Совершенствование организационной структуры управления компанией БМВ

Оглавление

Введение

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.  
          Реализация стратегии – это важная часть общего механизма развития. Посредством этого, организация может достичь поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетенции персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры — это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 

 Для достижения данной цели руководителями организаций осуществляются реформы, нацеленные на увеличение прозрачности бизнеса, оздоравление внутрекорпоротивного управления и для привлечение большого числа инвесторов.

На практике в организациях успешно решаются задачи по «разовой» незначительной корректировки бизнеса, в основном  компании реагируют на сигналы, которые каждый день проявляет внешняя среда. Чаще всего эти реформы осуществлялись волей  высшего управляющего звена компании по схеме «сверху вниз».

Жизненно необходимо разработать определенный механизм оптимизации механизма эффективности менеджмента, который предприятие активно использует в процессе становления организационного поведения.

При помощи совершенствования организационно-функционального механизма, который создан для того, чтобы сбалансировать качественные и количественные связи между всеми элементов организационной структуры, создаютя условия для повышения эффективности производства, инновационного развития, а также роста конкурентоспособности предприятия на мировом рынке в долгосрочной перспективе.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что совершенствование организационной структуры предприятия – это первоочередная задача менеджмента в современном мире, необходимое условие для стабильного развития организации. Совершенствования системы управления предприятием и адаптация структуры организации к внешним и внутренним изменениям способствует скорейшему достижению целей.

 Объектом исследования в дипломном проекте выступает организационная структура компании БМВ.

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления компанией БМВ.  

Цель дипломной работы – является исследование организационной структуры предприятия и предложение путей по её совершенствованию

Исходя из поставленной цели, мы можем выделить следующие задачи:

• описать роль и место организационной структуры в деятельности организации, раскрыть сущность и понятие организационной структуры фирмой;
• дать краткую характеристику исследуемого предприятия;
• проанализировать организационную структуру предприятия;
• обосновать предложения по преобразованию организационной структуры управления
• произвести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Структура дипломной работы традиционная. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных экономистов, монографии, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций, материалы периодической печати и интернет-ресурсы по исследуемой проблеме.

Методологическую основу работы составили методы сравнения, аналогии, а также статистический и аналитический методы.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты настоящей дипломной работы могут быть применены в практике реформирования организационной структуры в любой современной организации.

В заключении отражены основные выводы по проделанной работе.

1. Теоретические основы структуры управления предприятием

1.1. Понятие и  сущность организационной структуры управления предприятием

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающих внутреннее строение предприятия,  называется организационной структурой предприятия. Система  обосновано связанных между собой подразделений, показывающая строение организации и понимается под термином организационная структура.  Она характеризует форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение целей предприятия.1

Организационная структура предприятия формируется с соблюдением следующих принципов:

• Структура управления должна отвечать целям и задачам предприятия.
• Полномочия руководителя лимитируются, уровнем культуры, факторами внешней среды традициями и нормами.
• Организационная структура отражает в себе объем полномочий работников управления и функцию разделение труда.

При разаработке организационной структуры предприятия выделяют структуру полномочий и структуру коммуникаций.

Структура коммуникаций определяет способы и методы распределения информации в организации.2 

Структура полномочий отвечает за права и обязанности взаимосвязанных подразделений фирмы. В основе структуры полномочий лежит организационная теория (наука о функционировании организации внутри общества и их взаимном влиянии).3 Структурный подход к разработке организационной структуры состоит из несколько этапов:

1 утверждение формального свода правил, созданных для контроля внутрекорпоративных отношений между сотрудниками предприятия(построение организационной структуры).

2 распределения производственных обязанностей зависит от: размера групп, выполняемых функции, вида выпускаемой продукции, территории.

3 определение способа распределения полномочий (централизации и децентрализации организационной структуры)

4 выбор типа организационной структуры.4

Выбор типа организационной структуры состоит в построении иерархической структуры,  в которой штатные единицы связаны между собой правом отдавать распоряжения.

В структуре управления организацией лежат вертикальные(связи подчинения) и горизонтальные связи, которые носят характер согласований. В случае вертикальных связей, организация имеет несколько уровней управления, исходя из этого данные связи могут быть функциональными и линейными.

Подразделения – это центры накопления и развития определенных компетенций.

Традиционный взгляд на подразделения как на группы специалистов, объединенных по какому-либо принципу группирования, недостаточен для решения современных управленческих задач, поскольку игнорирует факт накопления подразделениями знаний и опыта.5

Следовательно, можем сделать вывод, что основной задачей подразделений должна быть накапление уникальных компетенций. Два подразделения с аналогичными компетенциями ведут к снижению общего интеллектуального потенциала распылению сил. За исключением случаев, когда руководство компании целенаправлено стремится вызвать внутреннюю конкуренцию между поставщиками одного и того же продукта (услуги).

Топ-менеджер (руководитель высшего уровня) – это сотрудник компании в обязанности которого, входит контороль за одним из ключевых ресурсов бизнеса.6

Правильное развитие ключевых ресурсов является для организации вожнейшей задачей. Ответственность за ключевой ресурс неизбежно порождает частичную ответственность за реализацию стратегии и требует предоставления соответствующих широких полномочий (возможностей).

Хорошая оргструктура воплощает в себе гибкость и органичность (органический компонент), а хорошие деловые процессы – четкость и технологичность (механический компонент).  Поэтому ошибочно полагать, что одно вытекает из другого 

Органический и механический компоненты должны дополнять друг друга, а не заменять друг друга. Органический компонент, в отрыве от механического, не способен функционировать на должном уровне. Механический компонент, без органического, убивает всякую инициативу, а вместе с ней и способность организации изменяться.7

Сейчас начинают появлятся мнения о том, что «оргструктура умерла» или что организационная структура не оказывает значительного влияния на развитие организации, если система процессов правильно организована. Данную ситуацию можно объяснить тем, что сложившаяся практика формирования и популяризации теорий управления построена на выделении только одного аспекта (стороны) явления, и отбрасывании других аспектов.

Такой однобокий подход приводит к невозможности достижения полного соответствия практике ни для одной из теорий. Будущее, конечно же, за комплексным взглядом на организацию, учитывающим все разнообразие подходов и точек зрения, существующих на сегодняшний день: системной, процессной, функциональной, ресурсной, ситуационной и т.д.

Получившие развитие в последние десятилетия технологии проектного и процессного управления, безусловно, полезны и необходимы, но они должны иметь пределы своего применения, иначе они начинают давать отрицательный эффект.8

1.2. Виды организационных структур управления предприятием

Оснывные принципы, исходя из которых построена структура организации принято считать философией управления. Безусловно,философия управления не может сущестовать без философии качества, так как в первом случае, определяются методы достижения поставленных целей, а во втором, собственно, и разрабатываются долгосрочные цели компании. Ф. У. Тейлором является родоначальником.

При упомянании словосочетания "организационная структура" мы сразу же представляем себе двумерную матрицу, состоящую из прямоугольников, соеденненых линиями. Так называемые «прямоугольники» олицетворяют спектр работ, уровень обязанностей, следовательно отвечают за разделение труда в компании. Степень подчинения между элементы помогают понять линии, соединяющие прямоугольники. Связи между подразделениями могут осуществлятся тремя вариантами:  по диагонали вверх или вниз. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюррократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. Вышеперечисленные ограничения затрудняют или даже сводят к нулю возможность развития компании, учитывая, стремительное развитие факторов внешеней среды. В современных рыночных условиях, компании и в частности организационные структуры должны быстро реагировать на изменения окружающей сруды и адаптироваться, можно сказать, что необходимо найти равновесие. Конечно же, только гибкая организационная структура может обеспечить динамическое равновесие.

Иерархический тип структур управления

Основа для организационных структур компаний в наше время, к сожалению, была разработана, сновываяюсь на нормах управления 20ого века. Система построения организационных структур до сих пор опирается на систему принципов, разработынных М. Вебером в своей концепции рациональной бюрократии.

Основные постулаты концепции:

• принцип иерархичности, заключается в том, что каждый уровень, стоящий на нижнем уровне подчиняется, соответсвенно, более высокому элементу;
• следущий из него принцип соответствия состоит в том, что права и обязанности  работников должны соответствовать положению в иерархии;
• принцип разделения труда по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации труда, гарантирующий координацию деятельности работников;
• принцип соответствия работника квалификационным требованиям, утвержденным работодателем.

Организационную структуру, основанную на данной концепции , принято называть бюрократической или иерархической. На практике имеется множество типов данной структуры, но наиболее часто используемая из них – это линейная организационная структура (линейно-функциональная).

Линейная организационная структура

Линейные структуры строятся на основе «шахтного» принципа. Данный принцип построение органицационного процесса основан на выделении функциональных подсистем таких как: персонал производство, разработки, исследования, маркетинг. Финансы. Каждая подсистема представляет собой отдельный иерархический механизм, так называемую «шахту». Все элементы взаимосвязаны. (см. Рис. 1). В линейной структуре существует ряд показателей, по которым оценивается результат работы подразделения. Исходя из результатов разрабатывается система мотивации и стимулирования. Однако, на второй план уходит конечные результаты работы, так как считается, что эффективность и качество работы безапелеционно является целью всех сотрудников.   
Рис.1. Линейная структура управления (Источник: Доблаев В.Л. Теория организации  Изд. Института молодежи, 2011. – 165 с.)

Преимущества линейной структуры:

• четкая взаимосвязь подразделений и функций;
• быстрое исполенение подразделением поставленныхвышестоящим элементом задач;
• степень ответственности четко определенна для каждого элемента;
• принцип  единоначалия – руководитель стоит во главе организацией и контролирует всю деятельность предприиятия, сам определяет цели и разрабатывает методы по их достижению.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие элементов, главной задачей которых, является урегулирование вопросов стратегического планирования. Оперативные проблемы такие как текучка кадров выходят на первый план;
• сложный процесс координации процесса выполения задач, в случае необходимости кооперации нескольких элементов структуры компании;
• увеличение уровня ответственности руководителей и их прямое влияние на эффективность труда и выполнения поставленных целей;
• низкий уровень приспособляемости и гибкости;
• в связи с высокой степенью стандартизации и формализации деятельности, возрастает уровень страха у работников и соответственно ухудшается атмосфера в коллективе;
• отсутствие коммуникации между исполнителями и руководителями;
• у каждого элемента стрктуры разные показатели качества и эффективности проделанной работы.

Вывод: данная структура не способствует увелечению эффективности предприятия, так как не соответствует условиям современной экономики.

Линейно - штабная организационная структура

Линейная структура лежит в основе данного типа, но линейно- штабная организационная структура является улучшенным типом, так как нацелена на устранение главного недостатка своего предшественникака, а именно отсутствие элемента, отвечающего за стратегическое планирование. В состав такой организационной структуры входит специальные подразделения, так называемые «Штабы», они  осуществляют вспомогательные функции, выполняя задачи, поставленные перед ними соответствующим руководителем, и главным образом, выполняют функции по стратегическому планированию. При этом, «штабы» не имеют привелегию принятия решений и не контролируют какие-либо подразделения, стоящие на более низком уровне. (Рис.2 ).

  
Рис.2. Линейно - штабная структура управления (Источник: Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник для вузов. – М. Гриф МО РФ; 2009. – 304 с)

Достоинства линейно - штабной структуры:

• стратегический анализ;
• уменьшение нагрузки высших управленцев;
• внешнее консультирование и экспертиза;

Недостатки линейно - штабной структуры:

• Уровень распределение ответственности недостаточно высок (руководители не учавствуют в процессе выполнения собственных задач);
• Высокий уровень  централизации;

Вывод: данная организационная структура является промежуточной ступенью в переходе от устаревшей линейной организационной структуры к более эффективным видам.

Дивизионная структура управления

Линейные организыционные структуры с течением времени уже не обеспечивали организациям удержание конкурентных позиций, так как экономические условия быстро менялись, организации расширялись, увеличивали и деверсифицировали род своей деятельности, усложнялась система технологических процессов. Эти факторы повлекли за собой потребность в сохдание нового виды организационной структуры, а именно, дивизиональной организационной структуры.Такие структуры начали появляться в 60-70ые года, в основном, в крупных предприятиях. Главной идеей дивизиональных структур стала возможность сочетать централизованную кординацию с децентрализованным контролем. Это стало возможным, как за руководством оставили право на контроль за исследовательскими работами, формулировки стратегии развития компании и опредение инвестиционной и финансовой стратегии. В то время как, остальные подразделения наделялись определенными полномочиями и правами по принятию решений. (Рис.3 ).

  
Рис.3. Дивизионная структура управления (Источник: Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник для вузов. – М. Гриф МО РФ; 2009. – 304 с)

При дивизионной структуру меняются «ключевые игроки» в системе управления. На первый план выходят менеджеры, ответственные за производстенные департаменты, то есть дивизионы, а не руководители функциональных подразделений. Разделение по дивизионам, происходит, исходя из определенных критериев:; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

• Приемлима для крупных организаций со штатом сотрудников около сотен тысяк человек, в том числе для предприятий с удаленными фелиалами.;
• Весьма гибкая, быстрее приспосабливается к изменениям окружающей среды, чем предидущие типы организационных структур;;
• В связи с большой самостоятельность элементов организационной структуры, подразделения рассматриваются в качестве «центров получения прибыли».

Недостатки дивизионной структуры:

• отсутствие коммуникации между исполнителями и руководителями (от 3 до 5  "этажей" управленческой вертикали);
• преобладают вертикальные связи, что вызывает типичные проблемы иерархичных структур такие как: слабая кооперация при решение проблем, загруженность руководителей;
• дублирование функций на различных уровнях из чего вытекают высокие управленческие затраты;
• В самих отделениях структура не изменятся, из-за чего остаются все недостатки предидущих организационных структур.

Вывод: Данный вид органицационной структур приемлем для стабильных предприятий, в противном случае, структура может вызвать те же недостатки, что и предидущие предшествинники.

 Органический  тип структур управления

Развитие органических (адаптивных) организационных структур положило свое начало в 70ых годах. Стимулам к разработке нового вида организационной структуры стало бурное развитие международной торговли, которое повысило уровень конкуренции на рынке. Следовательно, у компаний возникла необходимость повысить производительность труда и эффективность работы, а иерархические структуры управление не могли этого обеспечить. Основным преимуществом оперативных структур над иерархическими стало умение изменять свою структуры, тем самы приспосабливаясь к внешним изменениям. Среди однородных структур выделяют несколько видов:матричные (программно-целевые), бригадные формы структур, проектные. Даннае структуры требуют изменений во всех аспектах предприятия одновременно, это обусловлено тем, что в случае если не привносить изменения в систему распределения ресурсов, планирования и контроля, стиль управления, методы стимулирования и мотивции сотрудников, внедрение оперативной структуры мможет принять отрицательный характер.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Центральное место в данной структуре занимает групповое распределение работ (управление бригадами).Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Тип бригадной организации работ весьма давно применятся в организации труда, например, в рабочих артелях. Но в начале 80ых годов, такая форма начала использоваться именно в качестве организационной структуры. Организация такого типа обладает следующими принципами управления:

• автономия организации труда рабочих групп (бригад);
• координация деятельности по горизонтали и самостоятельное принятие решений рабочими группами;
• на замены бюрократическим связям приходят гибкие;
• задействование сотрудников из нескольких подразделения для решение одной задачи.

Даннае принципы делают возможным отойти от четкого разделение сотрудников по инженерным, экономическим, производственным, управленческим службам, тем самым разрушить изолированные систумы со своими отдельными целями.

Организационный состоав при таком виде организационной структруры должен отвечать следующим признакам: сохранение функциональных подразделений ( Рис.5 ), или же их отсутствовие (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором,  они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Данный тип организации называется кросс-функциональной, Во многом она схожа с  матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы и будем назвать  бригадной. Такая форма чаще всего используется  управления по проектам.

  
Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

(Источник: Доблаев В.Л. Теория организации  Изд. Института молодежи, 2011. – 165 с.)

  
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

(Источник: Доблаев В.Л. Теория организации  Изд. Института молодежи, 2011. – 165 с.)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение  количества управленческого аппарата;
• повышение эффективности методов планирования;
• гибкое использование знаний и компетенций персонала;
• повышение эффективности управления;
• групповая работа создает условия для самосовершенствования;

.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложняется  координации и система контроля за отдельными бригадами;
• высокие требования к коммуникациям;
• повышенные требования к квалификации и уровню ответственности к персоналу.

Вывод: Такой вид организационной структуры наиболее эффективна на предприятиях с высоким уровнем квалификации сотрудников при их хорошем техническом оснащении, в особенности при управлением проектами.

Проектная структура управления

За основу разработки проектной структуры берется сама концепция проведения проекта, которая состоит в внедрении обосновонного изменения в систему, такого как, разработка или освоение нового продукта или услуги, технолоогий. Исходя из проектной структуры управления,  организация деятельности предприятия состоит из череды проектов, лимитированных по времени. Структура каждого проекта - уникальна, и зависит от поставленных целей, сроков и масштаба. Каждый проект требует от руководителя распределения ресурсов (производственных, трудовых, финансовых и т.д.). Как только заканчивается срок проекта и выполняются цели, его ресурсы перераспределяются, сотрудники либо переходят к выполнению других задач, либо покидают организаю, в случае контрактного найма. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не на постоянной основе, а только на время существования проекта.