Исчисление и анализ основных финансовых показателей деятельности фирмы

ВВЕДЕНИЕ

С приходом рыночной экономики  предприятие стало ключевым звеном сложной системы. В связи с  этим исследование фирмы в наше время  является очень актуальным.

Качественное исследование повысит качество управления фирмой, позволит добиться наилучших показателей и сделает результаты фирмы более высокими.

Целью дипломного проекта  является исследование ОАО «Российские  железные дороги» как сложного механизма.

Задачи – изучить  организационно-управленческие модели структуры фирмы и рассчитать основные финансовые показатели для оценки качества управления.

Любая фирма в зависимости  от её размеров и характера деятельности представляет собой более или  менее сложную систему, состоящую  из отдельных элементов. Каждый из таких  элементов может, в свою очередь, рассматриваться как имеющее внутреннюю структуру подразделение.

Организационная структура  фирм сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, её размера  и других объективных факторов (наличие  достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т. д.) При допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности (в рамках данной фирмы) механизма управления, а также принципов организации управления с точки зрения выделения структур, находящихся в линейном и функциональном подчинении руководства фирмы и её подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от того, как бы они ни назывались: цехи, отделы, филиалы и т. п.) имеет смысл при наличии по крайней мере двух условий: во первых, достаточно большой численности работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным; во-вторых, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовывать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Раздел I.

                            Теоретическая часть.

1.1. Организационно-управленческие модели структуры фирмы. Оценка качества управления.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посреднические фирмы независимо от их размеров могут успешно функционировать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своём развитии определённых размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, организации производственных процессов по доработке покупательских изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и тому подобному развитию своей деятельности в сопряжённых с основной сферах, т. е. диверсификации, обеспечивающей возможности сокращения общих издержек.

Если же фирма первоначально  создаётся для производственной деятельности, направленной на изготовление продукции и оказание услуг производственного  характера, то по мере её развития всё  более необходимой становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жёсткой конкуренции и определённой мере труднопредсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально  специализирующаяся в области строительства  тех или иных объектов, постепенно в процессе своего развития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих её собственные потребности в строительных материалах и конструкциях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учётом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Исходя из приведённого примера, можно сформулировать один из наиболее общих принципов выживаемости фирм любого профиля: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно рано или поздно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров целесообразно выделение в её структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и  управления будут выполняться тем  эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Тем не менее, степень  специализации подразделений фирмы  должна быть ограничена разумными пределами  с учётом полной занятости работников, сокращения объёмов передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и снижения общей величины издержек фирмы.

Необходимо учитывать, что на практике организация процессов  управления фирмой может быть построена  только на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

При линейной структуре  управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема  предельно эффективна, но требует  от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения. При использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создаётся огромный аппарат, изготавливающий проекты решений, а лицо, принимающее решения, во всё большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы (сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной структуры); во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по выполняемым функциям отделы, которым соответствуют аналогичные по выполняемым функциям подразделения (или отдельные исполнители) в составе административно обособленных структур фирмы, что является типичным для функциональной схемы управления.

Организационно-управленческую структуру фирмы в самом общем  виде можно представить в виде модели, приведённой на рисунке 1. Разумеется, в зависимости от размеров и специфических  условий деятельности фирмы в  её составе может не быть тех или иных подразделений.

                                     Рис. 1 Обобщённая модель организационной структуры фирмы

Структура производственных подразделений фирмы также может строиться исходя из различных принципов специализации.

1.2. Экономико-технологическая модель производственного процесса.

В самом общем виде коммерческая деятельность любой фирмы  может быть представлена как процесс  преобразования некоторого набора исходных ресурсов в конечный результат. Выделяют три основных вида исходных ресурсов: живой труд, средства труда и предметы труда.

К ресурсам живого труда, которыми располагает фирма, относится её персонал, рабочая сила, которая измеряется рабочим временем.

Ресурсы средств труда являются с точки зрения их денежной оценки основным капиталом фирмы, а с точки зрения их натурально-вещественного состава являются совокупностью разнообразных основных производственных фондов. Специфической особенностью средств труда являются амортизационные отчисления по мере износа основных средств.

Ресурсы предметов труда фирмы – запасы сырья, материалов, топлива и иных материальных ресурсов, включая полуфабрикаты, комплектующие изделия и запасы товаров, обеспечивающие бесперебойный ход процессов реализации.

Издержки, связанные с использованием факторов производства (живого труда, средств и предметов труда), входят не только в общую сумму издержек, но и в стоимость произведённого продукта, которая должна превышать общую сумму издержек.

Окончательный результат  процессов производства и обращения для владельца фирмы выясняется в момент поступления денежной выручки.

В первую очередь выручка  тратится на возмещение затрат на возобновление  производства в прежнем или увеличивающемся  объёме, затем часть выручки поступает  во внешнюю по отношению к фирме среду. Остаток расходуется владельцем фирмы для удовлетворения личных потребностей.

Реализация продукции  является завершающей стадией цикла  производственной деятельности фирмы. Следует обратить внимание на одно важное обстоятельство, связывающее производственные и финансовые результаты деятельности фирмы: реализация продукции учитывается на счёте 46 «Реализация продукции (работ, услуг)», особенностью которого является отражение по дебету и  кредиту счёта одинакового объёма реализации.

Финансовый результат хозяйственной деятельности фирмы определяется как разница между оборотами. Превышение оборота по дебету означает убыток, превышение оборота по кредиту – прибыль.

1.3. Задачи и сущность бухгалтерского и управленческого учета.

Надо признать, что в настоящее время бухгалтерский учет служит в основном целям создания финансовой отчетности деятельности предприятия и в гораздо меньшей степени целям управления. Причем  такое положение существует не только на практике, но и в теории, т.к.  гораздо чаще встречается описание автономных систем бухгалтерского (финансового) и управленческого учета, а не интегрированной системы учета, служащей источником информации как для внешних, так и для внутренних пользователей. Такой подход представляется нам более чем несправедливым, т.к. на самом деле система финансовой отчетности и информационная система управленческого учета на предприятии настолько взаимосвязаны, что не существует обоснованных предпосылок их разделения, тем более что в стратегическом управлении эти две области должны рассматриваться как единое целое.

Управленческий учет необходимо рассматривать как компонент единого бухгалтерского учета в связи с тем, что он является отражением тех же хозяйственных операций. Отличие состоит в том, что бухгалтерский учет содержит только историческую информацию, а управленческий — дополнительно к ней включает оценки и планы на будущее. Кроме того,  в бухгалтерском учете отражается общий результат, а в управленческом — детализируется так, чтобы была возможность выявлять и анализировать отклонения фактических результатов от плана, причины этих отклонений и принимать управленческие решения.

Таким образом, можно констатировать, что обоснованных причин для отдельного ведения управленческого учета от бухгалтерского просто не существует. Поэтому учет, который осуществляет бухгалтерия предприятия, должен выполнять функции информационной системы управленческого учета, т.е. необходимо стремиться к тому, чтобы система предоставляла не только внешние бухгалтерские отчеты, но и отчеты об исполнении планов. Все это значит, что во избежание дублирования учетных операций сбор первичной информации должен осуществляться в соответствии с интересами как бухгалтерского, так и управленческого учета.

Кроме того, расчеты, реализуемые  в рамках системы бухгалтерского учета, являются базой для стратегического  управления предприятием, т.к. они обеспечивают возможность стоимостного представления последствий изменения продуктовой программы, потенциала и реализации альтернативных мероприятий.

В связи с изложенной точкой зрения на бухгалтерский учет можно сделать следующие выводы:

1. Учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе.
2. Общая система учета должна соответствовать стратегии предприятия и целям управления.
3. В современных условиях невозможно осуществлять эффективное планирование без создания интегрированной, единой системы учета.

При таком подходе  к информационному обеспечению управления предприятием можно уже говорить о возникновении бухгалтерского управленческого учета, призванного выступать в качестве связующего звена между учетным процессом и управлением предприятием. Его предметом является производственная деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений; объектами — издержки и результаты деятельности предприятия и центров ответственности, трансфертное ценообразование, бюджетирование и внутренняя отчетность. Общая задача управленческого учета состоит в ориентации всех видов деятельности и решений предприятия на оптимизацию прибыли и эффективное использование потенциала при поддержании необходимой ликвидности. Он является базой, обеспечивающей ориентированное на результат планирование, регулирование и контроль всех процессов на предприятии.

Управленческий учет может осуществляться по следующим  объектам: места возникновения затрат, договоры и проекты, продукты, виды издержек и т.д. В качестве обобщающего элемента выступает учет деятельности предприятия в целом, который позволяет собирать информацию о затратах предприятия и представлять ее при необходимой степени агрегирования в форме управленческой информации, позволяющей проводить анализ и исследования на различных уровнях управления и в различных аспектах.

Создание системы управленческого  учета на предприятии требует  совершенствования методологии  бухгалтерского учета и сближения  его с планированием. Получение  информации для различных целей должно обеспечиваться  специальной аналитической системой счетов, которая являлась бы достаточной для создания менеджерской отчетности, а регламент работы бухгалтерии должен быть таким, чтобы  удовлетворять потребностям управления.

Например, в настоящее  время на многих крупных промышленных предприятиях применяется сложившаяся  в предшествующие годы многоступенчатая система обработки информации о  затратах на производство продукции. Она характеризуется тем, что планированием занимается одна служба — планово-экономический отдел (ПЭО), а отчетную информацию готовит другая — бухгалтерия. При этом плановая и отчетная информация готовится в разных форматах, что делает неизбежным приведение со стороны ПЭО полученных из бухгалтерии отчетов к форме планов. При такой организации планирования и учета роль ПЭО сводится к агрегированию и сверке первичной информации, формируемой в бухгалтерии аппарата управления и производственных подразделений, а также других отделов и служб предприятия.

Поскольку на всех уровнях  используется информация, формируемая  в системе бухгалтерского учета, усилия по ее совершенствованию должны быть сосредоточены на углублении аналитического учета и добавлении новых форматов отчетов, создаваемых на базе первичной бухгалтерской информации (табл. 1). В этом случае отпадет необходимость в дополнительных арифметических расчетах и сверках данных, которые до этого осуществляла планово-экономическая служба, и появится возможность больше времени уделять вопросам анализа и контроля.

1.4. Аналитические признаки рабочего плана счетов предприятия

Справедливости ради необходимо признать, что бухгалтерский  управленческий учет является абсолютно новым элементом отечественной практики управления. В 20-х — начале 30-х годов прошлого века функции бухгалтерского учета были значительно шире, т.к. включали как непосредственно учетные задачи, так и планово-экономические. Но по мере развития централизованного планирования произошло постепенное разделение единой бухгалтерской службы на бухгалтерию, финансовый и плановый отделы. В конечном счете, в компетенции  бухгалтерии остались только задачи, связанные с регистрацией фактов хозяйственной деятельности предприятия.

Поэтому в настоящее  время существенным отличием системы  управления российских предприятий  от  предприятий стран с развитой рыночной экономикой является то, что там обычно нет плановых отделов, работающих изолированно от бухгалтерии. Но есть бухгалтеры, занимающиеся планированием и прогнозированием на базе оперативной бухгалтерской информации. Это значит, что вся необходимая для управления предприятием информация готовится бухгалтерами (составление отчетности предприятия, анализ его финансовых показателей, планирование и контроль). Причем это свойственно как небольшим организациям, так и достаточно крупным. В пользу организационного единства учета и планирования можно высказать следующие доводы:

1. Лучше обеспечивается ориентация на конечный результат всех происходящих на предприятии процессов.
2. Планирование и контроль на предприятии базируются на учетных данных, поэтому учет в качестве инструмента планирования должен быть структурирован таким образом, чтобы решать задачи управления с наибольшей эффективностью.

Подводя итог, можно констатировать, что содержание бухгалтерского управленческого  учета может трактоваться достаточно широко: помимо собственно учета здесь  имеется в виду плановая, аналитическая  работа, результаты которой предназначены для использования внутри предприятия с целью выработки эффективных управленческих решений. Тем более, переход на международные стандарты учета, осуществляемый Российской Федерацией, предполагает расширение функций и полномочий бухгалтерской службы, выход ее на новый качественный уровень и переход от учетной регистрации фактов хозяйственной жизни к всестороннему управлению производством.

1.5. Интеграция управленческого и бухгалтерского учета.

Приступая к проекту  создания системы управленческого  учета, любая компания рано или поздно столкнется с необходимостью решения  задачи интеграции бухгалтерского и  управленческого учета. Чтобы эта  задача не стала камнем преткновения на этапе реализации проекта, необходимо спланировать ее решение еще на этапе разработки концепции проекта. Чем более эффективным окажется решение этой задачи, тем быстрее и дешевле пройдет реализация как самого проекта по постановке управленческого

учета, так и функционирования системы.

Основу эффективного решения задачи будет составлять триединство решения методологических, технических и организационных подсистем интеграционного процесса. При этом алгоритм решения задачи будет выглядеть именно таким образом: 
Разработка методологии управленческого учета - на ее основе выбор программных и технических средств автоматизации , разработка организационных регламентов и процедур по сбору, обработке и интеграции данных в обеих системах учета. 
 
Рассмотрим подробнее этапы и варианты действий на каждой из стадий решения задачи интеграции. 
Итак, этап первый «Разработка методологии интеграции управленческого и бухгалтерского учета».

На этом этапе требуется  решить ряд подзадач. Вначале необходимо определиться с пользователями информации из управленческой системы учета. В отличие от бухгалтерского учета, который направлен в основном на удовлетворение интересов внешних пользователей (ИМНС, банки, акционеры), пользователями управленческого учета в первую очередь выступают внутренние субъекты, но в некоторых случаях информация из управленческого контура может предоставляться и внешним субъектам, например банкам, коммерческим контрагентам. Даже если будет принято решение о том, что управленческий учет будет использоваться только для внутренних потребностей, следует учесть, что и здесь существуют разные группы пользователей, которые с помощью управленческого учета будут решать разные задачи. Поэтому требования к информативности и оперативности предоставления данных у руководителя подразделения и генерального директора будут различны.  
Определение состава пользователей информации позволит нам сформировать набор требований каждой группы к составу, степени аналитичности, оперативности предоставления и способу представления информации в управленческом учете. А, следовательно, и цели создания и функционирования системы управленческого учета.

После этого, мы можем  переходить к формированию управленческой учетной политики. Управленческая учетная политика опишет принимаемую на предприятии совокупность способов ведения управленческого учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. Казалось бы, внешне управленческая учетная политика ничем не отличается от бухгалтерской учетной политики. Однако, именно здесь и кроятся основные отличительные моменты двух систем учета, тот самый результат, ради достижения которого и создается альтернативный способ учета. Управленческая учетная политика дает возможность применять различные варианты оценки хозяйственных событий в зависимости от времени, подразделения, направления бизнеса и даже экономического смысла отдельной хозяйственной операции, в то время как бухгалтерская жестко привязана к юридическому лицу и едина для всех операций данного предприятия. 
Значительные различия в учетных политиках могут вызвать желание упростить задачу и управленческий учет организовать как параллельный, никаким образом не взаимодействующий с системой бухгалтерского учета. Однако, это лишь кажущийся способ упрощения, при этом далеко не самый эффективный. Потому что у бухгалтерского, управленческого, да и любого другого учета в компании есть один общий базис – они все отражают одни и те же факты финансово-хозяйственной деятельности. Принятие решения о параллельном ведении двух систем учета не только увеличит стоимость проекта на этапе функционирования (создание и содержание еще одной учетной службы), но и вызовет организационные проблемы (борьбу двух подразделений за очередность поступления документов и информации), и возможно, кардинальные различия в отчетах о результатах финансово-хозяйственной деятельности, которые никто не в состоянии будет аргументировано объяснить. Придется создавать третью службу, которая будет оценивать степень достоверности данных из двух систем учета. Чтобы этого не произошло, после разработки управленческой учетной политики необходимо тщательно проанализировать хозяйственную систему организации, принципы отражения операций в бухгалтерском учете и найти точки единства (интеграции) двух систем учета. 
Следующим этапом станет разработка регламента трансформации данных бухгалтерского учета в управленческий контур и, наоборот, из управленческого – в бухгалтерский. Процедура трансформации свяжет счета управленческого и бухгалтерского планов счетов (в случае применения в управленческом учете способа «двойной записи») или бухгалтерский план счетов с показателями (в случае применения в управленческом контуре «кассового» метода учета). При этом в процедуре трансформации обязательно должны быть учтены различия, закрепленные в учетных политиках обеих систем учета, что достигается с помощью применения различных аналитик. На этом этапе полезно создать специальное Положение о порядке трансформации, которое наглядно зафиксирует моменты расхождения между двумя системами учета.

При разработке Положения  о порядке трансформации станет ясно, какой информации не хватает  в бухгалтерском контуре учета, что выведет разработчиков проекта  на необходимость продумать и  принять решение о способах сбора  и фиксации недостающей информации. Кроме того у разработчиков проекта могут появиться и новые способы получения информации для отражения ее в бухгалтерском контуре. Можно в первом наброске решить вопрос о порядке внесения информации в информационную среду (бухгалтерский контур – трансформация в управленческий) или наоборот, внесение в управленческий контур, а затем трансформация в бухгалтерский. Однозначно ответить на этот вопрос можно будет после выбора программного средства для автоматизации управленческого учета, но первоначальное решение нужно принять уже на этой стадии.

И после этого можно  смело приступать ко второму этапу  решения задачи интеграции – Выбору программно-технических средств  для автоматизации управленческого  учета.

На этом этапе придется принять принципиальное решение, каким образом осуществить автоматизацию:  
Первый вариант – написать собственную программу для автоматизации управленческого учета; 
Второй - приобрести стандартную отраслевую программу (так называемый «коробочный» продукт); 
Третий – приобретение стандартной программы с возможностью гибкой индивидуальной настройки.

Первый вариант позволит максимально полно реализовать  те задачи, для решения которых  вы создаете систему управленческого  учета. Он учтет все нюансы вашего и только вашего бизнеса. Однако этот вариант, скорее всего, окажется наиболее затратным на этапе создания, и уж точно, самым длительным по времени реализации и самым затратным на этапе функционирования. При этом руководство компании попадает в зависимость от конкретного разработчика, и у него исчезает возможность привлечь подготовленных специалистов для работы в программе, каждого вновь принятого сотрудника придется обучать самостоятельно.

Второй вариант позволяет  практически мгновенно произвести процесс автоматизации, недорог, и  на рынке труда всегда можно найти специалистов, знающих данный программный продукт. Но руководство компании, скорее всего, вынуждено будет сократить список методологических требований к управленческому учету. В случае если компания решит сменить направление деятельности, придется приобретать новый программный продукт.

Третий вариант, как  и всякая «золотая середина» находится  между первыми двумя решениями  по стоимости и срокам внедрения. Но он сочетает в себе гибкость первого  варианта и простоту внедрения второго, что часто становится основополагающим фактором при выборе способа автоматизации. Еще большую привлекательность он получает в случае, если программный продукт имеет возможность «визуальных» настроек (в этом случае не потребуется помощь программистов при настройке и функционировании программы, каждый пользователь после небольшого обучения сможет самостоятельно формировать для себя любые отчеты, справочники и показатели); и имеет решение на той же платформе, на который в компании ведется бухгалтерский учет, что упростит и ускорит интеграцию двух систем.

Вне зависимости от выбранного способа автоматизации этап технического аспекта решения задачи интеграции бухгалтерского и управленческого  учета предполагает выполнение следующей  последовательности действий:

1. Определение насколько выбранный программный продукт соответствует тем методологическим требованиям, которые были выстроены для управленческого учета в целом и для системы интеграции в частности;
2. Определение возможных сроков проведения автоматизации и настройки трансформации бухгалтерских и управленческих данных;
1. Определение бюджета автоматизации, который будет включать собственно стоимость создания или приобретения программного продукта, стоимость модернизации вашего технического парка (компьютеры, сервера), стоимость обучения сотрудников работе в новом программном продукте, стоимость консалтингового сопровождения при настройке и функционировании программного продукта, стоимость технической поддержки функционирования программного продукта, стоимость устранения возможных сбоев в процессе функционирования программы;
2. Определение последствий проведения автоматизации на данном программном продукте (стоимость и временные затраты на сбор, обработку и анализ информации в управленческом и бухгалтерском контуре; степень взаимодействия и взаимопроникновения двух систем учета). Идеальным будет являться вариант, когда информация, вводимая в одном из контуров мгновенно отображается в другом, при чем, в нужной интерпретации.

Имея на руках всю  вышеуказанную информацию по каждому рассматриваемому варианту, можно расставить свои приоритеты в критериях и выбрать наиболее приемлемый вариант. При этом, во-первых, руководство компании будет иметь четкое представление, насколько выбранный программный продукт соответствует разработанной методологии учета, и при необходимости сможет внести в нее изменения. Во-вторых, разработанная методология и возможности выбранной программы дадут необходимый материал для разработки третьей составляющей нашей задачи – организационно-функциональной системы интеграции.

Управленческий учет является частью системы управления на предприятии, а в момент своего создания – новым элементом этой системы. Появление нового элемента не может не вызвать изменений  в других элементах системы. Он породит  новые иили внесет изменения в существующие процессы сбора, систематизации и анализа финансовой информации. Для осуществления этих процессов потребуется привлечение новых специалистов, иили изменение должностных функций старых. Таким образом, при решении третьей составляющей нашей задачи необходимо будет спланировать инновационные изменения в процессной, функциональной и организационной структуре компании. Если было принято принципиальное решение о том, что бухгалтерский и управленческий контур используют единую базу оперативной информации, то в целях сокращения трудозатрат первичную информацию (документ) в нее могут вносить сотрудники операционных подразделений (отдел продаж, производство, склады и т.д.). Информация будет попадать в учетную систему в месте и в момент осуществления хозяйственной операции, а затем с помощью специальных настроек транслироваться в бухгалтерскую и управленческую подсистемы учета.