Стратегия и тактика управления предприятием

3

ВВЕДЕНИЕ

 

Аксиома предпринимательской  деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время  большинство российских компаний развивалось  хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное  и упреждающее определение целей  тех или иных действии.

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение  предприятия в условиях спада, устойчивого  снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Реакцией на кризис может  быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

Экономические мероприятия  наиболее эффективны, так как позволяют  предупредить несостоятельность и  банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

В современной экономике  все больше и больше компаний выбирают перед слияниями и поглощениями механизмы стратегических альянсов, атранснациональные альянсы представляют для российских компаний одну из возможностей выйти на международные рынки. Событием периода стало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM) плана создания совместного предприятия с российским АвтоВАЗ. В Тольятти с сентября 2002 года сошла с конвейера СП первая серийная Chevrolet-Niva. Предполагается, что завод ежегодно будет производить до 90 тысяч автомобилей, укомплектованных двигателями ВАЗ, Opel или Fiat. До 50% автомобилей планируется экспортировать в страны Европы и Латинской Америки.

Эти примеры показывают на усиление личности в управлении фирмой. Корпоративное управление не уходит с горизонта, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стратегических руководителей. Для них отсутствуют личные интересы. Подбор персонала осуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а не квазиотношений. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повышает роль контроля и аудита на фирмах, проведения правильности управленческих решений и учета их последствий. Создание финансово-промышленных групп в России ведет к созданию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руководство сильного стратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Хольц».

Предметом исследования является методика, разработка и реализация антикризисной стратегии.

Анализ проводится на основании годовой бухгалтерской отчетности ООО «Хольц»» 2006-2007 годов, а именно:

бухгалтерский баланс (форма  № 1),

отчет о прибылях и  убытках (форма № 2),

отчёт об изменениях капитала (форма № 3),

отчет о движении денежных средств (форма № 4),

приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).

А также, статистическая отчётность утверждённые Минфином и  Госкомстатом Российской Федерации, система  показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности, предложенных доктором экономических наук профессором В. В. Ковалёвым.

Цель данной дипломной  работы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии на примере ООО «Хольц».

Исходя из цели, можно  выделить следующие задачи:

- изучить роль стратегии в антикризисном управлении;

-рассмотреть классификацию и методологию формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- дать характеристику  процессу разработки и реализации антикризисной стратегии организации;

- рассмотреть организацию  внедрения антикризисной стратегии;

- дать характеристику  предприятия ООО «Хольц»;

-рассчитать основные  показатели финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

- разработать стратегию  выхода из кризиса для ООО «Хольц»

Структурно дипломная  работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка информационных источников и приложений.

 

1 СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТКА И  РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

 

1.1 Роль стратегии  в антикризисном управлении

 

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада¹.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолженности  на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб².

Однако даже в случае стабилизации экономики не следует  ожидать, что в стране таких предприятий  не будет. В США, например, около 50% вновь  созданных малых и средних  предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет  сделать вывод о необходимости  постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время  большинство российских компаний развивалось  хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное  и упреждающее определение целей тех или иных действии.

К одной из наиболее стратегически  мыслящих российских структур относится  Министерство РФ по атомной энергии. Минатом имеет просчитанные ориентиры  развития на 50 лет вперед, и по итогам 2000 года отрасль перешла из стагнации  в режим развития. Минатом продолжал отстаивать концепции создания собственной генерирующей компании и «Росатомпрома». Эти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционных ресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектного ресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек и повышение конкурентоспособности всей отрасли³.

Страховая компания «РОСНО»  предприняла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионный фонд. Это нестандартный ход. По оценкам  Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборы по программам пенсионного страхования. Это соотношения может резко измениться в пользу пенсионных фондов. Правительственный вариант главы 25 нового Налогового кодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы на оплату труда отчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льгота не предусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьма дальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками о льготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиваться льгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» и рядом ее дочерних компаний.

 Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы.

Только на стыке 60-70-х  годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин (рис. 1.1). Это  вызвано, в первую очередь, изменениями  внешней среды бизнеса⁴.

Любую ситуацию, в которой  предприятие не успевает подготовиться  к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса  экономики предприятия и принять  меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых  предприятие попадает в кризис, можно  разделить на две группы⁵:

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1.1);

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают  действие внешних. Логическую цепочку  поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

 

 

Рис. 1.1 Эволюция организации  и принципов управления

 

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина  не в самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость  малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров -тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства - тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

 

Таблица 1.1

Анализ внешних факторов кризисного развития

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской  деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы	Повышение предприятиями-монополистами  доходов за счет повышения цен  на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологические факторы	Низкие расходы государства  на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
Взаимоотношения с покупателями и  поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

 

При высокой оборачиваемости  средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия  должны время от времени вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить⁶:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Как уже говорилось, стратегия - это принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Внешние  условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя  распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

 

1.2 Классификация  и методология формирования экономических  стратегий антикризисного управления

 

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение  предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Выделяются внешние  и внутренние факторы спада⁷.

Внешние факторы: изменения  технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется  следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние  экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта⁸:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных  тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления  кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Опыт российских предприятий  показывает, что в условиях децентрализованного  управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может  быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное  управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии  предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия  предприятия определяется ключевыми  экономическими целями и в свою очередь  определяет рыночную нишу, позволяет  создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого  взгляда на понятие экономической  стратегии обусловлено особенностями  национальных рыночных отношений, а  также уровнем их регулирования  со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие  элементы экономической стратегии промышленного предприятия⁹.

1. Стратегия промышленного  предприятия как процесс целенаправленного  развития, который предполагает: постановку  обоснованных целей и задач;  выделение определенных принципов  действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы  по достижению целей предприятия  (основные составляющие экономической  стратегии):

- поиск новых рынков;

- разработка новой  продукции;

- обеспечение высокого качества товаров;

- улучшение сервиса;

- разработка и внедрение  новых технологий;

- приобретение и рациональное  использование природных ресурсов;

- обеспечение роста  производства;

- эффективное продвижение  товара на рынке;

- обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы  разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

- сегмент рынка, на  котором должны быть сконцентрированы  усилия,

- ассортимент и качество  продукции,

- распределение ресурсов  на стадии продаж,

- ценовая политика;

б) в области производства:

- необходимый уровень  производства,

- покупка комплектующих  или их собственное производство,

- срок запасов материальных  ресурсов,

- политика набора или  обучения персонала; в) в области  финансов:

- объем текущих и капитальных затрат,

- сроки и направления  инвестиций,

- источники финансирования;

г) в области инновационной  деятельности:

- направления исследований,

- сроки и характер проведения  изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки  стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который  включает:

- определение ориентации товарной  массы на потребителя (позиционирование  выпускаемой продукции),

- определение конкурентоспособности  продукции по качеству, издержкам,  сервису,

- определение уровня рентабельности  по каждому виду продукции,

- прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных  изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий  принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

- охват всех сфер деятельности  предприятия;

- согласованность с внешними  обстоятельствами;

- согласованность с ресурсными  возможностями;

- учет миссии предприятия;

- практичность и реализуемость  решений.

6. Стратегические принципы:

- не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

- планировать изменения;

- уделять главное внимание инновациям;

- каждый день создавать условия  для будущей деятельности. Основные  трудности, возникающие перед  руководителями предприятия при  разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему¹⁰.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов  достижения выживаемости на рынке  может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий  анализ внешней и внутренней  среды предприятия может усилить  негативные последствия неверных  стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих  условий¹¹.

1. Необходимо опираться  на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы^: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в  которой проводится стратегия,  порождает множество новых непредвиденных  вопросов, являющихся причиной групповых  конфликтов. Важно конструктивно  решать возникающие конфликты.  Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента  промышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.2.

Выявлению тенденций  при выработке экономической  стратегии промышленного предприятия  способствует применение следующих методов:

- классификация по  характерным признакам;

- составление двухмерных  матриц;

- метод логического  квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация  стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова¹²:

1) стратегия концентрированного  роста предполагает совершенствование  или выпуск новой продукции,  а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного  роста обеспечивает экономический  рост за счет приобретения  собственности, а также создания  новых производственных структур.

 

 

 

Блок 1

 

 

Блок 2

 

 

Блок 3 

 

 

 Блок 4

 

 

 

Рис. 1.2 Процесс стратегического менеджмента

 

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение  предприятия внутри отрасли;