Бюджетирование в компании Пути совершенствования и проблемы при постановке бюджетирования на примере ЗАО “Москабельмет”

Тема: «Бюджетирование в компании Пути совершенствования и проблемы при постановке бюджетирования на примере ЗАО “Москабельмет”»

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский технологический институт «ВТУ»

Программа дополнительного профессионального образования

                                                                       Проф. переподготовка                                                                     

Наименование программы дополнительного профессионального образования в соответствии с договором

Допущен к защите

Проректор по ДПО НОУ ВПО МТИ «ВТУ»

___________________ Т.А. Астахова

« ____»  _______________ 2012г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (аттестационная) РАБОТА

на тему:

«Бюджетирование в компании Пути совершенствования и проблемы при постановке бюджетирования на примере ЗАО “Москабельмет”»

Москва 2012

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1. Виды и содержание бюджетов.

1.2 Роль бюджетирования в управлении организацией

1.3. Методические рекомендации введения системы хозрасчетов между ЦФО

1.4. Совершенствование системы бюджетирования через ее автоматизацию.

Глава 2.Аналитическая часть.

2.1. Анализ системы бюджетирования в ЗАО «Москабельмет»

2.3 Организация контроля за исполнением бюджетов в ЗАО «Москабельмет»

2.4              Система мотивации  ЗАО «Москабельмет»

2.5. Рекомендации по автоматизации системы бюджетирования в ЗАО «Москабельмет»

Глава 3. Подготовка проекта внедрения изменений

Заключение

Введение

Бюджетирование организации относится к наиболее сложным и недостаточно изученным аспектам внутрифирменного планирования на уровне хозяйствующих субъектов, что обуславливает актуальность и высокую практическую значимость данной работы.

Целью дипломной работы является совершенствование системы бюджетирования в компании.

  Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

-            изучение теоретической базы  бюджетирования;

-            анализ существующей системы бюджетирования ЗАО «Москабельмет»

-            разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования ЗАО «Москабельмет»

-            подготовка проекта внедрения изменений с оценкой ожидаемого эффекта.

В качестве предмета проводимого исследования выбрано «Совершенствование системы бюджетирования предприятия», позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого холдинга.

Объектом исследования в данной работе является конкретная организация – ЗАО «Москабельмет».

В настоящее время группа компаний "Москабельмет" - это производственно-торговый комплекс, объединяющий основные производства кабельно-проводниковой продукции. Основные виды деятельности: сдача в аренду торговых помещений, как дочерним компаниям, так и сторонним, продажа кабельной продукции.

В данной работе рассмотрены следующие вопросы:

      сущность и понятие бюджетирования,

      основные виды и этапы бюджетирования,

      организация бюджетирования в ЗАО «Москабельмет»;

      предложены пути совершенствования бюджетирования.

Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; метод сравнения и другие.

Глава 1. Критический обзор теоретических источников по проблеме исследования. Анализ практик. Выработка методологии исследования

1.1. Виды и содержание бюджетов

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.  В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере окончания месяца или квартала планируется бюджет на новый месяц, что обеспечивает постоянное годовое планирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, например, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат бюджеты бывают функциональными и комплексными. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный не изменяется в зависимости от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Виды бюджетов

Все указанные бюджеты нужны для составления, так называемого сводного производственного или основного бюджета.

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия в целом, так и для отдельной сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности.

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании, контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для «увязки» натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы. Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных бюджетов приведена в таблице 1.1.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия, отдельного проекта, так и для проведения так называемого «план-факт анализа».

«План-факт анализ» представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или процентах).

Таблица 1.1 – Типология внутрифирменных бюджетов

Так на исследуемом предприятии не используется ББЛ в системе бюджетирования, необходимо раскрыть теоретические основы составления ББЛ.      ББЛ - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) предприятия в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и источников их формирования и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Цель ББЛ - показать, как изменится стоимость предприятия в результате занятий данными видами бизнеса, хозяйственной деятельности предприятия в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение планируемого периода. Без ББЛ невозможно провести полноценный финансовый анализ, рассчитать коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия.

ББЛ формируют в целом по предприятию на основе данных БДР ЦФО, БДДС предприятия и вспомогательных бюджетов, составленных на определенную дату бюджетного периода. При формировании ББЛ основной задачей является не скрупулезная точность учета данных, а правильное соотношение между различными разделами ББЛ.

ББЛ, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов - актива и пассива, которые всегда должны быть равны между собой.

Форма ББЛ отлична от бухгалтерского баланса, составленного по стандарту российских ПБУ не только форматом, но и разрезом статей баланса, необходимым для принятия своевременных управленческих решений.

Лишь по данным ББЛ возможно рассчитать значимые для бизнеса плановые показатели эффективности использования имущества компании. Использование ББЛ в системе бюджетирования позволит производить расчет таких важных показателей как рентабельность собственного капитала, эффективность заимствования заемного капитала, финансовая устойчивость и платежеспособность компании на основе показателей ликвидности.

         Определение набора операционных бюджетов – это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием.  Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Таким образом, на каждом предприятии выделяются различные бюджеты, которые создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозирование всех вышеуказанных бюджетов в их совокупности. Только при этом условии можно добиться значительных результатов.

1.2 Роль бюджетирования в управлении организацией

Практика показывает, что большинство российских предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их.

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат).  Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.  Без такой системы координат у руководителя предприятия не будет даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов – сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны системой бюджетов.

Бюджетирование – это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурами.  Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости компании в целом. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь.  Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации структуры его капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением, это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

1.3. Методические рекомендации введения системы хозрасчетов между ЦФО

    Принимая  решение о введении внутреннего хозрасчета, необходимо помнить,   что  такой  способ  управления  требует  соблюдения  ряда требований.  Эти  требования  достаточно просты, тем не менее, для них реализации   иногда   необходим   пересмотр   механизмов  управления компанией. Рассмотрим требования подробнее:

       Наличие   управленческого   учета.  Для  того  чтобы  правильно определить  базу для формирования трансфертных цен, то есть перечень продуктов и услуг, которые будут оплачиваться, и способ  расчета  их стоимости,  компании  необходима  развитая  система  управленческого учета.   Так,   должна  существовать  возможность  расчета  динамики нефинансовых показателей,     например,   изменения   числа автоматизированных   мест  в  компании,  количества  человеко-часов, необходимых  для  подбора  сотрудника  на  одну вакансию, количества документов для оформления различных операций и т.д.

       Высокий  уровень  квалификации  руководителей.  Чтобы  грамотно пользоваться предоставленной свободой действий, правильно определять направления   для   снижения   издержек   и  повышения  прибыльности подразделения,  руководители  центров   финансовой   ответственности должны хорошо понимать экономические  законы,  по  которым  работает любой рынок. Вероятно, некоторым из них  потребуется  дополнительное обучение. 

       Возможность  регулирования затрат. Затраты на внутренние услуги должны  контролировать  потребители.  Это  значит,  что  цены на них необходимо  устанавливать  до  начала  периода предоставления услуг, чтобы  величина  потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того,  руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от  услуги,  которая,  по  его  мнению, не нужна. В противном случае возможна   ситуация,   когда   подразделения   чрезмерно   увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится.  Итогом станет  бурная  деятельность  внутри  компании и огромные внутренние прибыли,  но  затишье  в  отношениях  с  внешними  контрагентами и в динамике финансовых показателей компании в целом. 

       Менеджмент  в  роли  регулятора. Несмотря на рыночные отношения внутри  компании,  она остается единым бизнесом. Поэтому руководство должно создавать такие условия, при которых трансфертный механизм не противоречит  стратегическим целям компании. Иначе возможен конфликт целей   подразделений   и  бизнеса  в  целом.  Например,  существуют ситуации,  когда  внутренняя  цена  подходит для оценки деятельности отдельно  взятого  подразделения,  но  в  то  же  время  приводит  к решениям, не оптимальным для компании в целом.