательно, в первую очередь необходимо определить место предприятия на траектории жизненного цикла. Это предполагает анализ динамики развития предприятия за ряд предыдущих лет. Отнесение предприятия к той или иной сади развития позволит сделать суждение о форме воспроизводства капитала и, соответственно, о методике проведения анализа использования капитала в той или иной форме. Обобщающим показателем анализа целесообразно принять показатель рентабельности совокупного капитала.

     Принципиальная  схема анализа устойчивого развития предприятия представлена на рис.1.3.

     При анализе  использования капитала при расширенной  форме воспроизводства основной  акцент делается на анализ  экономической устойчивости предприятия. С другой стороны, анализ финансовой устойчивости предприятия в большей степени характерен для анализа использования капитала при суженной форме воспроизводства. Простая форма воспроизводства предполагает проведение первого и второго видов анализа,   так  как   именно   при   переходе   от простой к суженной форме

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

воспроизводства капитала, а соответственно,  от стабилизации объемов производства к их снижению и начинают возникать кризисные явления в деятельности предприятия.

     При проведении  анализа экономической устойчивости  предприятия в схеме выделены  два блока: анализ прибыли и  анализ оборачиваемости активов.  При анализе прибыли исследуют  объем продаж, структура продукции,  цены реализации, себестоимость реализованной продукцию При анализе оборачиваемости активов изучается оборачиваемость основного капитала (основных средств, долгосрочных вложений, нематериальных активов) и оборотного капитала (денежных средств, запасов, дебиторской задолженности),

     Анализ  финансовой устойчивости предприятия  также содержит два блока: анализ  платежеспособности и анализ  рисков. Анализ платежеспособности  предприятия позволяет раскрыть  способность предприятия отвечать  по своим текущим обязательствам  и его зависимость от внешних источников финансирования. Это достигается расчетом коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, обеспеченности собственными средствами, соотношения заемного и собственного капитала и др. Анализ рисков связан в основном с оценкой инвестиционных проектов, поскольку без инвестиций невозможно обеспечить условия роста производства.

     На основе  проведенного анализа разрабатываются многофакторные регрессионные модели, описывающие движение капитала при трансформации его форм. Модели позволят не только проследить влияние отдельных факторов на конечные результаты деятельности предприятия, но и обеспечат менеджеров необходимой информацией для принятия решений по возможным направлениям устойчивого развития предприятия [8, c.505].

     Достижение целей развития хозяйствующих субъектов возможно через обработку бизнес-планов. Предложенная модель мониторинговой системы позволяет обеспечить необходимой информацией бизнес-планы на различных уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КОСОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

 

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

     Название  предприятия: ОАО «Косогорский  металлургический завод» им. Ф.Э.Дзержинского.

     Юридический  адрес: РФ, 300903, г Тула, пос. Косая Гора, ул. Революции, д. 1.

     Код ИНН: 7104002774

     Код ОКОНХ: 12130

     Код СООГУ: 06024

     Единица  измерения: тыс.руб.

     Организационно-правовая  форма: ОАО

     Доля государства  в уставном капитале: 5%.

     Крупные акционеры (более 10% акций).

Название	Кол-во акций (в %)
АООТ «АМЭС»	14,8
ОАО «АМЭС-А»	10,4

 

     Производственные  площади (кв.м.): 109940

     Площадь  земельного участка (кв.м.): 1648 000

     Состав (объекты)  основного производства:

- доменное производство;

- цементное производство;

- фитинговое производство;

- литейное производство.

 

 

 

Таблица 2.1

Основные виды выпускаемой продукции

и объемы производства по ним

Вид продукции	Объем производства за 2006 год
	(в натуральном выражении)	(в млн. руб.)
Литейный чугун	495 278	317,9
Ферромарганец	35818	106,8
Цемент	45640	13,7
Шары	19693	35,1
Фитинги	1 812	14,2
Тепло энергия	397 147	40,2