Разработка выведения нового товара на рынок

Разработка выведения нового товара на рынок

Содержание

Введение

В мире давно уже признано, что управление проектами — это особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты.

В жизни мы постоянно наблюдаем множество сложных и инновационных проектов. Растет потребность в людях умеющих спланировать и организовать выполнение задуманного, сделавших управление (менеджмент) своей профессией. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление инновационными проектами, изучающая методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

Для развитых стран - инновации стали промышленной религией 20 века. Для бизнесмена они являются основным средством повышения прибылей, ключом к новым рынкам сбыта. Правительства делают ставку на инновации, когда пытаются преодолеть экономический кризис. Приоритеты инновационного развития давно заменили популярную в послевоенные годы концепцию "благополучной экономики".

Все это играет огромную роль в достижении экономического успеха как частного предпринимателя или крупной корпорации, так и государства в целом. На политическом уровне московские власти впервые затрагивают понятие «инновация» только в 2001 году, в постановлении направленном на: «развитие научно-технической, инновационной и изобретательской деятельности, охране объектов и интересов собственников исключительных прав (объектов интеллектуальной собственности) и ускорении коммерциализации и внедрения объектов интеллектуальной собственности». (Постановление, Правительство Москвы, № 114-ПП, от 06.02.2001)

Выбранную мной тему, считаю особенно актуальной именно для России, в связи с её заметным отставанием в области инноваций, на фоне экономически развитых стран.

Нашей стране необходимо переключение источников роста с сырья на инновации, ведь ни одна страна в мире не стала развитой на сырьевом экспорте.

В ходе подготовки работы были изучены труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в данной области.

Цель данной работы – разработка рекомендаций по инновационным преобразованиям в области управления проектами, а так же систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Исследовать теоретические основы управления проектом

• Исследовать методики эффективной организации управления проектом в условиях инновационной деятельности.

• провести анализ деятельности ЗАО «Экопласт»;

• подготовить технико-экономическое обоснование инновационного проекта

• произвести оценку экономической эффективности инновационного проекта в ЗАО «Экопласт»

Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы по управлению инновационным проектом и его основные характеристики, функции и методы управления им, а так же особенности создания инноваций и их типы.

Во втором разделе содержится анализ эффективности реализации инновационного проекта, характеристика исследуемого предприятия, технико-экономическое обоснование проекта и оценка его эффективности.

Так же, в своей работе я уделяю особое внимание процессу создания инноваций, ведь для того чтобы применить полученные знания и умения эффективного управления инновационным проектом, сначала эту инновацию надо получить.

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

В качестве пояснения выбора избранной темы, хочется еще раз подчеркнуть значимость и актуальность аспекта инноваций, учитывая современную действительность - высокий потенциал создания нововведений в век высоких информационных технологий.

Ключ к успеху предприятия в частности и развитию экономики в целом заключается, прежде всего, в регулярных и успешных инновациях, важным инструментом реализации которых является проектный менеджмент или управление проектами.

1 Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1. Проект как объект управления

Под инновационным проектом принято понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание и распространение нового вида продукции или технологии. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления¹.

Каждый проект на пути к достижению своей цели имеет три ограничения по бюджету, времени и качеству.

Как правило, инновационный проект характеризуется отсутствием четко-определенной цели, вместо неё имеется лишь общее направление движения к ней.

Основными разделами инновационного проекта являются:

• Содержание и актуальность проблемы (идеи);

• Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

• Система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

• Технико-экономическое обоснование проекта;

• Оценка эффективности проекта.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, так называемый - Жизненный цикл проекта.

У каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

В рамках методологии жизненный цикл проекта имеет 5 фаз²:

• Инициация (англ. Initiating);

• формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие

• Планирование (англ. Planning);

• разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта

• Выполнение (англ. Еxеcuting);

• координация людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта

• Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring);

• отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта

• Завершение (англ. Closing). Формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Инициация	Планирование	Выполнение	Контроль	Закрытие
1)Инициация проекта или его фаза	1)Планирование предметной области	1)Организация и координация выполнения плана	1)Представление отчетов о ходе выполнения	1)Административное завершение проекта
2)Разработка концепции проекта	2)Структурная декомпозиция проекта
		2)Развитие команды проекта	2)Управление изменениями
3)Технико-экономическое обоснование	3)Определение работ и их взаимосвязей			2)Закрытие контрактов
		3)Распределение информации	3)Контроль качества
	4)Планирование ресурсов
4)Оценка и утверждение проекта	5)Оценка продолжительности работ	4)Подтверждение предметной области	4)Контроль выполнения

Виды инновационных проектов по основным типам³:

• По периоду реализации проекта, могут быть:

• Краткосрочными (1-2 года);

• Среднесрочными (до 5 лет);

• Долгосрочными (более 5 лет).

• По характеру целей проекта, могут быть:

• Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;

• Промежуточными.

По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

4. По типу инноваций, могут быть:

• Введение нового или усовершенствованного продукта;

• Создание нового рынка;

• Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

5. По уровню принимаемых решений, могут носить:

• Международный;

• Федеральный;

• Региональный;

• Отраслевой;

• Фирменный характер.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом⁴:

1) Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д.

3) Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра.

Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР – это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.

Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) – стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

Таким образом, можно заключить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.

Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

Существует определенный "управленческий разрыв" в понимании позиции, мотивации руководителей НИОКР и других руководителей фирмы. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов НИОКР, особенностей управления этой сферой деятельности.

В частности, это проблемы⁵:

• маркетингового подхода к НИОКР;

• стратегии НИОКР как части общей стратегии фирмы;

• отбора и оценки проектов;

• финансового управления НИОКР;

• планирования и управления программами НИОКР;

• организации и выполнения НИОКР;

• научно-технической подготовки производства новых изделий;

• роли НИОКР в обеспечении качества и надежности изделий.

• НИОКР могут рассматриваться не только как одна из сфер деятельности фирмы, но и как самостоятельный вид бизнеса. С этой целью создаются инновационные фирмы, осуществляющие по заказам различных экономических субъектов (в том числе и государства) НИР и ОКР, а также продающие на рынке свои разработки соответствующим потребителям. В России к ним относятся многочисленные НИИ, ОКБ, научные подразделения вузов и т. д.

В инновационном менеджменте опираться на следующие положения⁶:

• научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм, и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;

• ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданны лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;

• требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;

• сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента повысит качество применяемых решений и обеспечит повышение эффективности инвестиций в НИОКР.

Прежде всего, следует получить четкие ответы на вопросы:

• обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?

• обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?

1.2. Структуризация проекта

Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм.

Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть⁷:

• маркетинговые характеристики рынка;

• конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;

• конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;

• социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

Схема процесса разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах.

Инновация, как правило, результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы. Это иллюстрируется рис. 1.

Рис. 1. Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления⁸

После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм – драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Считается, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок.

Пробный маркетинг. Это идеальное средство для оценки продукта, продвижения и распределения в небольших масштабах. Области проведения пробного маркетинга могут быть различными:

1. Телевизионный ареал. В этом случае проводятся комплексные кампании с использованием телевизионных коммерческих каналов и каналов распределения;

2. Испытуемый город;

3. Локальная область (например, ближайшие к супермаркету кварталы);

4. Испытуемые учреждения (для промышленного маркетинга).

При проведении пробного маркетинга должны быть получены ответы на следующие вопросы⁹:

• какой рынок исследуется (где он, это испытуемый город или телевизионный ареал, какая область наиболее подходит для оценки специфических характеристик)?

• что именно исследуется?

• как долго продолжаются исследования?

• что является критерием успеха?

Решение о том, как долго продолжать работу или оканчивать ее при пробном маркетинге (т.е. остановиться на полученных результатах или продолжить работу, стремясь их уточнить, уменьшить риск) является, наверное, главным. В то же время такой пробный маркетинг может быть использован для испытаний специфических элементов маркетингового комплекса (версий продукта, особенностей его продвижения, окружающей среды, каналов распределения и цены и т.д.). В этом случае могут быть использованы еще меньшие объемы пробного маркетинга.

Ясно, что пробный маркетинг дает дополнительную информацию в преддверии выпуска и может повысить его надежность. Следует отметить, что даже на этой поздней стадии половина товаров не проходит по критерию годности для национального выпуска.

Однако все способы пробного маркетинга имеют определенные недостатки¹⁰:

• отрывочность (даже очень большой пробный маркетинг не может полностью представить национальный рынок);

• недостаточная эффективность (во многих случаях главная часть инвестиций делается еще до начала пробного маркетинга);

• предостережения конкурентам;

• высокая стоимость.

Обобщающие выводы. Любой ввод нового товара на рынок – рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% случаев (по опросам 700 английских компаний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% – лишь новыми версиями товаров. Таким образом, введение нового товара на рынок – род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товар на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.

Инновационный процесс – сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара.

В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится рис. 2.

Рис. 2. Маркетинговый подход к НИОКР и выводу продукта на рынок¹¹

3. Стратегия НИОКР

• НИОКР как бизнес

• Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности ("два бизнеса"):

• основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

• неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется.

Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.3. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

Рис. 3 Процесс принятия решений относительно НИОКР¹²

Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сферами управления	Распределение между проектами
Критерии определения целей	Экономическая обстановка на рынке	Положение корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово-рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Стратегический менеджмент инноваций

Как известно, идентификация или определение стратегии – лишь начальный этап стратегического менеджмента.

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Вероятность успешного применения стратегии

Стадия развития отрасли	Наступательная (новые продукты и технологии)	Защитная		Лицензи- рование
		Улучшение продуктов	Улучшение технологии
Рост	Высокая	Низкая	Низкая	Низкая
Замедление роста	Средняя	Высокая	Средняя	Высокая
Зрелость	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя-высокая

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР

Обобщающие выводы

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.

4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи. [5]

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Во внешней среде существует четыре основных фактора оказывающих влияние на проект¹³:

• Политические;

• Экономические;

• Социальные;

• Научно-технические.

Анализ вышеуказанных факторов называется PEST – анализом, который проводится на стадии инициации или планирования проекта.

В особенности, проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способст­вует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует матери­альное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия про­екта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта¹⁴.

Основными участниками инновационного проекта являются¹⁵:

1. Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

2. Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

3. Проектировщик – разработчик проекта;

4. Поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;

5. Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

6. Команда проекта, которая создается на период работ.

Непосредственно же древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи¹⁶:

• Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

• Распределение ответственности;

• Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

• Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

• Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

• Переход от общих целей к конкретным заданиям.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы¹⁷:

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);

2. Исследование инвестиционных возможностей;

3. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;

4. Подготовка контрактной документации;

5. Подготовка проектной документации;

6. Строительно-монтажные работы;

7. Эксплуатация объекта;

8. Мониторинг экономических показателей.

1.3. Функции и методы управления инновационными проектами по выведению нового товара на рынок

Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по суще­ству и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления¹⁸.

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

1) инициации работ;

2) планирования предметной области;

3) определения предметной области;

4) уточнения и подтверждения предметной области;

5) контроля изменения предметной области.

Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и заверше­ния проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль рас­ходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда сте­пень риска в проекте достаточно высока.

Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта¹⁹.

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материаль­но-технических ресурсов.

Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

Методы управления проектами по выведению нового товара на рынок

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования»²⁰

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

1) Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

а) моделирование проекта;

б) Временной анализ проекта;

в) Ресурсный анализ проекта;

г) Распределение ресурсов.

Мониторинг проекта — совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

2) Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам (фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2—3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

3) Контроль затрат:

Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

4)Методы управления риском:

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности и др.

5) Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

6) Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения изменений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

7) Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

8) Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов²¹:

• идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

• соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

• идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

• выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

• исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является сложным и трудоемким процессом, часто приводящим к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Инновационный потенциал и восприимчивость существенно зависят от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

В последнем разделе мной были рассмотрены базовые системы управления идеями. Изученная методология управлением идеями играет значимую роль в развитии и совершенствовании среды управления инновационными проектами.

А теперь перейдем ко второй главе данной работы и применим полученные знания на примере предприятия ЗАО «Экопласт»

Глава 2. Разработка инновационного проекта по выведению нового товара на рынок

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «Экопласт»

Завод «Экопласт» был организован в 1995 г. с целью обеспечения потребности российского рынка 90-х годов в современных отделочных материалах. Завод начал свою производственную деятельность с 4 января 1996 г. в составе Минэлектротехприбора. Общая производственная площадь завода составляла 780 кв.м., с 18 единицами технологического оборудования, численный состав – 36 человек. Перед заводом была поставлена задача освоения и выпуска материалов для электропроводки и декоративной отделки зданий.

Сегодня ЗАО «Экопласт» - коллектив из 340 сотрудников. Организация оснащена высокопроизводительным оборудованием для переработки пластмасс, механической обработки металлов, сборочными конвейерными линиями. В настоящее время основными потребителями продукции являются производственные и коммерческие предприятия. За свою более чем 10 летнюю деятельность завод стал известен на рынке СНГ как один из крупнейших производителей отделочной продукции и завоевал репутацию ответственного и надежного партнера, открытого к взаимовыгодному сотрудничеству, сохранившего свой потенциал в современных условиях.

В настоящее время предприятие специализируется на выпуске следующей продукции:

1. Гофротрубы;

2. Каналы магистральные;

3. Выключатели для внутренней и наружной электропроводки;

4. Материалы для отделки зданий и сооружений;

5. Розетки.

Миссия предприятия ЗАО «Экопласт»: обеспечение качественными современными и недорогими материалами для установки скрытой и наружной электропроводки потребителя в России и странах СНГ с наилучшим соотношением цены и качества, обеспечение справедливого отношения к сотрудникам и объективной оценки их деятельности, эффективное использование акционерного капитала и его преумножение.

Эта миссия реализуется путем разработки и производства материалов и дальнейшей поставки на рынки СНГ, в ряду с изготовителями аналогичной продукции, целевым группам потребителей.

Основная стратегия организации:

1.Достижение лидерства среди конкурентов за счет обеспечения высокого качества продукции и снижения издержек производства и сбыта продукции.

2.Постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Миссия и стратегия предприятия, а также цели и ценности организации отражены в политике руководства в области качества.

Организационная структура организации ЗАО «Экопласт» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Ведь, наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

2.2. Оценка основных характеристик экономического состояния предприятия

Анализ финансового состояния предприятия проведем на основании бухгалтерской отчетности предприятия за 2009 г. по формам №1 и форме №2. (Приложение 14)

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) вычисляется как отношение текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам, краткосрочной задолженности).

Оценим финансовое состояние компании на основании коэффициентов ликвидности и платежеспособности (табл.2.1)

Таблица 2.1

Показатели ликвидности:

Показатель*	Значение показателя		Изменение (гр.3-гр.2)	Нормативное значение	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
	на начало отчетного периода	на конец отчетного периода
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,74	1,16	-0,58	не менее 2	не соответствует
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,33	0,11	-0,22	не менее 0,1	соответствует
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	x	0,43	x	не менее 1	не соответствует

* Расчеты показателей выполнены по методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) ²²

Поскольку один из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности) по итогам 2009 г. оказался меньше нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,43) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность.

При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.

Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств (табл.2.2)

Таблица 2.2

Показатели собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода
	Значение показателя	Излишек (недостаток)*	Значение показателя	Излишек (недостаток)
1	2	3	4	5
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	+157794	+101625	+57848	+21350
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)	+201510	+145341	+70704	+34206
СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов)	+474560	+418391	+523211	+486713

По всем трем вариантам расчета наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ЗАО «Экопласт» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Следует обратить внимание, что несмотря на хорошую финансовую устойчивость два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат в течение ухудшили свои значения.

Анализ прочих показателей финансовой устойчивости организации (табл.2.3)

Таблица 2.3

Коэффициенты финансовой устойчивости:

Показатель	Значение показателя		Изменение показателя (3-2)	Описание показателя и его нормативное значение
	на начало отчетного периода	на конец отчетного периода
1	2	3	4	5
1. Коэффициент автономии	0,42	0,23	-0,19	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендованное значение: >0,5 (обычно 0,6-0,7)
2. Финансовый леверидж	0,72	0,3	-0,41	Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1.
3. Коэффициент покрытия инвестиций	0,5	0,25	-0,25	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое – <0,75.
4. Коэффициент маневренности собственного капитала	0,75	0,46	-0,28	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное.
5. Коэффициент мобильности оборотных средств	0,87	0,86	-0,01	Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
				Продолжение табл. 2.3
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов	3,59	1,94	-1,65	Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормативное значение: не менее 0,5
7. Коэффициент обеспеченности текущих активов	0,42	0,14	-0,28	Отношение собственных оборотных средств к текущим активам. Нормативное значение: не ниже 0,1
8. Коэффициент краткосрочной задолженности	0,86	0,97	+0,11	Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.

Коэффициент автономии организации по итогам 2010 г. составил 0,23. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение свидетельствует о значительной зависимости ЗАО «Экопласт» от кредиторов по причине недостатка собственного капитала.

Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец периода составило 0,25, что значительно ниже общепринятого в мировой практике значения (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ЗАО «Экопласт» составляет всего 25%).

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2009 г. составило 0,46. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением коэффициента 0,5-0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации.

Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,94) соответствует нормальному значению, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ЗАО «Экопласт» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (97% и 3% соответственно). При этом за рассматриваемый период доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 11%.

Из "Отчета о прибылях и убытках" следует, что в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 160275 тыс. руб., что составляет 32,1% от выручки. Данный результат кардинально отличается от аналогичного периода прошлого года, когда имел место убыток в сумме 220555 тыс. руб.

По сравнению с прошлым периодом в текущем наблюдалось увеличение выручки от продаж на 343410 тыс. руб. при одновременном снижении на 37420 тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации. Это и обусловило отсутствие данного показателя за отчетный период в форме №2.

Убыток от прочих операций за 2010 г. составил 10725 тыс. руб.,что на 3153 тыс. руб. (41,6%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 6,7% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Экопласт» в течение 2010.

Таблица 2.4

Финансовые результаты деятельности компании:

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя
	За   отчетный   период	За аналогичный период предыдущего года	тыс. руб. (гр.2 - гр.3)	± % ((2-3) : 3)
1	2	3	4	5
1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	499791	156381	+343410	+3,2 раза
2.Расходы по обычным видам деятельности	339516	376936	-37420	-9,9
3 Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)	160275	-220555	+380830	+172,7
4.Прочие доходы	52487	51949	+538	+1
5.Прочие расходы	63212	59521	+3691	+6,2
6.Прибыль (убыток) от прочих операций  (4-5)	-10725	-7572	-3153	-41,6
7.EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	151606	-223091	+374697	+168
8.Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль	-36494	-17514	-18980	-108,4
9.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  (3+6+8)	113056	-245641	+358697	+146
Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса   (измен. стр. 470)	-86750	х	х	х

Сопоставление чистой прибыли по данным формы №2 и Баланса показало, что в 2009 г. организация использовала чистую прибыль в сумме 199806 тыс. руб. (разница между показателем чистой прибыли по форме №2 и изменением показателя нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по балансу).

Изменение отложенных налоговых обязательств, отраженное в "Отчете о прибылях и убытках" (стр. 142), не соответствует изменению данных по строке 515 "Отложенные налоговые обязательства" Баланса. Выявленную ошибку подтверждает и то, что даже в сальдированном виде отложенные налоговые активы и обязательства в форме №1 и форме №2 расходятся.

Контрольный расчет правильности определения налоговых активов и обязательств (строки 141, 142 и 200 формы №2) показал, что организация имела убытки по видам деятельности, которые не уменьшают основную базу по налогу на прибыль. Если же такая ситуация не имела место в 2008 г., можно высказать сомнения относительно правильности применений положений ПБУ 18/02 "Учет расчетов по налогу на прибыль".

Анализ рентабельности (табл.2.5, 2.6)

Таблица 2.5

Основные показатели деятельности компании для расчета ее рентабельности:

Показатели рентабельности	Значения показателя (в копейках)		Изменение, коп. (гр.2 - гр.3)
	за отчетный период 2009 г.	за аналогичный период прошлого года
1	2	3	4
1. Величина прибыли от продаж на каждый рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)	47,2	-58,5	+105,7
2. Величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки от реализации (рентабельность продаж)	32,1	-141	+173,1
3. Величина прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации	28,1	-56,3	+84,4

Представленные в таблице показатели рентабельности имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ЗАО «Экопласт» в 2009 г.

В отчетном периоде организация по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 32,1 копеек с каждого рубля выручки от реализации. При этом имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. (+173,1 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составила 28,1%. То есть с каждого рубля, израсходованного в течение в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации, было получено 28,1 коп. прибыли. За аналогичный период 2009 г., напротив, был получен убыток. Таким образом, прирост показателя составил 84,4 коп. с рубля совокупных затрат.

Далее в таблице представлены три основные показателя, характеризующие рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.

Таблица 2.6

Показатели рентабельности:

Показатель рентабельности	Значение показателя в отчетном периоде, %	Расчет показателя
Рентабельность производственных фондов	138,4	Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально-производственных запасов
Рентабельность активов (ROA)	19,7	Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов
Рентабельность собственного капитала (ROE)	61,7	Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала

За 2010 г. каждый рубль, вложенный организацией в основные фонды и материально-производственные запасы, принес 1,38 руб. прибыли от продаж.

Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)

Далее в таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 2.7

Показатели оборачиваемости:

Показатель оборачиваемости	Значения показателя  в отчетном периоде, коэффициент	Продолжительность  оборота в отчетном периоде в днях
Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)	0,9	414
Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)	2,7	132
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности)	1,5	233
Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию)	1,7	218
Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками)	1,5	239
Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МПЗ)	10,8	33

В соответствии с результатами расчетов, за 414 календарных дней организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. При этом требуется 33 дня, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов.

Таблица 2.8

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств

по сроку погашения:

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост с нач. года, %	Норм. соотно-шение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост c нач. года, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.6 - гр.2)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)	70818	-61,8	>=	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	417502	+57,3	-346684
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)	380874	+65,2	>=	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы)	35005	+4,6 раза	+345869
А3. Медленнореализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы – РБП – НДС к зачету)	69888	+25,5	>=	П3. Долгосрочные обязательства	12856	-70,6	+57032
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	82079	+19,2	<=	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал– РБП – НДС к зачету)	138296	-38,1	-56217

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется три. Организация неспособна погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют только лишь 17% от достаточной величины. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов). В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства 0.90809296512757).

Таблица 2.9

Расчет коэффициентов ликвидности:

Показатель ликвидности	Значение показателя		Изменение показателя (гр.3 - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	на начало отчетного периода, тыс. руб.	на конец отчетного периода, тыс. руб.
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,74	1,08	-0,66	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0
2.Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	1,52	1	-0,52	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >1,0
3.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,68	0,16	-0,52	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2

На конец декабря 2009 г. коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в норму (1,08 против нормативного значения 2,0 и более). При этом нужно обратить внимание на имевшее место в течение анализируемого периода негативное изменение – коэффициент снизился на -0,66.

Значение коэффициента быстрой (промежуточной) ликвидности соответствует норме – 1 при норме 1,0 и более). Это говорит о наличии у ЗАО «Экопласт» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

Ниже нормы оказался коэффициент абсолютной ликвидности (0,16 при норме 0,2 и более). При этом нужно обратить внимание на имевшее место за рассматриваемый период негативное изменение – коэффициент снизился на -0,52.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на последний день 2009 г.) и результатов деятельности ЗАО «Экопласт» за рассматриваемый период (2008 г.), которые приведены ниже. При этом учтено не только текущее значение показателей, но и их динамика.

Следующие 7 показателей финансового положения и результатов деятельности организации имеют исключительно хорошие значения:

• абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;

• коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;

• за отчетный период получена прибыль от продаж (160275 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+380830 тыс. руб.);

• чистая прибыль составила 113056 тыс. руб. (+358697 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.);

• рост рентабельности продаж (+173,1 процентных пункта от рентабельности -141% за аналогичный период 2007 г.);

• положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+84,4 коп. к -56,3 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2008 г.);

• итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (19,7%).

С хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:

• чистые активы превышают уставный капитал, однако за 2009 г. наблюдалось снижение величины чистых активов;

• коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности соответствует общепринятому значению.

Показатели финансового положения организации, имеющие нормальные или близкие к нормальным значения:

• коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,46);

• не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

• Анализ выявил следующие отрицательные показатели финансового положения ЗАО «Экопласт»:

• отрицательная динамика изменения собственного капитала организации ЗАО «Экопласт» при том что, активы организации увеличились на 61847 тыс. руб. (на 11,4%);

• не соответствующая норме структура баланса с точки зрения платежеспособности (один из показателей, коэффициент текущей ликвидности, не уложился в норму);

• ниже нормального значение коэффициент текущей (общей) ликвидности;

• коэффициент абсолютной ликвидности не укладывается в нормативное значение.

Среди критических показателей финансового положения организации можно выделить такие:

• высокая зависимость организации от заемного капитала (собственный капитал составляет лишь 23%).;

• коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ЗАО «Экопласт» составляет лишь 25% при критическом значении 75%).

Итоговая оценка финансового положения и результатов деятельности:

Таблица 2.10

	Финансовые результаты в 2009 г.
Финансовое положение	неудовлет-ворительные	плохие	нормальные	хорошие	отличные
отличное
Хорошее
Нормальное
удовлетворительное					V
неудовлетворительное
критическое

На конец декабря 2009 г. финансовое положение ЗАО «Экопласт» можно охарактеризовать как удовлетворительное. Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил 0,4.

2.3 Краткая характеристика проекта по выведению нового товара на рынок

Благодаря внедренной на предприятие системы по созданию инноваций (Рисунок 4), а именно результату работы команд непрерывного совершенствования (приложение 17), совместно с ведущими системными интеграторами и электромонтажными фирмами, было положено начало стадии инициации инновационного проекта по созданию и производству нового вида кабеленесущей системы для открытой проводки. Предпосылкой для возникновения проекта стала идея о приобретении запатентованной немецкой технологии для производства эргономичных приспособлений изготовленных из высококачественных огнестойких материалов, служащих для отделки офисных помещений.

Рисунок 4

По своей характеристике данный тип проекта является среднесрочным монопроектом по выведению на рынок усовершенствованного продукта, производство которого направленно на удовлетворение существующих потребностей.

Структурная декомпозиция работ проекта представлена на таблице 2.11

Таблица 2.11

Создание и производство нового типа кабеленесущей системы

1 Уровень целей	Управление проектом	Проектно-изыскательные работы	Закупка и поставка оборудования	Строительно-монтажные работы	Пуско-наладочные работы	Завершение проекта
2 уровень целей	Разработка технико-экономического обоснования проекта	Разработка проектной документации	Выбор поставщика материалов	Монтаж оборудования	Тестовые пуски	Сдача объекта в эксплуатацию
3 уровень целей	Формирование команды проекта	Разработка и утверждение ТЗ	Выбор логистического провайдера		Формулировка замечаний	Подведение итогов и анализ результатов
4 уровень целей		Подписание договоров			Устранение замечаний

Приведен пример диаграммы Ганта (Приложение 1) построенной согласно существующей структурной декомпозиции плана работ проекта.

Главной целью настоящего инновационного проекта является получение прибыли от производства и реализации конкурентоспособной продукции.

Реализация данного инновационного проекта позволит решить следующие задачи:

1. Удовлетворить потребности рынка в данном виде электротехнической продукции.

2. Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации предприятия.

3. Обеспечить загруженность производственных мощностей.

На рынке ощущается недостаток продукции

Необходимые инвестиции для организации серийного производства указанного вида оборудования составляют 709,1 тыс. руб., в том числе средства инвестора в размере 222,2 тыс. руб.

Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2014 год) составит 908 тыс. руб. в ценах 2010 года.

Инвестором является ООО "Соцэкономбанк", который имеет непосредственные интересы в успешной деятельности ЗАО «Экопласт», так как участвует в его уставном капитале.

Инвестиционный кредит является льготным (процентная ставка составляет 11.7 % годовых). Срок его погашения при работе предприятия по запланированному графику – 25 месяцев.

Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от производства указанной техники, причем погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования.

Участие инвестора в уставном капитале предприятия и получение процентов позволит ему получить к 2014 году доход равный 274.1 тыс. руб.

Обеспечением заемщика под предоставляемый кредит является залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех направлений финансово-хозяйственной деятельности.

Глава 3. Реализация инновационного проекта по выведению нового товара на рынок

3.1. Характеристика нового товара

"INSTA" - это профессиональная кабеленесущая система для открытой проводки в помещениях административного назначения. Система кабель-каналов INSTA разрабатывалась совместно с ведущими системными интеграторами и электромонтажными фирмами. Благоприятное визуальное восприятие этих коробов обеспечено работой лучших дизайнеров - благодаря своим плавным линиям, короб INSTA имеет законченный вид и элегантную форму. В помещении эти каналы смотрятся скорее, как элемент дизайна, а не как "часть системы жизнеобеспечения здания". В то же время, это мощная и эффективная система для прокладки сетей, удобная и в использовании, и при монтаже (например, кабели и провода могут укладываться как под электроустановочными изделиями, так и над ними - на специальную кабельную полку-разделитель для разделения различных сетей). Система полностью укомплектована внешними и внутренними (от 60° до 120°), плоскими и Т-образными углами, скобами для соединения секций короба, заглушками и суппортами. Система INSTA является модульной, т.е. в каналы предельно быстро монтируются и демонтируются суппорта под стандарт 45х45 или евро стандарт с посадочным диаметром 60мм. При коммутации нескольких приборов, суппорта устанавливаются в ряд без ограничений. При этом расширить или переместить установленные розетки и разъемы не составит труда, т.к. использован принцип "конструктора". Суппорта имеют с коробами единый дизайн и скрывают места подключений. Конструкция замка крышки короба такая же, как и в серии TEC и тоже обеспечивает максимальную надежность при длительном использовании и при реконфигурации сетей.

Внешний вид внедряемой продукции:

Рисунок 5

_{Таблица 2.12}

Габаритные размеры кабель-каналов:

Тип	Длина, мм	Ширина, мм	Высота, мм
КНК-20-01	390	230	500
КНК-30-26	900	540	950
КНК-30-00	900	540	950
КНК-50-02	620	550	950

По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются:

1. Низкая цена;

2. Адаптированность к российским электрическим сетям;

3. Надежность и простота эксплуатации.

Анализ рынка и конкурентов

Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на кабеленесущие системы.

3.2. Экономические показатели целесообразности выведения нового товара на рынок

Потенциальными потребителями являются коммерческие компании или организации административного назначения.

Спрос на данную продукцию стабилен, так как существует очевидная тенденция на расширение офисного пространства в городе Москве. В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные контракты на поставку и монтаж кабеленесущих систем. Основными конкурентами являются поставщики из Москвы и московской области, однако, ввиду отсутствия обладания этими компаниями запатентованной технологии производства, а как следствие – более низкого качества, и высокой цены на их продукцию - не следует ожидать какой-либо серьезной конкурентной борьбы. Маркетинговой службой предприятия выявлена потенциальная потребность рынка на период до 2014 г.

Маркетинговые исследования, проведенные по этому рынку, свидетельствуют о том, что рынок является олигополистическим, и при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ЗАО «Экопласт» вполне может стать лидирующим предприятием в этой области.

Перспективы развития рынка офисных отделочных материалов позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.

План производства.

Планируемый для производства продукт прошел этап экспериментального освоения и отработки технологии на предприятии. Трудности в освоении технологии практически отсутствуют, так как ЗАО «Экопласт» специализируется на производстве данной продукции. Сопоставление возможного объема продаж с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2014 года.

Это состояние проиллюстрировано Приложением 2.

Трудоемкость изготовления материалов по видам работ представлена в Приложении 3.

Производство данной продукции организуется на действующих производственных площадях ЗАО «Экопласт» с использованием существующего оборудования. Однако для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию. Потребность в этих средствах указана в Приложении 4.

Потребность в материальных ресурсах, с указанием основных поставщиков представлена в Приложении 5.

Производство новых видов электрической техники не повлечет за собой дополнительного набора персонала и рабочих кадров и их обучения, а требуется лишь определенная перестановка работников.

Смета расходов на производство представлена в Приложении 6

Потребность в инвестициях (приложение 7).

Необходимые размеры инвестиций связаны с освоением нового производства и новых технологий. В связи с этим требуется проведение реконструкции и технического перевооружения.

Для этого необходимо следующее:

Приобретение оборудования;

1. Строительно-монтажные работы, связанные с монтажом и демонтажем оборудования;

2. Необходимые проектно-конструкторские работы;

3. Технологическая подготовка производства.

Общая потребность в инвестициях составляет на период 2011-2014 г.г. 709.1 тыс. руб., в том числе в 2011 г. – 271.27 тыс. руб.

Инвестором выступает ООО "Соцэкономбанк".

Инвестиции представляются инвестиционным кредитом и участием ООО "Соцэкономбанк" в уставном капитале ЗАО «Экопласт» .

Структура инвестиционных издержек представлена в Приложении 9.

Наибольших вложений потребует пополнение оборотных средств, так как на предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств.

Источниками финансирования являются:

Средства инвестора в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием во 4

квартале 2011 года;

Собственные средства предприятия в общей сумме 486.88 тыс. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

Общая схема финансирования представлена в Приложении 10.

В течение первых двух лет (2011-2012 г.г.) всю чистую прибыль предприятия предполагается направить на развитие производственных мощностей и пополнение оборотных средств. В 2012 г. предусматривается начало погашения кредита и выплата гарантированных дивидендов инвестору. С 2012 года начисление дивидендов предусматривается всем участникам проекта. Возвратить кредит планируется в конце 2010 года. При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.08 тыс. руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме 101.08 тыс. руб. Кроме того, участие в прибыли 2012 года позволит получить еще 125 тыс. руб. Таким образом, инвестор получит доход в не дисконтированных оценках равный 274.16 тыс. руб.

Обеспечением по кредиту являются:

1. Залог имущества предприятия;

2. Участие кредитора в уставном капитале предприятия;

3. Прибыль, получаемая предприятием (в том числе и от других бизнес - линий).

План маркетинга.

План маркетинговых действий включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.

Товарная политика ЗАО «Экопласт» предполагает обеспечение широкого ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей кабель-каналов и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

1. Создание различных модификаций данной электрической техники по ограниченному набору базовых моделей;

2. Учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой техники;

3. Различную комплектацию при поставке;

4. Постоянное улучшение электротехнических показателей и эксплуатационных характеристик.

Ценовая политика по электрической технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

1. Использование механизма гибких цен в зависимости от модификации и комплектации электрической техники;

2. Хорошее качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

3. Разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства при загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Сбытовая политика ЗАО «Экопласт» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на продукцию.

Сбытовая стратегия заключается в:

1. Создании и регулировании коммерческих связей;

2. Рекламной деятельности в различных формах;

3. Участии в выставках и ярмарках и презентации демонстрационных образцов.

4. Сервисная политика предприятия предполагает пред- и после продажный сервис.

5. Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий.

6. Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей и т.д.). Гарантийный срок на эту технику составляет 5 лет, что превышает соответствующие мировые стандарты.

Потенциальные риски.

Потенциальные риски ЗАО «Экопласт» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

1. Систематическое изучение конъюнктуры рынка;

2. Создание дилерской сети;

3. Рациональная ценовая политика;

4. Создание сети сервисного обслуживания;

5. Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Финансовый план и финансовая стратегия.

Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности производства данного вида продукции.

Общая потребность в инвестициях составляет 709.1 тыс. руб., в том числе в 2011 г. – 271.27 тыс. руб.

Источниками финансирования являются:

Средства инвестора в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием во 4 квартале 2011 года;

Собственные средства предприятия в общей сумме 486.89 тыс. руб., в том числе в 2011 г. – 49.05 тыс. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

План доходов и расходов и расчет чистой прибыли представлен в Приложении 10.

Производство будет убыточно в течение одного квартала с момента инвестирования. Начиная со 2 квартала, планируется получение прибыли в размере 19% от объема продаж. В расчетах учтено налогообложение.

Баланс денежных расходов и поступлений представлен в Приложении 12, где произведена оценка поступления и расходования денежных средств в динамике.

Расчет потребности в оборотном капитале представлен в Приложении 13.

При этом расчет произведен исходя из планируемых нормативов оборотных средств по элементам с учетом ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Срок окупаемости проекта – 5.5 месяцев с начала инвестирования при ставке за кредит 11.7 %.

Расчет показателей прибыли произведен в Приложении 13.

При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.8 тыс.руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме 101.08 тыс. руб. Кроме

того, участие в прибыли 2014 года позволит получить еще 125 тыс. руб.

При дисконтировании этого дохода процентной ставкой 11.7 % годовых, инвестор получит доход в размере 149.2 тыс. руб. (в номинальной оценке 274.2 тыс. руб.).

Таким образом, прибыль от реализации кабель-каналов позволит осуществить финансирование развития производства, погашение кредита и процентов по нему, а также выплату дивидендов всем участникам проекта, начиная с 2012 года (в том числе инвестору, начиная с 2011 года).

График погашения инвестиционного кредита и процентов по нему указан в Приложении 15.

Показатель кредитного покрытия инвестиций составляет 33%, соответственно показатель самофинансирования инвестиций – 69%.

Коэффициент покрытия финансово-эксплуатационных расходов составляет 102%. Таким образом, обеспечивается полное покрытие финансово-эксплуатационных потребностей.

Расчет показателей безубыточности и финансовой прочности деятельности ЗАО «Экопласт» позволяет определить объем производства при котором предприятие не несет ни убытков и не получает прибыли.

Для нахождения точки безубыточности необходимо разделить постоянные затраты на балансовую прибыль ( в %) и умножить на 100.

Таким образом, точка безубыточности (порог рентабельности) в 2011 году составляет 182.5 тыс. руб.; в 2014 году - 1669.72 тыс. руб. (т.е. объем выручки должен составлять не менее указанных величин соответственно).

Запас финансовой прочности составляет в 2011 году 220.28 тыс. руб.; в 2014 году - 2983.6 тыс. руб.

С целью увеличения рентабельности производства кабель-каналов ЗАО «Экопласт» необходимо руководствоваться следующими рекомендациями.

• усовершенствование технологии производства (внедрение прогрессивных нововведений);

• при введении нового вида товара на рынок основными факторами успеха являются следующие:

• адаптированность товара к требованиям рынка;

• превосходство над конкурентами по качеству, осуществимости, цене;

• уникальность товара,

• умелый маркетинг и др.

3.3. Оценка эффективности проекта по выведению нового товара на рынок

В хозяйственной (экономической) деятельности приходится разрабатывать проекты, оценивать их, принимать решения по проектам и управлять их реализацией.

С финансовой точки зрения хозяйственная деятельность сводится к денежным потокам, притоку и оттоку денег. Чистый денежный поток – это сальдо (разность) между притоком и оттоком денег. Приток денег считается со знаком плюс, отток со знаком минус. Под эффективностью проекта понимается разность или соотношение результатов и затрат с учетом разновременности тех и других.

В экономике существует не один метод расчета показателей эффективности проекта.

Иногда эффективность проектов оценивается не разностью доходов и расходов, а их отношением. Обозначим PI – индекс рентабельности инвестиционного проекта.

.

Оценка эффективности проекта по индексу рентабельности:

PI>1 – проект эффективен;

PI=1 – оценка проекта нейтральна;

PI<1 – проект неэффективен.

Согласно другому методу расчета эффективности проекта судят по разности между дисконтированными прибылью и инвестициями.

Эта разность называется чистым денежным потоком и обозначается в экономике NPV.

NPV>0 – проект эффективен, т.е. ежегодно будет приносить больше чем r процентов прибыли от вложенных средств;

NPV=0 – проект нейтрален, он ежегодно будет приносить ровно r процентов прибыли;

NPV<0 – проект неэффективен, он будет приносить меньше r процентов прибыли ежегодно.

Формула расчета NPV:

Условные обозначения:

I_t – инвестиции в год

P_t – прибыль в год

P₀ – дисконтированная прибыль

I₀ – дисконтированные инвестиции

i – ставка наращения (процентов);

t – время в годах

r – норма дисконтирования

P – чистый денежный поток

T – время в годах, за которое рассматриваются денежные потоки

Формула расчета ставки дисконтирования

Условные обозначения:

t – время в годах

S_t – денежный поток в год

r – норма дисконтирования

P – чистый денежный поток

T – горизонт планирования.

Используя выше обозначенные методы произведем расчет показателя эффективности проекта по организации производства нового вида продукции на предприятии «Экопласт»

Для реализации инновационного проекта, компания «Экопласт» планирует закупить и использовать технологическую линию, затратив на покупку 12.520.000 млн. рублей, причем 8.536.145 млн. сразу и еще 3.983.855 млн. через год. Линия будет эксплуатироваться 4 года с амортизацией 20% ежегодно. Инвестиции представим в следующей таблицей:

Таблица 2.13

Годы	0	1	2	3	4
Инвестиции	8.536.145		3.983.855
Амортизация 20%	–	1.707.229	1.707.229	2.504.000	2.504.000
Остаточная стоимость					4.097.542

Остаточная стоимость = все инвестиции минус вся амортизация =

(8.536.145 + 3.983.855) – (1.707.229 + 1.707.229 + 2.504.000

+ 2.504.000) = 4.097.542 млн. рублей

Текущие денежные потоки задаются следующей таблицей:

Таблица 2.14

Годы	0	1	2	3	4
Реализация	–	6.542.000	7.320.000	8.800.000	8.000.000
Издержки	–	3.450.000	3.500.000	3.600.000	3.700.000
Прибыль	–	3.092.000	4.123.000	5.200.000	4.300.000

Оценим эффективность проекта при норме дисконтирования r = 0, 18 или в процентах – 18%. Рассчитаем чистые денежные потоки, коэффициенты дисконтирования и чистый приведенный денежный поток (таблица 2.15)

Таблица 2.15

Годы	0	1	2	3	4
Инвестиции – It	8.536.145		3.983.855		1.200.000
Прибыль – Pt		3.092.000	4.123.000	5.200.000	4.300.000
Чистый поток	-8.536.145	3.092.000	139.145	5.200.000	4.300.000
Коэфф. дисконт.	1	0,8474	0,7182	0,6086	0,5158

Теперь рассчитаем отдельно приведенные прибыль (Р₀) и инвестиции (I₀).

P₀=0*1+3.092.000*0,84744+4.123.000*0,7182+5.200.000*0,6086+4.300.000*

0,5158= 15.206.880 млн. руб.

I₀ = 8.536.145 * 1 + 3.983.855* 0,7182 + 1.200.000 * 0,5158 = 13.720.000

NPV = I₀-P₀ = 1.4 млн. руб.

Итак при r = 0,18, NPV = 1.4, то есть NPV > 0.

В условиях рыночной экономики получение прибыли является непосредственной целью производства. Прибыль создает оп­ределенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, поскольку только ее накопление в виде различных резерв­ных фондов помогает преодолевать последствия риска, связанно­го с реализацией товаров на рынке

Согласно полученным данным в результате расчетов эффективности инновационного проекта внедряемого на предприятии «Экопласт» можно сделать вывод, что данный проект экономически целесообразен.

Заключение

В первом разделе работы были рассмотренны теоретические основы по управлению инновационным проектом, его основные характеристики, функции и методы управления им, а так же особенности создания инноваций и их типы.

Во втором разделе, относительно рассматриваемого примера инновационного проекта компании Экопласт был проведен анализ и характеристика исследуемого предприятия, результат которго показал сильные и слабые стороны финансовой устойчивости фирмы и в качестве общего вывода определил финансовое положение Экопласта как удовлетворительное. Кроме этого было проведено технико-экономическое обоснование проекта. В завершении, работа по оценке эффективности реализации инновационного проекта, показала его экономическую целесообразность.

Работа с инновационными проектами и их внедрение представляются достаточно рискованными мероприятиями. Степень риска при осуществлении различных инноваций различна. Инновации на частичную модернизацию оборудования и технологии производства, обновление выпускаемой продукции, снижение издержек производства и повышение материальной заинтересованности членов коллектива в результатах труда связаны с незначительным риском и объявляются обязательными условиями неуклонного повышения эффективности производства.

Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:

• как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

• как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий;

• как процесс осуществления инновационной деятельности.

Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

Снижение расходов и реструктурирование предприятий и исследовательских учреждений являются, несомненно, необходимыми и важными. Однако, они носят защитный характер, а долгосрочный успех требует значительно большего - позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.

Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит разработку новых товаров и услуг.

Говоря о связи инноваций и проектного менеджмента можно сказать, что ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в регулярных и успешных инновациях, которые могут быть реализованы средствами проектного менеджмента на рынке.

Список литературы

1. Аньшин В.М., Дагаев А.А., ред. "Инновационный менеджмент: Многоуровневые концепции, стратегии и механизмы инновационного менеджмента, Из-во: «Дело», 2008 г.

2. Бабаскин С.Я. Инновационный проект:методы отбора и инструменты анализа риска; -- М.: Дело 2008 г

3. Бовин, Андрей Андреевич. Управление инновациями в организации : учеб. пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Че-редникова, В. А. Якимович. — 3-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2009.

4. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2004

5. Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент», — СПб.: ИД Питер, 2008.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2006.

7. Вертакова Ю. В., Симоненко Е.С. Управление инновациями : теория и практика : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, Е. С. Симоненко. - М.: Эксмо, 2008

8. Губин Е.П., Чистякова Н.О.. Коммерциализация инновационного продукта (проекта): Учебное пособие . – Томск: Изд. ТПУ, 2009 г.

9. Гунин В.Н., Баранчеев В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,2009

10. Герчикова И.Н Учебник 2-е изд. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

11. Городничев П.Н. Инновационный менеджмент, Из-во: «КноРус», 2006 г.

12. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. //Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2008 г.

13. Заргарян А.С. (лекции «управление инновационным проектом»)

14. Игнатова Е.А., Пушкарева Г.М. Анализ финансовых результатов деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 105 с.

15. Ихненко П.А. (лекции по инновационному менеджменту)

16. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. —3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007

17. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2002

18. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА - М, 2002. - 238 с.

19. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. - Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001

20. Исикава К. Японские методы управления качеством - М.: Экономика,2008

21. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.:- Банки и биржи, 2005 г.

22. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. - СПб., 2007

23. Камаев В.Д. Экономика и бизнес. - М.: Изд-во МГТУ. 2007.

24. Любушин Н. П., Лещева В. Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 471 с

25. Медынский В. Г. «Инновационный менеджмент», — М.: Инфра-М, 2006.

26. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П.,Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2008.

27. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент, Из-во: Юнити-Дана, 2008 г.

28. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - Саратов, 2007

29. Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2001 г.

30. Максимова В.Ф. Инвестиционный менеджмент / Московская фи-нансово-промышленная академия. – М., 2005

31. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. - М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002

32. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,2004

33. Павлюк Ю.Н., Козлов А.А. «Менеджмент в России и за рубежом», №4-2002г.

34. Попов В.Л., Кремлев Н.Д., Ковшов В.С. "Управление инновационными проектами: Издательство: ИНФРА-М, 2007

35. Пол Хейне. Экономический образ мышления. - М., Дело, 2007. - 146с.

36. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Финансовый и управленческий анализ. –М.: Предприятие Приор, 2007.

37. Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. –М.: Аудит. ЮНИТИ, 2007.

38. Сергеев, В. А. Основы инновационного проектирования : учебное пособие / В. А. Сергеев, Е. В. Кипчарская, Д. К. Подымало; под редакцией д-ра техн. наук В. А. Сергеева. – Ульяновск : УлГТУ 2010г.

39. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М: «Юрист», 2006 г.

40. Татарников Е.А. Антикризисное управление. – М.: РИОР, 2005 г.

41. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. - М.: Издательство «Зерцало»,2000

42. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ситез», 2008. - 600 с.

43. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник.

44. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент, Из-во «Питер», 2008 г.

45. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2008

46. Швандер В.А. Инновационный менеджмент, Из-во: Проспект, 2005 г.

47. Шишкин А.К., Микрюков В.А., Дышкант И.Д. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

48. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2007.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Всего выручка по годам	КНК-50-02	КНК-30-26	КНК-30-00	КНК-20-01	Наименование продукции		Приложение 2 Объемы производства и реализации кабель-каналов 2001-2014 г.г.
-	820	760	589	437	Цена за метр, руб.
	150	340	803	400	количество	2011 г.
786820	123000	265200	223820	174800	Сумма, тыс. руб.
	140	470	640	498	количество	2012 г.
802000	1261000	287000	190000	195000	Сумма, тыс. руб.
	124	380	510	535	количество	2013 г.
824765	122345	243078	890000	204000	Сумма, тыс. руб.
	146	416	527	531	количество	2014 г.
837458	124624	263053	92846	198095	Сумма, тыс. руб.

Приложение 3

Структура трудоемкости производства кабель-каналов, %

Вид работ	ТДМ-20-01	ТДМ-30-00	ТДМ-30-26	ТДМ-50-02
Раскрой металла	7,24	7,24	3	3
Намотка	15,45	15,45	15,70	15,70
Штамповка	33,31	33,31	35,20	35,20
Сварка	27	27	25,12	25,12
Краска	12,5	12,5	12	12
Электрические измерения	2,5	2,5	4	4
Упаковка	2,0	2,0	4,0	4,0
Всего	100	100	100	100

Приложение 4

Необходимые средства для технической подготовки и развития производства

Статья затрат	Кол-во оборудования, ед.	Сумма затрат, тыс. руб.	Поставщик (города)
Сборочный конвейер	1	14,00	Московская область
Штамповое оборудование	27	5,44	Волгоград, Тюмень
обмоточное оборудование	53	17,37	Ростов Н/Д, Псков
Электроизмерительные приборы	157	11,19	Псков, Ярославль
Приобретение специнструмента	253	9,17
НИОКР		0,89
Технологическая подготовка		2,33
Затраты на реконструкцию		60,78
Всего		121,18

Приложение 5

Потребность в материалах и комплектующих изделиях

Наименование материалов	2011 г.		2012 г.		2013 г.		2014 г.		Поставщики (города)
	В натуральном выражении	Сумма, тыс. руб.	В натуральном выражении	Сумма, тыс. руб.	В натуральном выражении	Сумма, тыс. руб.	В натуральном выражении	Сумма, тыс. руб.
Материалы - всего, в т.ч.		58,27		203,1		370,6		1066,3
Металлопрокат	4,10	29,61	66,80	96,52	29,79	215,1	264,4	687,42	Челябинск, Кузбасс
Электрический провод	0,02	1,71	0,05	3,89	0,09	6,61	0,12	16,80	Волгоград, Ростов Н/Д
Краска	0,04	2,18	0,50	27,29	1	54,58	1,6	157,20	Пятигорск, Санкт-Петербург
Масло трансформаторное	50	0,69	50	0,69	50	0,69	50	1,25	Ногинск
Пластик полимерный	0,01	0,25	0,05	1,25	0,07	1,75	0,12	5,40	Тула
Пластмасса	22	1,53	110	7,64	220	15,28	330	41,25	Голицино
Графит электротехнический	2,75	14,60	2,75	49,58	2,75	49,58	2,75	89,25	Протвино
Медь	72	7,00	160	15,56	270	26,25	380	66,50	Ростов Н/Д
Электродетали	80	3,78	500	23,61	1000	47,22	1600	75,56	Псков, Ярославль
Прочие	80	1,11	50	15,39	1000	13,89	1600	22,22	Ярославль, Московская область
Всего		66,72		264,3		476,1		761,29

Приложение 6

Затраты на производство кабель-каналов

Статья затрат	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Основные материалы	58,27	203,12	370,60	592,40
Покупные компл. Изделия	8,44	61,22	105,56	168,89
Трансп.-заготов. Расходы	3,74	14,29	26,54	42,50
Зар.плата производственных рабочих	38,06	152,10	284,76	457,01
Премии производственным рабочим	17,13	68,44	128,11	205,66
Отчисления на соц.нужды производств рабочих	21,25	84,93	158,97	255,13
Износ специнструмента	5,52	22,06	41,29	66,27
Общепроизводственные расходы	101,93	380,28	626,39	868,47
Общехозяйственные расходы	8,43	30,42	56,94	91,39
Производственная себестоимость	262,77	1016,85	1799,18	2747,71
Коммерческие расходы	3,16	15,26	35,98	68,69
Полная себестоимость объема производства тов.продукции	265,92	1032,10	1835,17	2816,41
Прибыль	66,48	258,03	458,79	704,10
Объем производства в оптовых ценах	332,40	1290,13	2293,96	3520,51
Объем производства в свободных отпускных ценах	402,78	1562,50	2916,67	4652,78

Приложение 7

Потребность в инвестициях по годам планируемого периода, тыс. руб.

Направления инвестиций	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Итого инвестиций	Струк-тура, %
Общая потребность в инвестициях, всего, в т.ч.	271,27	137,83	170,83	129,17	709,11	55,56
Приобретение не стандартизированного оборудования	19,44	0,00	0,00	0,00	19,44	1,50
Приобретение оснастки и спец инструмента	38,48	0,00	0,00	0,00	37,72	2,94
НИОКР	0,89	0,00	0,69	0,69	2,28	0,17
Технологическая подготовка производства	2,33	0,00	0,69	0,69	3,72	0,28
Реконструкция производства	57,44	0,00	0,00	0,00	60,78	4,83
Пополнение оборотных средств	146,94	136,25	166,67	125,00	574,86	45,06
Проведение маркетинга	1,69	0,83	1,39	1,39	5,31	0,39
Неучтенные расходы	1,41	0,75	1,39	1,39	4,94	0,39

Приложение 8

Источники финансирования, тыс. руб.

Источники финансирования	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Итого
Инвестиционный кредит	222,22	0,00	0,00	0,00	222,22
Прибыль от производства электрической техники	33,44	110,03	149,17	107,50	400,14
Амортизация	15,61	21,67	21,67	21,67	80,61
Переходящий остаток прибыли	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00
Всего инвестиций	271,28	137,83	170,83	129,17	709,11

Приложение 9

Чистая прибыль	Налоги на прибыль	Валовая прибыль	Налоги, включаемые в себестоимость	Затраты на производство реализованной продукции	Выручка от реализации	Наименование показателя		План доходов и расходов, тыс. руб.
2,4167	1,583333	-10,8333	1,572222	60,69444	47,36111	2 кв.	2011 г.
19,91667	3,583333	25,16667	3,527778	91,16667	116,3333	3 кв.
47,08333	5,083333	52,16667	4,977778	114,0278	166,1944	4 кв.
32,91667	5,166667	38,08333	5,588889	152,2778	190,3611	1 кв.	2012 г.
44,75	6,861111	51,61111	7,572222	206,4167	258,0278	2 кв.
75,80556	10,61111	81,19444	11,93333	324,75	405,9444	3 кв.
75,80556	11,36111	87,16667	12,80556	348,6111	435,7778	4 кв.
161,4722	22,05556	183,5278	26,65	734,0556	917,6111	1 п\г	2013 г.
242,6667	32,61111	275,2778	39,97222	1101,111	1376,389	2 п\г
625,1667	78,91667	704,1111	101,3333	2814,222	3520,5	год	2014 г.

Приложение 10

Баланс денежных расходов и поступлений по производству кабель-каналов, тыс. руб.

Статья затрат	2012 г.			2013 г.				2014 г.		2015 г.
	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 п/г	2 п/г
Денежная наличность н/н периода	0,00	-8,39	-2,72	4,94	0,39	0,56	0,17	0,39	1,17	87,44
Приток наличности всего	270,06	119,86	171,22	195,78	263,44	411,36	441,19	928,42	1387,22	3542,17
В том числе: Выручка от реализации	49,86	116,33	166,19	190,36	258,03	405,94	435,78	917,58	1375,28	3520,50
Инвестиционный кредит	222,22	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Амортизация	3,53	3,53	5,03	5,42	5,42	5,42	5,42	10,83	10,83	21,67
Отток наличности всего	284,00	114,19	163,56	200,33	263,28	411,75	440,97	927,64	1300,94	3088,94
В том числе: Производственные издержки	60,69	91,17	114,03	152,28	206,42	324,75	348,61	734,06	1101,11	316,42
Инвестиционные издержки	122,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Покупка оборудования, оснастки	57,17	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Реконструкция производства	60,78	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Прочие инвестиционные издержки	4,06	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Пополнение оборотного капитала	99,72	19,44	27,78	30,69	44,44	33,33	277,78	69,44	97,22	125,00
Проценты по инвестиционному кредиту	0,00	0,00	16,67	5,56	5,56	5,56	4,61	6,81	3,33	0,00
Возврат инвестиционного кредита	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	37,50	48,61	69,44	66,67	0,00
Гарантированный доход инвестора	0,00	0,00	0,00	6,64	0,00	0,00	0,00	25,83	0,00	68,61
Налоги из прибыли	1,58	3,58	5,08	5,17	6,86	10,61	11,36	7,61	38,17	78,92
Денежная наличность на конец периода	-8,39	-2,72	4,94	0,39	0,56	0,17	0,39	1,17	87,44	540,67

Приложение 11

Потребность в оборотном капитале, тыс. руб.

Элементы оборотного капитала	Годы
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Текущие активы- всего, в т.ч.	199,8611	433,3056	778,0833	1207,694
Сырье и материалы	8,805556	34,83333	62,83333	100,4722
Готовая продукция	11,08333	43	76,44444	117,3333
Дебиторская задолженность	132,9444	258,0278	458,7778	704,1111
Денежные средства	40,13889	71,66667	134,1667	215,3611
Незавершенное производство	6,888889	25,77778	45,86111	70,41667
Текущие пассивы- всего, в т.ч.	52,91667	150,1111	328,2222	632,8333
Кредиторская задолженность	52,91667	150,1111	328,2222	632,8333
Оборотный капитал- всего	146,9444	283,1944	449,8611	574,8611
Изменение оборотного капитала	146,9444	136,25	166,6667	125
Коэффициент оборачиваемости	2,26	4,56	5,1	6,12

Приложение 12

Отчет по прибыли, тыс. руб.

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Валовая прибыль	66,5	258,0556	458,8056	704,0833
Налоги из прибыли	10,25	34	54,66667	78,91667
Чистая прибыль	56,25	224,0556	404,1389	625,1667
Возврат кредита и проценты	16,66667	107,3889	1460,139	0
Прибыль, направленная на развитие производства	33,43889	110,0278	149,1667	107,5
Распределяемая прибыль	6,144444	6,638889	108,7222	517,6667
То же, нарастающим итогом	0	6,638889	115,3611	633,0278
Дивиденды - всего	0	6,638889	86,11111	228,6944
То же, нарастающим итогом	0	6,638889	106,6389	321,4444
В том числе: Дивиденды инвестору (гарантированные)	0	6,638889	25,83333	68,61111
То же, нарастающим итогом	0	6,638889	32,47222	101,0833
Остаток прибыли	6,144444	0	22,61111	288,9722

Приложение 13

Методика расчета приведенных в отчете показателей

Итоговая оценка финансового положения и результатов деятельности предприятия получена как средневзвешенное значение качества ключевых показателей. Каждый из показателей в ходе анализа оценивался по пятибалльной шкале от -2 (очень плохо) до +2 (идеально). Далее определялось произведение каждого показателя на его вес в итоговой оценке (показатели, участвующие в расчете и их вес приведены ниже в таблице), после чего полученные данные суммировались.

Показатель	Удельный вес в общей оценке	Качественная оценка	Уд.вес х Оценка (2 х 3)
1	2	3	4
Показатели финансового положения организации
Динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения валюты баланса	0.1	-1	-0,1
Соотношение чистых активов и уставного капитала (с учетом динамики чистых активов)	0.1	+1	+0,1
Структура баланса с точки зрения платежеспособности	0.08	-1	-0,08
Финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств	0.08	+2	+0,16
Коэффициент автономии (отношение собственного капитала к общей сумме капитала)	0.08	-2	-0,16
Коэффициент покрытия инвестиций	0.07	-2	-0,14
Коэффициент маневренности собственного капитала	0.07	0	0
Коэффициент обеспеченности материально-производственных запасов собственными оборотными средствами	0.08	+2	+0,16
Соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения	0.08	0	0
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	0.09	-1	-0,09
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0.09	+1	+0,09
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.08	-1	-0,08
Итого:	1	x	-0,14
Справочно: Итоговая оценка финансового положения соответствует следующим значениям суммарной оценки:  от -2 до -1,5 – критическое;  от -1,5 до -0,5 – неудовлетворительное;  от -0,5 до -0,1 – удовлетворительное;  от -0,1 до 0,3 – нормальное;  от 0,3 до 1,2 – хорошее;  от 1,2 до 2 – отличное.
Показатели эффективности (финансовые результаты) деятельности организации
Прибыль от продаж (с учетом динамики)	0.2	+2	+0,4
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (с учетом динамики)	0.3	+2	+0,6
Изменение рентабельности продаж	0.1	+2	+0,2
Изменение прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации	0.1	+2	+0,2
Рентабельность активов	0.3	+2	+0,6
Итого:	1	x	+2
Справочно: Итоговая оценка финансовых результатов соответствует следующим значениям суммарной оценки:  от -2 до -1,5 – неудовлетворительные;  от -1,5 до -0,3 – плохие;  от -0,3 до 0,3 – нормальные;  от 0,3 до 1,2 – хорошие;  от 1,2 до 2 – отличные.

Приложение 14

Форма №1"Бухгалтерский баланс" на 31.12.2010 года

Актив	Код показа-теля	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110
Основные средства	120
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе: покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240
в том числе:    покупатели и заказчики	241
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал *	244
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300

 

Пассив	Код показа-теля	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470
ИТОГО по разделу III	490
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620
в том числе: поставщики и подрядчики	621
задолженность перед персоналом организации	622
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623
задолженность по налогам и сборам	624
прочие кредиторы	625
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700

Форма №2 "Отчет о прибылях и убытках" за 2010 год

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020
Валовая прибыль	029
Коммерческие расходы	030
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040)	050
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие о доходы / C отч. за 2006 г.: Прочие доходы	090
Прочие расходы / C отч. за 2006 г.: Прочие расходы	100
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130))	140
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (строки (140 + 141 - 142 - 150))	190
СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы)	200

Приложение 15

РАСЧЕТ НОРМАЛЬНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБЩЕЙ ЛИКВИДНОСТИ И ОБЕСПЕЧЕННОСТИ СОБСТВЕННЫМИ СРЕДСТВАМИ

N стр оки	Наименование рассчитываемого показателя	Расчетная формула	расчет
	I	II	III
1	Период оборота дебиторской задолженности, дни	ДЗ средняя/(ВР/PI) Отношение средней дебиторской задолженности к среднедневной величине выручки от реализации	40
2	Период оборота кредиторской задолженности (предъявленных счетов), дни	КЗ средняя/(СБреал+Комм расх+УпрРасх-Ам - ЗП )/PI) Отношение средней кредиторской задолженности к среднедневной величине оплачиваемых счетов	42
3	Период оборота авансов поставщикам, дни	АвПост средн / (СБреал+Комм расх + УпрРасх - ЗП - Ам)/PI)	20
4	Период оборота авансов покупателей, дни	АвПокуп средн/(ВР/PI)	23
5	Средняя величина дебиторской задолженности, млн. руб.	(ДЗ(тек)+ДЗ(пред))/2	84124 (78811+89436)/2
6	Средняя величина кредиторской задолженности, млн. руб.	(КЗ(тек)+КЗ(пред))/2	23312
7	Средняя величина авансов поставщикам, млн. руб.	(АвПост(тек) + АвПост(пред))/2	11501 (18211+4791)/2
8	Средняя величина авансов покупателей, млн. руб.	(АвПок(тек) + АвПок(пред))/2	16556
9	Средняя стоимость наименее ликвидной части активов (в данном случае запасов материалов и незавершенного производства), млн.руб.	(Мат(тек) + Мат(пред) + НезПр(тек) + НезПр(пред))/2	166516
10	Поступления от покупателей (Дебиторская задолженность+авансы покупателей), имеющиеся к сроку погашения кредиторской задолженности и выплате авансов поставщикам, млн.руб.	(строка 5 + строка 8) * [(строка 2 + строка 3) / (строка 1 + строка 4)] (см.сноску 1)	102727 88330+14397
11	Собственные средства, необходимые для покрытия текущих платежей поставщикам (погашения текущей кредиторской задолженности и выплату авансов), млн. руб.	выбрать максимум из 0 и (строка 6 + строка 7) - строка 10	0
значение (-) 67914 означает, что за счет более высокой оборачиваемости либо за счет большей общей величины поступлений от покупателей возникает "излишек" собственных средств на покрытие кредиторской задолженности и выплату авансов поставщикам.
12	Всего необходимо собственных средств (нормальная величина ЧОК), млн. руб.	строка 9 + строка 11	166516 166516+0
13	Средняя величина текущих активов, млн. руб.	по итоговым строка м баланса	317155 (276355 + 357955)/2
14	Нормальная (расчетная) величина текущих пассивов, млн. руб.	строка 13 - строка 12	150639
15	Нормальный коэффициент общей ликвидности для данного предприятия	строка 13 / строка 14	2,1
16	Нормальная доля собственных источников финансирования текущих активов	строка 12 / строка 13	0,31

Обозначения:

ДЗ - дебиторская задолженность.
КЗ - кредиторская задолженность.
Мат - запасы сырья и материалов.
НезПр - незавершенное производство.
Ам - амортизационные отчисления, начисленные в данном периоде.
ЗП - начисленный за период фонд оплаты труда.
АвПост - авансы поставщиков.
АвПокуп - авансы покупаталей.
тек. - текущий интервал анализа.
пред. - предыдущий интервал анализа.
PI - продолжительность интервала анализа, дни.

Приложение 15

схема №1: «Система предложений»

ГД

ген. директор

я

Инновационный совет

Отдел 1

Отдел 2

Данная структура позволяет сотрудникам предприятия представлять свои идеи на рассмотрение инновационного совета. Сущность схемы состоит в том, что именно сотрудники, а не менеджмент компании, могут очень точно определить проблемные моменты.

Преимущества:

Простота построения системы

Большая доля предложений направлена на минимизацию издержек и совершенствования производственных процессов.

Малые первоначальные финансовые затраты

Имеется большой опыт построения подобных систем в других компаниях

Недостатки:

Недостаточный уровень инициативы работников

Высокие требования к руководителям

Идеи не стимулируют новые подходы к увеличению прибыли

Рекомендации:

Систему рекомендуется использовать для оптимизации рабочих процессов на предприятиях ориентированных на медленный рост при стабильном положении на рынке.

Приложение 16

Схема №2: Команды непрерывного совершенствования»

(КНС)

КНС представляет собой временные рабочие группы, деятельность которых направлена на сокращение расходов и повышения качества продукции.

Эффективность работы достигается применением различных процедур коллективно поиска идей.

Однако КНС сфокусирована на инкрементальных инновациях (приростная инновация)

Преимущества:

Постоянная работа над совершенствованием

Низкая стоимость реализации

Командная работа

Наличие постоянных ответственных

Недостатки:

Преимущественно медленный рост

При изменении спроса и интереса потребителей КНС не обеспечивает новых конкурентных преимуществ.

Рекомендации:

КНС создаются для повышения качества работы различных подразделений.

Приложение 17

Схема №3: «Политика открытых дверей»

(ПОД)

«Политика Открытых Дверей» это структура, в которой рядовые сотрудники имеют возможности представлять свои идеи непосредственно руководителю организации в обход служебной иерархии. Такая структура возможна, если руководитель склонен к творчеству и высоко оценивает идеи своих подчиненных.

Преимущества:

Простота реализации

Высокая скорость получения идей

Низкий уровень информационных погрешностей.

Недостатки:

Возможно возникновение конфликтов между структурами и их линейными руководителями.

Высокая зависимость от личных качеств руководителя

Рекомендации:

Применяется в качестве дополнения к другим более эффективным схемам.

Приложение 18

Схема №4: «Новые Венчурные Команды» (НВК)

Цель НВК – достижение быстрых результатов от нетрадиционных идей, обладающих высоким потенциалом.

НВК – это целевая команда, осуществляющая поиск перспективных идей, обоснование бизнес плана (совместно с фин. отделом), реализацию идей и внедрение их на рынок.

Преимущества:

Нацеленность на быстрый поиск и внедрение перспективных революционных идей.

Профессиональный экономический анализ рентабельности идей.

Недостатки:

Высокие финансовые затраты на создание и функционирование.

Сложность подбора специалистов владеющих знаниями особенностей производства компании.

Сложность внедрения инноваций

Возможность конфликтов НВК с линейными руководителями.

Рекомендации:

НВК используется в быстро развивающихся компаниях имеющих финансовые средства для их организации.

Приложение 19

Схема №5: «Лаборатория идей (Инкубатор)»

Данная схема основана на том, что отдельное подразделение компании занимается полной проработкой идей, а затем передаёт её в основную компанию для реализации в виде готового коммерческого проекта.

Преимущества:

Относительная обособленность специалистов лаборатории от бюрократических процессов компании.

Фокусирование только на инновациях

Недостатки:

Высокая стоимость

Расхождение целей лаборатории с целями предприятия

Сложность реализации проектов

Рекомендации:

Поддержка инновационной активности путем периодического создания новых продуктов

Приложение 20

Схема №6: «Инновационные команды»

Дивизион №1

Дивизион №2

В масштабах компании формируется сеть работников, обладающих ярко выраженными индивидуальными инновационными способностями.

Преимущества:

Не высокие затраты

Максимальное использование индивидуальных особенностей новатора

Недостатки:

Система требует наличия подготовленной корпоративной культуры, ориентированной на инновации.