Разработка стратегии ООО «TELE2»

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….
Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии ООО «ТЕЛЕ2»……...
1.1 Понятие разработки  стратегии предприятия…………………………..
1.2 План стратегического  развития предприятия………………………….
1.3 Виды стратегии развития предприятия………………………………..
Глава 2. Анализ особенностей стратегического планирования на ООО «ТЕЛЕ2»………………………………………………………………..
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия……...
2.2 План стратегического развития ООО «ТЕЛЕ2»………………..……..
2.3 Выбор главного направления стратегического развития                      предприятия………………………………………………………...……
Глава 3. Разработка мероприятия по выходу ООО «ТЕЛЕ2» на новые            географические рынки и оценка его эффективности..……………….
3.1 Обоснование стратегии развития предприятия…………………...…...
3.2 Проект по расширению географических границ рынка...…………….
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий….……………..
Заключение…………………….………………………………………...............
Список используемых источников………………….………………………….
Приложение………………………………………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления.

Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления […].

Актуальность темы заключается в том, что эффективная стратегия развития – основоопределяющий фактор роста доходности, инвестиционной привлекательности и кредитоспособности предприятия.

На сегодняшний день тема выпускной работы достаточно хорошо изучена, однако, до сих пор на многих российских предприятиях не уделяется достаточного внимания стратегии развития.

Цель выпускной квалификационной работы – совершенствовать стратегию  развития ООО «TELE2».

Основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

- изучить теоретические основы разработки стратегии ООО «ТЕЛЕ2»;

- проанализировать особенности  стратегического планирования на  ООО «ТЕЛЕ2»;

- дать рекомендации и мероприятия  по повышению эффективности разработки  стратегии развития ООО «ТЕЛЕ2»;

- обосновать правильность выбора стратегии развития.

Объектом выпускной квалификационной работы является фирма по предоставлению услуг сотовой связи ООО «TELE2».

Предмет исследования –  стратегия развития предприятия.

 

Теоретической основой  для написания дипломной работы являются: законодательные акты (Законы, Постановления, Инструкции), материалы периодической печати, а также монографическая литература отечественных авторов. В написании выпускной квалификационной работы были использованы материалы работ следующих авторов: В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина, А.Т. Зуба, В. С. Катькало и другие.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, указаны объект, предмет, цели и задачи исследования, источники, практическая значимость.

В первой главе представлены теоретические основы разработки стратегии ООО «ТЕЛЕ2», понятие разработки стратегии предприятия, план стратегического развития предприятия и виды стратегии развития предприятия.

Во второй главе дан  анализ особенностей стратегического планирования на ООО «ТЕЛЕ2», приведена организационно-экономическая характеристика предприятия, план стратегического развития ООО «ТЕЛЕ2» и выбор главного направления стратегического развития предприятия.

В третьей главе разработано мероприятие по выходу ООО «ТЕЛЕ2» на новые географические рынки и оценка его эффективности, обоснована стратегия развития предприятия, представлен проект по расширению географических границ рынка и проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

Методами исследования являются метод аналитического сравнения, сопоставления показателей, дедуктивный и индуктивный метод, а также метод, позволяющий определить основные тенденции развития исследуемого объекта.

Основные результаты работы: в результате разработана эффективная стратегия развития предприятия, направленная на расширение географических границ рынка.

Объём основного материала  пояснительной записки составляет 97 страниц, количество рисунков – 7,  таблиц – 72. Число наименований списка использованных источников и литературы – 58, количество приложений – 5.

Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии ООО «ТЕЛЕ2»

 

1.1 Понятие разработки стратегии предприятия

 

Особое место в плановой организации деятельности фирмы  занимает стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений […].

Стратегическое планирование представляет собой управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга […]. Задача руководства фирмы – создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее ее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Разработка и реализация стратегии – важнейшая функция  руководителей фирмы высшего  звена управления. Стратегия формулирует  основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.

А.Чандлер считает, что  стратегия – это определение  основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей […].

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса:

- Какие направления  хозяйственной деятельности необходимо  развивать? 

- Каковы потребности  в капиталовложениях и наличных ресурсах?

- Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько  отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии […].

Существует ещё несколько взглядов на понимание стратегии.

При централизованной плановой экономике стратегия понималась как конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Примером стратегии такого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период […].

 

 Однако данная предпосылка неверна не для плановой экономики, не для рыночной. Развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия развития организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом управлении в настоящее время, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий такого типа, то есть тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии […]:

- увеличить долю объема продаж  на рынке до определенного  процента, не понижая при этом цены;

- начать производство определенного  продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

- проникнуть в сети распределения,  контролируемые конкурентом;

- осуществить переход  на групповую форму организации труда.

Цель разработки стратегии –  повышение управляемости бизнеса  за счет вовлечения и обучения персонала  в принятие управленческих решений […].

Решаемые задачи:

- Формирование образа будущей  компании;

- Разработка миссии, карты целей  и счетной карты показателей;

- Разработка плана реализации  стратегии на 5 лет.

- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются […]:

- важность сильных и слабых  сторон в деятельности предприятия;

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

- причинно-следственные связи между  возможностями, угрозами, сильными  и слабыми сторонами

- карта решений сильные стороны / возможности, слабые стороны / возможности, сильные стороны / угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

- показатели, характеризующие цели  различных периодов;

- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители […].

Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей […].

Процесс выработки стратегии  основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности […].

Без тщательно сформулированной стратегии  деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании – НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов.

Единая стратегия для всего  предприятия является базой для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль […].

В рамках стратегического  планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе […]:

- разработка общефирменной стратегии;

- подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях;

- анализ конкурентной среды;

- определение основных целей фирмы;

- управление стратегически важным факторами деятельности на рынке;

- формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

- изучение жизненного цикла продукции на рынке;

- управление портфелем заказов;

- выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений;

- формулирование общей концепции развития предприятия;

- анализ перспектив в этой области;

- исследование структуры затрат […].

Выделим следующие особенности  стратегического планирования […]:

- оно ориентируется на долгосрочную перспективу;

- стратегические планы определяют  основные направления развития  предприятия;

- обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования;

- основная цель стратегического  планирования заключается в обеспечении  будущей успешной деятельности  предприятия […].

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.

Смысл стратегического планирования состоит в следующем […]:

- в создании условий для сдерживания  стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей;

- в ориентировании руководителей  в большей степени на предвидение  будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения;

- в создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач […].

Важным фактором стратегического  планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками.

Последние должны четко  представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы.

Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения […].

 

1.2 План стратегического  развития предприятия

 

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей  компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Рассмотрим технологию разработки стратегии развития компании […]:

1) создание приказом по предприятию  рабочей группы и определение  каким образом будет проводиться разработка стратегии;

2) определение сильных, слабых  сторон внутренней системы предприятия,  что проводиться каждым экспертом  самостоятельно на основе специального  шаблона;

3) определение возможностей и  угроз в развитии бизнеса со  стороны внешней среды предприятия – проводиться также каждым из экспертов самостоятельно;

4) экспертная оценка сильных/слабых  сторон, возможностей и угроз  – на совместном совещании  эксперты определяют, какие из  представленного совокупного перечня  действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции […].

Далее проводиться оценка каждым экспертом  – самостоятельно, собирается, систематизируется  и анализируется

Возможно подведение итоговой оценки – средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого эксперта.

Результатом третьего этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ.

5) разработка шаблона для установления  причинно-следственных связей;

Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и  разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.

6) установление причинно-следственных  связей возникновения угроз, между  сильными сторонами и возможностями  в развитии бизнеса;

На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.

7) подготовка шаблона матриц  для экспертной оценки возможных  решений;

На этом этапе готовятся таблицы  возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие  на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак «+» или оставляя его пустым.

8) экспертная оценка возможных  решений на пересечении строк  и столбцов матриц - определяют  эксперты сначала индивидуально,  затем на общем собрании.

9) расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

10) мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ). Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

11) мозговой штурм по возможным  решениям в поле Сильные стороны  / угрозы (ССУ). Корректировка возможных решений в поле ССВ

Результатом является набор решений:

1. Как предупредить появление  угрозы используя сильную сторону?

2. Что делать, если угроза наступила?

3. Если угроза наступила, что  необходимо сделать чтобы сильная  сторона не превратилась в  слабую?

12) мозговой штурм по возможным  решениям в поле Слабые стороны  / возможности (СЛСВ). Корректировка  возможных решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор решений:

1. Что необходимо сделать со  слабой стороной, чтобы перевести  ее в сильную для достижения возможности?

2. Что сделать для того, чтобы  слабая сторона не мешала осуществлению  возможности?

13) мозговой штурм по возможным  решениям в поле Слабые стороны  / угрозы (СЛСУ). Корректировка возможных  решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ

Результатом является набор решений:

1. Что сделать со слабой стороной  для предупреждения появления  угрозы?

2. Что делать со слабой стороной  при появлении угрозы?

14) формирование матриц ССВ, ССУ,  СЛСУ, СЛСВ с решениями

15) разработка миссии, ценности, руководящих  принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны […].

Миссия компании – основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость […].

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Ценности компании – ключевые ориентиры, которые декларирует компания[…].

Руководящие принципы компании –  то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей […].

Карта стратегии организации формируется  в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны  стратегические цели организации и  основные причинно-следственные связи  между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.

16) определение среднесрочных, долгосрочных  и стратегических сроков реализации решений. Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

17) определение последовательности  реализации решений в достижении  возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный,  исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

18) определение последовательности  реализации решений для предотвращения  угроз (СЛСУ+СЛСВ). Последовательность  разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

19) балансировка ресурсов и сроков. Сущность процедуры балансировки  состоит в выравнивании загрузки  руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

20) утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры […].

Разработка стратегии  должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности […]:

• видение и ожидания акционеров компании;
• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
• основные тенденции на отечественном рынке;
• отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
• видение и ожидания менеджеров компании.

Процесс разработки стратегии  бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы  представлены на рисунке 1.1 […].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

 

Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск «быть непонятыми» в процессе презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции  компании, а также оценку способности  компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов […].

На следующем этапе  необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы […]:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив  производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные  планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо […]:

1. Разработать ясную  систему целевых показателей,  ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.