Разработка стратегии продвижения услуг предприятия на рынок (на примере ООО «АмурСофт»)

Министерство образования  и Науки Российской Федерации

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение 
высшего профессионального образования

«Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет»

Институт новых информационных технологий

Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Комсомольский-на-Амуре  государственный технический университет»

Кафедра «Менеджмент и организация промышленного производства»

Специальность 061100 - «Менеджмент организации»

К ЗАЩИТЕ ДОПУСКАЮ

Зав. кафедрой Г. И. Усанов

________________________

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Разработка стратегии продвижения услуг предприятия на рынок  
(на примере ООО «АмурСофт»)

2008

Содержание 

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояние экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Целью нашего дипломного проекта является разработка стратегии продвижения продукции предприятия на рынок на примере ООО «АмурСофт».

Поставленная нами цель реализуется в следующих задачах:

1. Изучить сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента;
2. Выявить проблемы маркетинга фирмы ООО «АмурСофт»;
3. Провести анализ деятельности фирмы ООО «АмурСофт»;
4. Разработать маркетинговую  стратегию для продвижения услуг фирмы на рынок;
5. Сделать выводы по предлагаемой стратегии для продвижения на рынок фирмы ООО «АмурСофт».

1 Стратегическое  планирование, как основа поддержания  
конкурентоспособности предприятия

1.1 Особенности планирования деятельности предприятия

Планирование – это способ осуществления действий, основанных на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики; механизм, который заменяет цены и рынок.

В микроэкономике можно  выделить две формы планирования:

1) планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы;

2) планирование хозяйственных отношений.

При планировании деятельности фирмы механизм цен вытеснен сознательными действиями  и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель сознательно определяет основные направления деятельности фирмы. То есть внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений.

Планирование деловых  отношений предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйствующих субъектов. Планирование становится возможным при условии, что деловые отношения между фирмами приобретают долговременный и устойчивый характер. Уровень отношений определяется несколькими основными критериями, главными из которых являются время и протяженность сотрудничества, и интенсивность или глубина сотрудничества.

Преимущества планирования деятельности фирмы таковы:

- предварительная подготовка  к использованию будущих благоприятных условий;

- выявление и решение  возникающих проблем;

- подготовка фирмы  к неожиданным изменениям во  внешней среде;

- стимуляция персонала фирмы к реализации решений в дальнейшей работе;

- создание предпосылки  для повышения образовательной  подготовки менеджеров;

- увеличение возможности  в обеспечении фирмы необходимой  информацией;

- возможность более  рационального распределения ресурсов;

- четкое определение  обязанностей и ответственности  участников фирм;

Отсутствие планирования приводит к следующему:

- непониманию будущих  задач;

- неумению рассматривать  хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущим;

- потере ориентации  в хозяйственном мире, вследствие  руководства только краткосрочными целями и непонимания общего смысла происходящих событий;

- невозможности определить  основные потребности рынка;

- более слабой позиции  по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Для российских предприятий  можно выделить две категории (сферы), нуждающейся в применении планирования:

1) вновь возникшие  частные фирмы;

2) государственные или  бывшие государственные, иные  приватизированные предприятия.

У вновь возникших частных фирм процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватные современному рыночному хозяйству. Для государственных предприятий функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится, в основном, к периоду, когда экономикой управляли централизованно. Поэтому, как и организация первого типа, им необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. 

Современный рынок предъявляет  особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для применения планирования.

Основными факторами  возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства являются:

1. увеличение размеров фирмы и усложнения форм ее деятельности;
2. «подвижность» внешней среды;
3. новый стиль руководства персоналом;
4. усиление центробежных сил в экономической организации.

Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы. В течение последних лет развития экономики фирмы переживают своеобразный период слияний и поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Масштабный характер – общая черта современных экономик. С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических организаций.

Причинами этого являются:

1. стремление к росту;
2. необходимость перераспределения риска, а значит инвестирование в новые сферы бизнеса;

3) современная внешняя  среда бизнеса характеризуется  высокой скоростью изменений. В российской экономике подвижность среды обусловлена, прежде всего, переходным характером отечественного хозяйства, и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

В условиях прежних относительно стабильных экономических систем весь хозяйственный цикл фирмы укладывался  в пределах одной фазы экономического развития. Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и т.д.).

В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период. Такой подход к определению рабочих задач требует от руководителя полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной среде, лучше реагировать на запросы  различных секторов рынка, осваивать  новые прибыльные виды деятельности, фирма предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Автономия подразделений создает ряд проблем, среди них можно выделить следующие:

1. потеря центром контроля за работой подразделений; иногда подразделения настолько сильно ощущают вкус свободы и стремятся к самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи попыток выхода из состава фирмы и организации собственного дела;
2. дробление фундаментальных целей фирмы на множество мелких, большая часть из которых не может быть выполнена, или полное размывание целей.

Существует ряд способов преодоления последствий отрицательных  центробежных тенденций; одним из наиболее эффективных является планирование.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности организации (принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности).

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование экономической организации должно иметь системный характер.

Основные составляющие понятия «система» можно описать, используя категории «координация»  и «интеграция». Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

- деятельность ни одной  части организации нельзя планировать  эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

- всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений, если они зависимы.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в  организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации.

Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой  деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Выгоды реализации принципа участия следующие:

- во-первых, каждый из  участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни;

- во-вторых, личное участие  членов организации в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников;

- в-третьих, применение  принципа участия способствует  тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность;

- в-четвертых, партисиспативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

В небольших организациях система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками и работниками. В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности  заключается в том,  что:

- процесс планирования  на предприятиях должен осуществляться  постоянно, в рамках установленного цикла;

- разработанные планы  должны непрерывно приходить  на смену друг другу.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и  заключается в предании плану и процессу планирования способности менять свою направленность, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения. Поэтому планы  обычно содержат так называемые резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

- резервы, заложенные  в показателях, не должны быть  слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

- слишком низкие пределы  влекут за собой слишком частое  изменение планов, что «размывает» ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения, обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости плану при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой  точностью, какая только сопоставима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности фирмы.

Стратегическое планирование вынуждено ограничиться определением основных целей и самых общих  направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллектив, реализующих эти планы. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

План – это набор  инструкций для менеджеров, описывающих  задачи каждого организационного подразделения в процессе достижения целей фирмы.

Характер системы планов является комплексным, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, или генеральный план (часто составляется на 5 лет вперед) и тактические планы (среднесрочные), составленные в продолжение стратегического плана.
2. Стратегический план и тактический план отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
3. Оперативные планы организации:

а) общефирменные планы  текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

б) текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами  процесса планирования являются  программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий.

Планы действий любой  организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как  оборонительные. Наступательные планы  предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного преимущества. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы  во многих случаях довольствуются оборонительными планами, направленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные деловые единицы.

Характерной для экономической  организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важнейших аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета запасов.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения; включают технические и финансовые параметры. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов  плановых документов, организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов. План организации планирования включает в себя содержания и последовательность действий по планированию.

Деятельность, связанную  с планированием, можно разделить  на несколько этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.  

Таким образом, процесс  планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

1.1.1 Понятие стратегии и классификация стратегий

Когда речь идет о стратегии  фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия  – это комбинация из запланированных  действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегия, как понятие, используемая в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбрать среду и адекватно оценивать стратегические решения.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту  или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами у компании и с ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным  образом с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Стратегии могут рассматриваться  двояко: либо как априорные заявления, призванные задать направления деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся ранее действий. В этой связи стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манеру поведения), как план (сознательно и намерено разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира). Таким образом, стратегия организации – это средство достижение желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.

Стратегическое планирование – комплекс действий, включающий исследование внешней и внутренней среды организации, определение возможных вариантов стратегии, составление стратегического плана. Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы. Разработать стратегию фирмы – значит определить общие направления ее деятельности.

Стратегический анализ, прогнозирование, планирование, контроль – выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу в условиях высокой степени неопределенности. Результатом стратегического анализа является выявление тенденций. Тенденция – выявленные соотношения, свойства, признаки, присущие системе, устойчивая направленность процессов.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им долговременных целей  в различных аспектах деятельности. Разновидности стратегий: стратегия  отдельной отрасли, стратегия фирмы, стратегия социального развития коллектива фирмы; стратегия достижения конкурентных преимуществ, стратегия повышения качества товаров, стратегия ресурсосбережения, стратегия организационно-технического развития производства; стратегия ценообразования и др.

Тактика – совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.

Весь процесс планирования в экономической организации  можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии фирмы (стратегическое планирование) и определение тактик по реализации выработанной стратегии (тактическое) оперативное планирование.

Стратегия фирмы –  это совокупность ее главных целей  и основных способов достижения данных целей. Разработать стратегию фирмы – значит определить общие направления ее деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период. Стратегия – это не функция времени, а функция направления. Она включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом  забот среднего и низшего управленческого звена.

Целей стратегического планирования хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем «тактическое» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Формирование стратегии  следует за этапом стратегического  анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии.
2. Формирование конкурентной стратегии.
3. Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации  формулируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отображены и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкурентную роль  каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Существуют три основных стратеги:

а) стратегия стабильности;

б) стратегия роста;

в) стратегия сокращения.

Организация может выбрать  один или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.

Стратегия роста –  увеличение организации, часто через  проникновения и захват новых рынков.

Разновидность стратегии  роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя  способами: