Федеральное агентство по культуре и кинематографии

Российская  Академия музыки имени Гнесиных 
 
 

Продюсерский  факультет 

Кафедра музыкального менеджмента

Дипломная работа

на тему: 

«Разработка системы стимулирования персонала

(на примере  Государственного учреждения культуры «Московский хоровой ансамбль духовной музыки «Благовест»)» 
 

Студентки 5-го курса,

Степановой  Анны Викторовны 

Научный руководитель:

доцент, к.э.н.

Смирнова О.И. 
 
 

Москва, 2007

Оглавление

Введение

    Создание  и поддержание высокого уровня трудовой мотивации персонала организации — одна из главных целей управления человеческими ресурсами. Если сотрудники мотивированы на достижение нужных для организации целей, то вероятность того, что ее деятельность будет успешной, значительно возрастает. В последнее время многократно увеличился объем научных знаний о трудовой мотивации, а понимание основных принципов трудовой мотивации необходимо для создания эффективной системы стимулирования персонала организации. На данный момент существуют различные подходы к построению систем стимулирования персонала, которые используют современные организации.

    Почему  люди работают? Кому-то нравится ставить  сложные задачи и погружаться  в процесс их решения. Кто-то стремится  к достижению профессиональных целей  – они кажутся гораздо более значимыми, чем все остальное. Одним нравится содержание работы, другим – общение с коллегами или клиентами. Кому-то нравится разнообразие и насыщенность рабочего дня, а кого-то, напротив, пугает, ведь некоторых людей более всего привлекает стабильность и ощущение компетентности.

    Однако  каковы бы ни были личные мотивы каждого, все люди работают за деньги, которые они зарабатывают. Как бы эти деньги ни назывались – компенсация, зарплата, бонус, премия – в конечном счете это все равно деньги, которыми оплачивают счета. Деньги обеспечивают определенный уровень жизни (одежда, еда, машина и все прочее), деньги помогают дать детям хорошее образование и обеспечивают достойную старость. Как ни важны методы нематериального стимулирования, было бы ошибкой недооценивать значение денежного вознаграждения.

    Но  сотрудники ждут от работы не только денег. Об этом говорят результаты многочисленных исследований. Наличие исключительно  финансовых мотивационных факторов, скорее всего, не позволит компании быстро потерять ценных сотрудников, но все же это может произойти, причем в самый неудачный и, на первый взгляд, неожиданный момент.

    К факторам нематериального стимулирования сотрудников относятся: достижение результатов и понимание их важности для компании; признание коллегами и руководством; престижность работы и успешность организации; карьерный рост; профессиональный интерес; ответственность и ощущение компетентности; возможность профессионального развития. И если для материального стимулирования достаточно учитывать лишь вклад каждого в работу компании, то нематериальное стимулирование будет успешным только при учете индивидуальных потребностей сотрудников. Именно поэтому разработка и внедрение схем нематериального стимулирования – наиболее сложная часть работы кадровых отделов компаний.

    Основная  цель системы стимулирования персонала  организации — привлечение, удержание  и мотивация человеческих ресурсов, которые необходимы организации  для достижения ее целей. Чтобы удерживать сотрудников в организации, а  также поддерживать высокий уровень производительности труда, необходимо повышать их мотивацию, преданность и гибкость с помощью целого ряда средств: подходящего стиля управления, конкурентоспособного компенсационного пакета, соответствующей корпоративной культуры. Цель системы стимулирования персонала организации — сделать так, чтобы организационные и индивидуальные цели совпадали. Для достижения данной цели система стимулирования должна быть гибкой. Она должна учитывать как внутренние (например, потребность организации в работниках определенной квалификации), так и внешние факторы (например, среднерыночный компенсационный пакет).

    В современном мире мотивация труда  играет очень большую роль,  так  как правильное   проведение   политики   мотивации   труда   среди    персонала обеспечивает как минимум улучшение качества  труда  работников  и  возможное повышение его эффективности.

    В широком смысле мотивация – это процесс побуждения  к труду.  Поэтому руководители,  которые  хотят  добиться   эффективной   деятельности   своих подчиненных, не должны забывать о создании стимулов для работников.

    Сегодня в профессиональной литературе можно  встретить огромное количество работ  по описанию структуры мотивации сотрудников, инструментам стимулирования и т.д., но количество источников, описывающих именно процесс создания системы стимулирования в организации, не так уж велико. А, учитывая тот факт, что для каждой организации этот процесс по-своему уникален, данный вопрос никогда не потеряет своей актуальности.

    Именно  в виду высокой актуальности данной темы в наши дни в рамках данной работы рассматривается процесс разработки системы стимулирования персонала на примере конкретной организации.

    Таким образом, предметом изучения в данной работе является процесс разработки системы стимулирования персонала в организации.

    В качестве объекта изучения выступит Государственное учреждение культуры города Москвы «Московский хоровой ансамбль духовной музыки «Благовест».

    Основная  цель работы - на основании анализа ситуации в организации, с учетом специфики работы и типов трудовой мотивации ее сотрудников сформулировать предложения по разработке системы стимулирования, которая бы определяла максимально эффективное и направленное на достижение целей организации поведение её сотрудников.

    В рамках поставленной цели будут решены следующие задачи:

    в теоретической части - изучение подходов к организации системы стимулирования персонала, в том числе изучение типов трудовой мотивации персонала как основы для последующего выбора инструментов стимулирования, анализ существующих инструментов стимулирования;

    в практической части - изучение ситуации в организации, в том числе: характеристика особенностей функционирования данной организации и выявление основных проблем, а также определение типов трудовой мотивации персонала. На основе полученных данных и выделенных в теоретической части принципов и элементов стимулирования – разработка предложений по созданию системы стимулирования сотрудников Государственного учреждении культуры города Москвы «Московский хоровой ансамбль духовной музыки «Благовест».

    Таким образом, результатом работы являются разработанные конкретные предложения по созданию системы стимулирования персонала Московского хорового ансамбля духовной музыки «Благовест» (далее – хоровой ансамбль «Благовест»).

    В соответствии с поставленными целями и задачами структура работы следующая:

    В первой главе рассмотрены понятия мотивации и стимулирования персонала, обозначены основные этапы построения системы стимулирования персонала в организации, определены типы трудовой мотивации и основные инструменты стимулирования персонала (в том числе, в зависимости от типа трудовой мотивации).

    Во  второй главе дана характеристика ситуации в хоровом ансамбле «Благовест», рассмотрена его структура, проведён общий анализ ситуации в, в том числе выявлены основные проблемы (как возможные причины низкой мотивации членов хорового ансамбля).

    Далее в этой же главе представлены результаты анкетирования сотрудников хорового ансамбля «Благовест» для определения типов их трудовой мотивации, и на основании полученных данных, максимально учитывающих специфику исследуемой организации, предложены конкретные предложения по созданию системы стимулирования персонала Московского хорового ансамбля духовной музыки «Благовест»

    В заключении будут подведены итоги работы по разработке системы стимулирования персонала хорового ансамбля духовной музыки «Благовест».

    Практическая  значимость дипломной работы заключается в создании реальной системы стимулирования персонала хорового ансамбля духовной музыки «Благовест», которая позволит повысить трудовую мотивацию его участников. Кроме того, данная работа иллюстрирует сам процесс создания системы стимулирования персонала в организации, что впоследствии может быть использовано в других организациях подобного типа.

Глава 1. Теоретические аспекты  разработки системы  стимулирования персонала  в организации

1.1. Типы трудовой мотивации персонала и виды их стимулирования

    Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

    Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют  по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях  прилежно трудятся над порученными  им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

    У каждого человека есть потребности, которые пробуждают в нем состояние  устремленности удовлетворить их.

    Побуждение - это состояние недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае - это удовлетворение потребности).[12]. Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. А о мотивах труда можно сказать, что они формируются, если:

    - в распоряжении общества (или  субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения  существующих потребностей человека;

    - для получения этих благ необходимы  трудовые усилия работников;

    -трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.[6].

    Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые необязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.

    Большое значение для формирования мотивов  труда имеет оценка вероятности  достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том,  и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый  «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.

    Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.  

    На  основе потребностей можно выделить несколько групп мотивов труда, это[6].

• Мотивы получения материальных благ;
• Статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
• Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Он характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом. Потребность работать в «хорошем коллективе» является также одной из центральных  для работников российских фирм.
• Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников преимущественно молодого и среднего возраста.
• Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью, а иногда и более высоким заработком ради установки «быть хозяином  и самостоятельно вести свой бизнес».
• Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности. В России, в силу различных причин, гораздо больше тех, кто ориентируется именно на надежность и стабильность.
• Мотив приобретения нового  (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
• Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.
• Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующих во все времена.

    Все  эти мотивы могут быть в разной степени выражены у одного человека. В зависимости от главенства тех или иных мотивов, выделяются типы трудовой мотивации сотрудников, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. 

    Эти мотивационные типы условно можно  разделить на два класса[4]:

    1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

    2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

    В этом случае под внутренней мотивацией мы будем понимать  динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности.

    На рисунке можно увидеть влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса[4].

Рис. 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном  типе и степени  мотивации

    Горизонтальная  ось графика отражает степень желательности того или иного вида стимулирования для работника, т.е. чем правее лежит точка, тем желаннее данный вид стимулирования для человека с достижительной мотивацией, а чем левее лежит точка, тем менее желательно воздействие для работника с избегательной мотивацией.

    Вертикальная  ось отражает реакцию работника  на стимул. Если стимул адекватен, то это  побуждает работника к предельно активному (конструктивному) поведению (верхняя часть графика), а если неадекватен – к пассивному (деструктивному). Нулевая точка характеризует такое состояние, при котором стимул не оказывает никакого влияния на поведение человека, т.е. по сути, не является для него стимулом.

    Следует отметить, что переход к более  активному поведению осуществляется непропорционально переходу к более высокой мотивации, что обусловлено ограниченностью технологии (даже самое эффективное поведение работников не может увеличить эффективность организации, если дальнейший рост эффективности ограничен технологией, а при деструктивном поведении работников существуют механизмы «защиты» организации). Аналогичная картина наблюдается и в случае избегательной мотивации с единственной особенностью - уровень насыщения существенно ниже. Это можно объяснить тем, что нарастание страха ограничено и быстро достигает своего порога. Кроме того возможности наказания в рамках организации малы и ограничены увольнением сотрудника. Неадекватная система стимулирования при избегательной мотивации может привести к «бунту» в организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

    Далее детализируем представления непосредственно о типах трудовой мотивации. Для этого обратимся к типологической концепции В.И. Герчикова[4]. Данная концепция видится наиболее удачной, так как, во-первых, она достаточно универсальна и охватывает в равной степени монетарную и немонетарную мотивацию работника, а, во-вторых, из неё логически вытекают возможные инструменты стимулирования, что в принципе не возникает в рамках других концепций.  

    Согласно  этой концепции выделяют несколько  типов трудовой мотивации (это идеальные типы, которые в чистом виде практически не существуют):

• Люмпенизированный тип (избегательный класс);
• Инструментальный тип (достижительный класс);
• Профессиональный тип (достижительный класс);
• Патриотический тип (достижительный класс);
• Хозяйский тип (достижительный класс).

    Люмпенизированный тип относится к избегательному классу трудовой мотивации. Сотрудники с данным типом трудовой мотивации - не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на безусловный успех. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки "совкового, тоталитарного" мышления. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место. Поэтому одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Т.е. они опасаются "кнута" и очень любят дармовые "пряники". Как правило, они - плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу. Работнику с таким типом трудовой мотивации всё равно, какую работу выполнять и он согласится даже на низкую оплату своего труда, но при условии, что другие не будут получать больше.

    Инструментальный  тип относится к достижительному классу мотивации. Работника с таким типом интересует цена труда, а не его содержание, труд в данном случае будет являться инструментом для удовлетворения других потребностей. Такие работники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Для этого работника очень важна обоснованность цены, он против «подачек». Данный тип стремится обеспечить свою жизнь самостоятельно.

    Работники с профессиональным типом трудовой мотивации стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Кроме того, людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе - не их стихия. Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии, самовыражении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших. Очень важна для работников такого типа свобода в оперативных действиях.

    Сотрудники  с патриотическим  типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Но, часто бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг.

    Хозяйский тип. Сотрудники с таким типом инициативны, но не потому, что за это они получат больше денег, - нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. Можно сказать, примерно так, что на ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, отсутствие контроля) 

    Зная  мотивы и тип трудовой мотивации работника, можно эффективно воздействовать на его мотивацию и направить его деятельность на достижение целей компании. 

    Под внешней мотивацией понимается воздействие на работника посредством стимулов. Стимулом является конкретный вид блага или наказания, который использует организация для побуждения работника к действию[13].

    Существуют  различные виды стимулов. Так, В.И. Герчиков выделяет шесть групп видов стимулирования персонала организации [4]: 

               СТИМУЛЫ

    К материальным денежным стимулам можно отнести базовую заработную плату; переменную часть заработной платы, зависящую от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности; доплаты и надбавки, целевые премии.

    Данные виды стимулирования являются основополагающими в системе мотивации персонала организации, так как первичной целью, побуждающей человека работать, является удовлетворение его физиологических потребностей, которое достигается посредством получения и использования материального вознаграждения. Этот компонент системы стимулирования можно назвать «условием необходимым, но недостаточным», ведь мы не ставим вопрос об использовании или не использовании материального вознаграждения (что можно сказать об остальных формах стимулирования), речь идет о выборе оптимальной для конкретной организации системы оплаты труда. 

    К материальным неденежным (натуральным) стимулам относятся:

• Жилье;
• Автомобиль, гараж, стоянка;
• Земельный участок, дача;
• Места в детских учреждениях, путевки в места лечения и отдыха;
• Медицинское страхование, как самих работников, так и членов их семей;
• Телефон;
• Ссуды, кредит;
• Право работы по совместительству;
• Экскурсии и командировки по обмену опытом;
• Ценные подарки;
• Перевод в другую организацию;
• Право сменить профессию в рамках организации;
• Возможность обучения;
• Дефицитные товары.

    Натуральные стимулы, с одной стороны, оказывают очень сильное положительное воздействие на отношение работников к организации, производят впечатление заботы о работнике, ориентированы на отношение к организации как к семье, однако, с другой стороны, возникают проблемы с противоречивым пониманием справедливости распределения этих благ, они менее универсальны, носят разовый характер, ориентированы на подкрепляющую форму стимулирования. Материальные неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Это привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. 

    Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

         Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании [14] .

    В качестве моральных стимулов могут использоваться благодарность, вручение почетных грамот, доски почета, присуждение званий, вручение медалей и орденов.

    Моральные поощрения можно разбить на следующие  подгруппы:

• общего действия (благодарность, почетная грамота, доска Почета, звание «Заслуженного работника», ордена и медали, высшие звания, наставник молодежи и т.п.)
• целевые (эталонные - отличник качества, ударник пятилетки, коллектив высокой культуры; соревновательные - победитель соревнования, лучший по профессии, победитель конкурса, рекордсмен, чемпион)

    Моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• не допускать обесценивания моральных стимулов.