Разработка стратегии отраслевого лидерства ОАО «АЛЬФА-БАНК» в «потребительских впечатлениях» и бизнес-процессов в ее поддержку

Московская  международная высшая школа бизнеса  «МИРБИС»

(Институт)

«Мастер делового администрирования»

АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА

Слушателя гр. ММВА № 49-СМ Андриановой Наталии Викторовны

на тему: «Разработка  стратегии отраслевого лидерства 

ОАО «АЛЬФА-БАНК» в «потребительских впечатлениях»

и бизнес-процессов в ее поддержку»

Москва, 2011 год

Оглавление

1. Введение

1. Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк» и основные тенденции развития розничного банковского рынка в России

ОАО «Альфа-Банк» был учрежден в 1990-м году в виде товарищества с ограниченной ответственностью и в начале 1991-го года получил лицензию на проведение кредитных операций Центрального Банка РФ. На данный момент компания является крупным универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами. Банк входит в состав финансово-промышленного Консорциума Альфа-Групп наряду с УК «Альфа-Капитал», СК «АльфаСтрахование», ретейловыми сетями «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»,    инвестиционной компанией «А1», телевещательной компанией «СТС Медиа Инк» и др. По состоянию на начало 2011 года клиентская база Альфа-Банка составляла около 40 тыс. корпоративных клиентов и 5,3 млн физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 364 отделение и филиал банка.

ОАО «Альфа-Банк» имеет рейтинги ведущих российских и международных  рейтинговых агентств. Рейтинг Альфа-Банка  является одним из самых высоких среди российских частных банков.

В течение прошедшего года «Альфа-Банк» подтвердил свои лидирующие позиции в банковском секторе России. Банк четвертый раз подряд получил награду в общем рейтинге исследования «Индекс впечатления клиента — 2010.

В 2010 году были достигнуты рекордные показатели совокупной чистой прибыли Банка, а также прибыли, полученной при работе с клиентами Розничного Банка. В прошедшем году Розничному Банку удалось получить максимальную прибыль за все время работы Альфа-Банка

с частными клиентами: прибыль без  учета налогов составила 208 млн  долларов США.

Общее число клиентов Блока «Розничный Бизнес» увеличилось на 37%.

В области кредитования физических лиц Альфа-Банк существенно улучшил свои позиции, поднявшись на пятое место в России по общему объему кредитного портфеля.

Кроме того, в 2010 году Альфа-Банк поднялся на четвертое место по общему объему вкладов физических лиц среди российских банков и сохранил за собой третье место по объему средств «до востребования», уступая лишь банкам с государственным участием – Сбербанку России и ВТ Б24. Особые успехи были продемонстрированы в секторе потребительского кредитования.

В 2010 году Альфа-Банк вышел на второе место на рынке потребительского кредитования в России и увеличил свою долю на данном рынке до 18%.

Таким образом, как по рейтингу среди  клиентов, так и по уровню финансовых показателей компания является одним  из лидеров банковского сектора  России, где компания обслуживает 102 города. Кроме того «Альфа-Банк» остается лидером среди российских банков по  инновациям, формируя стандарты для всей отрасли (высокую технологичность подтверждает лидерство Банка на рынке Интернет-эквайринга, 30% по данным международных платежных систем, Интернет-банк «Альфа-Клик» в 2010 году вновь признан лучшим Интернет- банком в России по версии портала Банки.ру и т.п.)

Розничный банковский рынок в России продолжает расти. Несмотря на то, что  кредитные организации начали вести  себя более осторожно, в целом  объемы кредитования за последний год (с августа 2010 по август 2011 г.) выросли на 24,5%, объемы вкладов – на 23,3% (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 Динамика объемов вкладов и кредитов в банковском секторе 4)

Учитывая тот факт, что инфляция в стране не превышает 9%, можно говорить о росте вкладов в реальном выражении, о росте клиентской базы банков.  Среди основных рыночных тенденций (по данным анализа Boston Consulting Group, выделенным для определения стратегии Банка до 2015 года) следует отметить:

- Увеличение численности потенциальной клиентской базы – доля состоятельного и массового состоятельного сегмента вырастет к 2015 году от 7 до 11% от общей численности населения, соответственно, вырастет доля выручки от этого сегмента;

Рисунок 2. Сегменты по уровню дохода на чел. в России

- Усиление конкуренции за клиентов из массового и массового состоятельного сегмента клиентов:

- Укрепление позиций государственных  банков, которые будут продолжать  наращивать долю рынка - поскольку государственные банки воспринимаются потребителем как "наиболее надежные", они имеют более низкую стоимость фондирования, также продолжится процесс консолидации - приобретение ВТБ Банка Москвы и Транскапиталбанка, и приобретение Сбербанком Тройки Диалог тому подтверждение в прошедшем году;

- Изменение состава международных игроков и выход на рынок альтернативных игроков - часть существующих иностранных игроков уходят с российского рынка: так, Barclays в феврале 2011 года заявил о продаже своего розничного бизнеса, Santader продал своей бизнес потребительского финансирования банку Восточный Экспресс в декабре 2010 года, HSBC также планирует продавать свою розничную сеть в России. Вместе с этим на рынок активно выходит Росгосстрахбанк с потенциально второй по размеру розничной сетью, на стадии обсуждения находится создание почтового банка, Qiwi и другие системы платежных терминалов активно продвигают сови услуги по расчетному бизнесу.

Рисунок 3 Рост конкуренции на российском банковском рынке

Еще один аспект, на который нельзя не обратить внимание  - это функционирование российских банков в условиях чрезмерной унификации (commoditization) во всех аспектах, с чем сталкиваются клиенты финансовых учреждений. Достаточно беглого анализа банков достаточно, чтобы заметить, что банки  имеют:

• одинаковое оформление и содержание точек контакта клиента с организацией (отделения, телефонный центр, IVR¹, интернет-банк, ATM² и т.д.);
• стандартный набор продуктов (схожие тарифные планы, принципы кредитования, одинаковые по структуре сберегательные продукты);
• схожие операционные бизнес-модели (внедрение удаленных каналов, централизация операционных функций и т.д.);
• унифицированные каналы продаж (полноформатные офисы, мини-офисы, прямые продажи, телефонный центр, подтверждение покупки в банкоматах и т.д.).

По этой причине потребители  воспринимают банковские услуги как обычный товар и покупают его только по соображениям цены, так как на более высокий уровень предложения им рассчитывать не приходится.

Осознавая невозможность конкуренции  с государственными банками  по привлекательности банковских продуктов с точки зрения цены, Банк понимает важность дифференциации и необходимость работы в области клиентских впечатлений. В стратегии Банка на 2015 год  впервые четко обозначено видение: «стать межотраслевым стандартом по клиентским впечатлениям». Установка такого ориентира стала необходимой в связи с тем, что Банк ощущает угрозу со стороны не только других кредитных организаций, но и со стороны альтернативных игроков, которые либо предлагают, либо собираются предложить потребителю идентичные по своим возможностям финансовые услуги. Кроме того, специфика рынка финансовых услуг заключается в существовании рисков, связанных с доверием между клиентом и организацией (кредитование, инвестирование и т.д.), что усугубляется долгосрочностью отношений, подкрепленных договором. То есть для банковского дела установление благоприятных взаимоотношений с клиентом тем более актуально и требует пересмотра системы розничных бизнес-процессов в организации.

2. Общая характеристика подходов к созданию бизнес-процессов в ОАО «Альфа-Банк»

На данный момент существующая модель бизнес-процессов в ОАО «Альфа-Банк»  ориентирована на такие базовые  цели, как низкая стоимость проведения процессов и их отказоустойчивость (минимизация дефектов). Цели реализуются  через несколько основных принципов функционирования системы, а именно жесткую унификацию и стандартизацию бизнес-процессов, минимизацию количества контактов с клиентами и снижение количества документов, усиление централизации системы для сокращения расходов. Таким образом, ядром системы бизнес-процессов ОАО «Альфа-Банк» остается жесткая стандартизация и унификация работы для повышения эффективности операционной модели и выполнения основных потребностей банка. В свою очередь это значит, что потребности клиентов не учитываются.

3. Сущность проблемы и цель исследования

Новая стратегия ОАО «Альфа-Банк»  требует повышения качества отношений  с целевой аудиторией. По этой причине  в работе исследуется качество клиентских впечатлений в ОАО «Альфа-Банк»  для реорганизации бизнес-процессов  розничного департамента. Данная проблема актуальна как для ОАО «Альфа-Банк», так и для других частных банков, старающихся укрепить свои позиции на рынке.

Действительно, исходя из базовых  целей, система бизнес-процессов  розничного Банка не соответствует  стратегии лидерства по качеству клиентских впечатлений. В системе отсутствуют такие бизнес-процессы, которые были бы направлены на укрепление отношений с клиентом и систематизацию формирования новых процессов, ориентированных на качественное клиентское впечатление. Как результат, упускается возможность по дифференциации бизнеса путем перехода от активных продаж продуктов в сторону подхода на основе клиентских ожиданий и отношений.  Таким образом, проблемой является – отсутствие конкретных бизнес-процессов, направленных на создание качественного «клиентского впечатления», отличающего Банк от других финансовых институтов, и процессов, направленных на установление и поддержание долгосрочных отношений с клиентами.

На уровне показателей это приводит к низкому сроку жизни клиента в среднем - 1 год (9 месяцев – для клиента потребительского кредитования и 1,2 года – для клиентов, использующим транзакционные услуги банка (текущий счет, остатки на счетах до востребования, расчеты по счету и с использованием банковских карт), высокому индексу оттока клиентов, (Attrition Rate – 0,39%), индекс показывает опыт пользование банковскими продуктами и услугами населением к доле клиентов, отказавшимся от использования. 

Рисунок 4 Срок жизни клиента в ОАО «Альфа-Банк»

26-му месту по уровню сервиса в народном рейтинге при наибольшем количестве откликов (см. Рисунок).

Что примечательно, при этом ОАО  «Альфа-Банк» остается лидирующим банком по индексу впечатлений, составляемому  Senteo и PWC (см. Рисунок 0.6), а значит, проблема актуальна для всей отрасли в целом.

В связи с этим целью исследования является разработка  эффективной  системы розничных бизнес-процессов  в ОАО «Альфа-Банк», основанных на  анализе клиентских впечатлений, что  позволит повысить качество оказываемых банковских услуг.

Рисунок 5 Народный рейтинг и отклики банков (21)

Рисунок 6 Индекс впечатления банков в 2008-2010 гг. (1818,1919,2020)

4. Вопросы исследования

Исходя из поставленной цели, в  работе рассматриваются следующие  исследовательские вопросы:

• Каковы основные причины недовольства клиентов банком и где это недовольство проявляется?
• Каковы «моменты истины» в обслуживании розничных клиентов «Альфа-Банка», и какие изменения в связи с этим необходимо провести в первую очередь?
• Какие мероприятия надо провести для решения ключевых «моментов истины»?
• Каковы результаты внедрения изменений бизнес-процессов, и каким образом изменения повлияют на операционную составляющую бизнес-процессов?
• Какова реакция клиентов на предлагаемые изменения?
• Каковы могут быть рекомендации по внедрению стратегических инициатив, чтобы процессы соответствовали потребностям и целям клиентов?

2. Обзор теоретической литературы

1. Понятие «клиентское впечатление»

Теория управления клиентским впечатлением или, как иногда говорят в российской практике, клиентским опытом (что не совсем корректно), абсолютно не развита  в отечественной литературе. Иными словами, в России исследователи не придали значения вопросу адаптации западных методик управления клиентскими впечатлениями и, в принципе, практически не рассматривают их. Поэтому в настоящем исследовании основным ориентиром остается зарубежная литература, где концепция управления клиентскими впечатлениями (Customer Experience Management или CEM) активно развивается и обсуждается не только в деловых, но и научных кругах.

Прежде чем найти определение  клиентскому впечатлению, стоит  начать с небольшого отступления, дабы понять, по какой причине концепция CEM сегодня становится более популярной и актуальной, нежели хорошо известный CRM (Customer Relationship Management).

Последние годы многие организации  заняты удержанием существующих клиентов в связи с тем, что это значительно дешевле, нежели привлечь новых покупателей (5). Такие факторы, как высокая степень проникновения товара или услуги в жизнь людей, а также растущая конкуренция приводят к данному последствию.

Для того чтобы клиенты были лояльны, любой компании важно реализовать цель по расширению и углублению отношений с ними, влияя не только на рациональную, но и, что более важно, эмоциональную сторону восприятия покупателей. Ведь, как показали западные исследования, потребительские впечатления и опыт взаимодействия с поставщиком товаров или услуг существенно влияет на прибыльность последнего (13 и 14). И в этом нет ничего необычного, так как чем более благоприятное впечатление имеет человек по отношению к кому-либо, тем выше его доверие и готовность идти на взаимодействие.

Тем не менее, многие авторы признают, что на общеотраслевом уровне данная задача не выполняется даже несмотря на развитие технологий, становление  CRM и те масштабные инвестиции, которые вкладывались компаниями на протяжении нескольких десятилетий для повышения ценности продуктов и услуг (12). Так, согласно Forrester research, только 10% CEO и IT-директоров согласны с тем, что внедрение CRM привело к запланированным целям или превысило их (3), что в принципе стало причиной снижения лояльности и продаж (29). В связи с этим не удивительно, что по-прежнему многие организации отстают от потребностей своих клиентов (5) и по первому впечатлению скорее стараются навязать свои товары и услуги, нежели предоставить клиенту то, его он хочет.

Основная проблема развития бизнеса  в последние годы заключалась  в том, что CRM, закладывающий основу взаимоотношений с покупателем и основанный на обширной базе количественных данных, был ориентирован на таргетирование специальных продуктов и услуг, стимулирование лояльности и сокращение издержек (12). То есть, как вывод, в CRM основной целью оставалось благополучие самой организации, ее уверенность в стабильности клиентской базы и эффективности операций, в связи с чем закладывалось воздействие на рациональное мышление (предложение функциональности, качества и сниженной цены). Однако человек куда больше подвержен эмоциям, нежели взвешенному осмыслению, поэтому требует, чтобы его понимали. Как было отмечено одним из авторов, “базовая концепция клиентского впечатления в целом осознана – цены и функциональности теперь недостаточно (если когда-либо было достаточно)” (4, стр. 67).

По этой причине современная концепция управления изменилась. Для успешного развития отношений бизнес должен отойти от CRM в сторону более целостного подхода: клиентскому впечатлению, которое определяется как “внутренняя и субъективная реакция покупателя по отношению к любому прямому или косвенному контакту с компанией” (14, стр. 118). То есть в современной концепции учитывается субъективность отношения отдельного покупателя и, соответственно, его эмоциональное восприятие, выражаемое через качественные данные (ключевые различия между CRM и CEM представлены в приложении 1). Это означает, что фокус компаний перешел с концепции «что мы знаем о покупателе» на «что покупатель думает о нас».

Согласно опросу Forrester Research, в свете безрезультатности использования CRM, сегодня, на этапе восстановления мировой экономики, бизнес как никогда заинтересован в развитии практики управления клиентскими впечатлениями (см. Рисунок 7). Выбор комплексного подхода к управлению взаимоотношениями с клиентом обусловлен высоким уровнем конкуренции, хотя его использование само по себе является достаточно сложным.

Рисунок 7 Насколько важны клиентские впечатления в стратегии в 2010 году? (27)

В концепции клиентских впечатлений речь идет о взаимодействии бизнеса и потребителей, поэтому здесь рассматривается не только то, как себя ведет покупатель и что он думает об определенном предложении товаров и/или услуг, но и то, по каким каналам он получает ту или иную информацию о компании. То есть, с одной стороны, клиентское впечатление определяет поведение клиента, его эмоции и отношение к компании (см. приложение 2), а с другой – насколько компания смогла выстроить свой бренд, коммуникации, окружение, предложение и культуру для соответствия ожиданиям (2020).

Рисунок  8 Ключевые области Customer Experience (22)

Знание о клиенте и то, что  компания думает о клиенте, в конечном счете определяет то, что компания думает о своем бизнесе в целом, и о продажах, маркетинге и других составляющих,  в частности. В этой связи в литературе по CEM используется понятие «ценностное предложение» (Value Proposition) которое определяется не тем, что компания делает для клиентов, а значимость опыта (дополнительные впечатления), которые получает клиент при взаимодействии с компанией. Клиенты не покупают «вещи (товары), они покупают впечатления, которые эти вещи им доставляют (4).   

Процесс создания ценностного предложения  подразумевает такой подход к управлению в организации, при котором предоставление качественных клиентских впечатлений  и потребительской ценности, основывается на участии всех ее членов и направленно на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение клиента. Процесс создания ценностного предложения имеет входы и выходы и в  качестве результата очевидные выгоды как для клиента, так и для компании.

Однако возникает вопрос, на основе чего в целом компания и ее клиент отстраивают мнение друг о друге?

Дело в том, что во взаимоотношении бизнеса и потребителей просматриваются критические моменты или «Моменты истины», которые позволяют покупателю судить, насколько в действительности предложение компании соответствует заявленным ею ценностям и, соответственно, его личным запросам. В качестве таких моментов рассматриваются те «внештатные» ситуации, которые приводят к эмоциональному всплеску: потеря кредитной карты, отмена рейса в аэропорту, получение совета по инвестициям и т.д. (5). Соответственно, независимо от того, насколько хорошо или плохо в таких ситуациях действует компания, реакция клиента зависит от так называемых опытных «зацепок» или подсознательных сообщений (7), формируя его отношение к организации на уровне поведения, эмоций и отношения. Именно на этой основе во многом и определяется, каким именно образом можно оценить клиентское впечатление и что необходимо сделать для его улучшения. Однако вопросы измерения клиентских впечатлений стоит рассмотреть более подробно.

2. Методы измерения «клиентского впечатления»

Хотя основополагающие принципы управления клиентским впечатлением могут быть вполне очевидны, не совсем ясно, каким  образом данный показатель может  измеряться и использоваться на практике. Поэтому очень важно определить те методики, которые направлены на измерение клиентского впечатления, а также определение вложенных в него факторов и моментов истины.

В целом, согласно анализу релевантной  литературы, в основе большинства  методик оценки клиентских впечатлений лежит проведение опросов и интервью. Действительно, если речь идет о том, каким образом клиент воспринимает компанию, то можно просто спросить его об этом, пусть и нельзя говорить об абсолютном соответствии чувств, мыслей и слов человека.

Например, популярен так называемый Customer Experience Index (CEI), используемый консалтинговой компанией Senteo для оценки взаимоотношений покупателя и компании (2020). Принципы расчета данного показателя основаны на системе анкетирования, где в качестве респондентов выступают обученные специалисты, играющие роль «таинственного покупателя», что позволяет снизить предвзятость суждений и определить экспертную оценку предложения. Анкета для измерения Customer Experience Management представлена в приложении 3.

Среди качественных методов можно  также выделить Loyalty Acid Test (19) (см. приложение 4). Несмотря на то, что он измеряет клиентское впечатление опосредованно, а значит, не может в полной мере определить факторы, влияющие на данный показатель, в целом на его основе формируется общая картина ситуации в компании, так как между лояльностью и клиентскими впечатлениями существует прочная взаимосвязь (17). Безусловно, что для банковской сферы данный подход также применим и более чем актуален в связи с оценкой рациональных впечатлений клиента. Однако необходимо учитывать, что вопросы, ставящиеся в Loyalty Acid Test, не в полной мере соответствуют банковской специфике. Например, по вопросу смены поставщика услуг установление юридически оформленных отношений снижает гибкость клиента в выборе предложения, что не учитывается в анкете. По этой причине при проведении исследования составлен скорректированный бланк опроса Loyalty Acid Test, который будет отражать особенности обслуживания в банковском деле.

В целом необходимо признать, что как метод оценки по Customer Experience Index, так и по Loyalty Acid Test обращается к сознанию человека и заставляет его осмыслить происходящее, а значит, в большей мере результаты опроса основаны на рациональном восприятии. В то же время клиентские впечатления в большей степени основываются на эмоциях, которые нельзя выразить словесно.

Для решения данной проблемы Геральд  Зальтман предложил заменить стандартные осмысленные ответы выбором картинок, так как они в большей степени отображают реальную систему мышления человека, которая в целом построена на определенных образах (27). Данный метод (Zaltman Metaphor Elicitation Technique или ZMET) существенно отличается от ранее представленных и из-за малых размеров выборки, однако в то же время он гарантирует совершенно иные результаты, так как ориентируется на подсознание. В частности, отсутствие четкой структуры в системе задаваемых вопросов позволяет ZMET выйти на те идеи, которые могут не проявиться при стандартном опросе. Поэтому, хотя ZMET и нельзя рассматривать как ультимативный инструмент анализа потребительского поведения, в вопросах восприятия и проявления эмоций он позволяет раскрыть значительно больше информации, нежели подходы, заставляющие осмысливать респондентом его аспекты восприятия того или иного вопроса.

Методика проведения ZMET заключается в том, чтобы респонденты (обычно от 10 до 20 человек) самостоятельно подготовились к интервью и выбрали для себя те изображения, которые в наибольшей степени олицетворяют для них установленную тему обсуждения (источником изображений могут стать любые статьи, журналы и т.д.). На такое своеобразное «домашнее задание» респондентам отводится от 2 до 5 часов, поэтому по его окончанию на интервью (проводится от 1 до 2 часов) они могут более свободно говорить о своем реальном восприятии ситуации.

Изображения, выбранные респондентами, передаются исследователю, который  перед проведением интервью для удобства может сделать из них своеобразный коллаж, определяющий совокупную картину того, что клиенты думают о том или ином вопросе. После этого каждый из респондентов обсуждает коллаж с исследователем, для которого существует опора проведения опроса в виде изображений.

Метод ZMET кажется наиболее актуальным для целей настоящего исследования, так как позволяет раскрыть подсознательные впечатления и моменты истины для клиентов. Совместно с Loyalty Acid Test и CEI, которые расширят систему измерения Customer Experience в ОАО «Альфа-Банк», он позволит не только преобразовать систему бизнес-процессов в департаменте розничного обслуживания компании, но и постепенно адаптировать ее к новым потребностям клиентов в долгосрочном аспекте.

Однако необходимо учесть, что наравне с качественными методами также существуют и количественные методы измерения, как, например, срок жизни клиента, количество продуктов на клиента, активность клиента. Все они основаны на статистике обслуживания клиентов, и на их основе также можно определить важные факторы клиентского поведения в более широкой перспективе.

Так срок жизни клиента демонстрирует, в течение какого времени в  среднем в банке обслуживается  человек до разрыва отношений. Для  того чтобы рассчитать данный показатель, достаточно определить средние данные по разнице между датой конца и датой начала отношений между компанией и ее клиентом.

3. Инструменты формирования потребительских впечатлений как инструменты повышения лояльности

Обсуждение того, взаимосвязаны  ли между собой потребительские впечатления и лояльность, сегодня может базироваться не только на диалектике, но и на реальных практических исследованиях, представленных далее. Действительно, для любой компании в условиях высокой конкуренции важен лояльный клиент, который будет продолжать платить за ее товары и услуги, однако могут ли его впечатления форсировать развитие взаимоотношений? Даже на уровне формальной логики это кажется очевидным, так как положительное впечатление остается в памяти и способствует подсознательному запоминанию компании в качестве положительного образа, что повышает доверие клиента и способствует налаживанию долгосрочных отношений. Но чтобы не быть голословными, стоит базировать выводы на исследовательских данных, практике бизнеса и стороннем мнении.

По результатам одного из исследований, которое проводилось в индийском  банке, было определено, что связь  между впечатлениями клиента  и его лояльностью существует. Примечательно, что исследование проводилось  при помощи Loyalty Acid Test, где наравне со степенью привязанности клиента измеряется его отношение к действиям компании по установлению прочных отношений. В результате было выявлено, что в целом клиенты банка готовы и впредь обслуживаться в нем, однако в случае, если их потребности будут реализованы, то многие будут готовы рекомендовать компанию своим друзьями и знакомым, что можно считать высшим проявлением лояльности (18).

Очень наглядным и доказательным  кажется исследование Forrester Research, проведенное в 2008-м году на основе данных 112 компаний. По его результатам было выявлено, что между клиентскими впечатлениями и лояльностью существует значительная корреляция, что при правильном подходе приводит к приобретению клиентом дополнительных товаров и услуг. С точки зрения экономического эффекта качественные клиентские впечатления приводят к росту годовой выручки крупного банка в среднем на 242 миллиона долл. и крупной розничной компании – на 184 миллиона долл. (27).

Таким образом, есть основания полагать, что развитие клиентских впечатлений в ОАО «Альфа-Банк» позволит повысить лояльность клиентов и, в среднесрочной и долгосрочной перспективе приведет к увеличению количества продуктов на клиента, активности клиента и более высоким темпам прироста новых клиентов. Однако стоит отметить, что клиентские впечатления должны базироваться не только на обслуживании, но и в целом на общей организации розничного департамента (внешний вид помещений и сотрудников, видимость банка, атмосфера и др.).

В качестве доказательного примера стоит привести деятельность компании Cabela’s. Ранее она работала по каталогам для рыболовов и охотников, однако впоследствии открыла более 30 магазинов, которые при этом можно назвать музеями естественной истории. В них расположены диорамы, водопады, искусственные горы, аквариумы и многое другое. Для местных семей посещение Cabela’s сродни целому событию, так как руководство сети магазинов смогло найти не просто подход к дифференциации, но путь к сердцу людей, к их реальным эмоциям и ощущениям. Как результат, у компании появилось множество посетителей, возвращающихся в ее магазины вновь и вновь (10). То есть в этом примере ключевым фактором развития клиентских впечатлений и роста лояльности стал внешний вид магазинов.

В целом можно сделать вывод, что внимательное отношение к потребностям клиента на всех возможных уровнях (обслуживание, виды финансовых продуктов, стиль общения, униформа сотрудников, мебель, запахи, атмосфера и др.) позволит повысить качество его впечатлений и сделать из него лояльного покупателя.