Стратегия маркетинга

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение....................................................................................................................3-4

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ  СТРАТЕГИЙ.

1.1 Стратегия маркетинга.....................................................................................5-7

1.2 Виды маркетинговой  стратегии..................................................................8-10

1.3 Разработка маркетинговых  стратегий ....................................................10-11

ГЛАВА 2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ       OOO «Masali-Grup».

2.1 Организационные   условия развития OOO «Masali-Grup»………….12-13

2.2 Характеристика экономического  развития…………………………….14-19

2.3 Анализ маркетинговой  среды OOO «Masali-Grup»…………………...19-27

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ  СТРАТЕГИЙ ПРИМЕНЯЕМЫХ OOO «Masali-Grup».

3.1 Рыночная позиция  ООО «Masali-Grup» и  применение компанией  маркетинговых стратегий………………………………………………….…28-30

3.2 Пути усовершенствования  маркетинговых стратегий  и их применение……………………………………………………………………...31-33

ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ……………………………………………....34-35

БИБЛИОГРАФИЯ………………………………………………………………...36

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………….…………………………..37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Маркетинговая деятельность организации является одним из важных элементов. Она направляет действия руководства в нужное русло, формирует стратегию организации  частично или полностью, обеспечивает обоснованность принимаемых решений  и их результативность.

    Маркетинг позволяет установить оптимальную  взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Сегодня маркетинг понимается как  выражение ориентированного на рынок  управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, стабильные и нередко агрессивные  подходы.

    Сущность  маркетинга на современном потребительском  рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому  маркетинг должен рассматриваться  не только как один из элементов  управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

   Маркетинговая деятельность предприятия также должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров. Для достижения этих целей маркетинговой службе предприятия необходимо ответить на вопросы, которые отражают сущность маркетинга, это:

1. Что необходимо рынку, и в каком количестве?
2. Определить сегмент рынка, и своего клиента?
3. По какой цене продать, чтобы покрыть издержки и получить прибыль?
4. Как продвигать товар или услугу на рынке?

  Ответы  на эти вопросы получают при помощи маркетинговых исследований, результаты которых анализируются, и на основе данных анализов разрабатывается программа  маркетинга, ориентированная на определенный сегмент рынка и группу покупателей

   Важность  изменений в стратегии предприятия  определяется противоречием между  практическими целями предприятия  и существующей ситуацией. В последнее  время все больше предприятий  прибегают к разработке стратегий  развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

   Что касается выбранного мною для исследования предриятия «Masali-Grup», то здесь маркетинговая политика находится на начальном уровне своего развития. Но все же предпринимаютя попытки создания руководством предприятия определенной концепции маркетинговой деятельности. Сейчас предприятие находится   в жестких рыночных условиях и для того, что бы выжить и противостоять конкурентному влиянию, необходимо разработать наиболее приемлемые маркетинговые стратегии.

    Основной  целью данной курсовой является рассмотрение стратегий маркетинга и их реализация на конкретном примере ООО «Masali-Grup».

    Поставленная  цель определяет главные задачи, которые  подлежат решению в данной работе:

• Рассмотреть теоретически разработки маркетинговых стратегий;
• Исследовать природно-организационные условия предприятия и его экономический потенциал;
• Анализировать маркетинговую среду и все элементы маркетинга-микса для определения его коммерческих возможностей;
• Выявить и оценить методы маркетинговых стратегий применяемых руководством ООО «Masali-Grup»;
• Найти пути усовершенствования применяемых предприятием маркетинговых стратегий.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ  СТРАТЕГИЙ 

1. Понятие и виды маркетинговой  стратегии.

  В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без  использования основных принципов  маркетинга. Под термином  «маркетинг»  подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане –  это комплексная, разносторонняя и  целенаправленная работа в области  производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

  Разработка  комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением  разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой  стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой  будет бороться со своими конкурентами.

  При формировании маркетинговой стратегии  фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

  1. тенденции развития спроса и  внешней маркетинговой среды  (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое  регулирование, тенденции в деловых  кругах и т.д.);

  2. состояние и особенности конкурентной  борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты  и стратегическое направление  их деятельности;

  3. управленческие ресурсы и возможности  фирмы, ее сильные стороны в  конкурентной борьбе;

  4. основную концепцию развития  фирмы, ее глобальные цели и  предпринимательские задачи в  основных стратегических зонах. [4, стр.87]

  Отправной точкой формирования и маркетинговой  стратегии является анализ динамично  развивающейся рыночной среды и  прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных  товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров  на рынке.

  На  уровне предприятия в целом формируется  общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений  с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подраэделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

     Ключевым  моментом при разработке маркетинговой  стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить  возможности предприятия для  реализации стратегии; анализ внешний  среды необходим потому, что изменения  в этой среде могут привести как  к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы  успешного маркетинга. Также в  ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние  макросреды, потенциал отрасли в  том регионе, где фирма собирается действовать.

     Довольно  широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

     При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это  факторы внутренней среды, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также  возможности и угрозы - факторы  внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

  - имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;

  - делают ли слабые стороны фирмы  ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна  сгладить стратегия;

  - какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки  зрения фирмы;

  - каких угроз больше всего должно  опасаться руководство, чтобы  обеспечить

  свою  надежную защиту.

     Также необходимо установить связи между  внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица  SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

  - На поле «сильные стороны —  возможности» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде (предлагается использовать  как ориентиры стратегического  развития). [10, стр.124]

     Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед  конкретным предприятием, но и перед  его конкурентами на соответствующем  рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности  позволяют разработать программу  определенных действий — стратегию  фирмы. [1, стр.18]

  • Комбинация «слабые стороны —  возможности» предлагают применять  для внутренних преобразований. Стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в  организации слабости.

  • Комбинация «сильные стороны — угрозы»  считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации  для устранения угроз.

  • Комбинация «слабые стороны —  угрозы» предлагается рассматривать  как ограничения стратегического  развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила  бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

  Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу. [15, стр.200]

  Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием  «бенчмаркинг». [5 стр.95]

  Под этим термином подразумевается сравнительный  анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия  с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как  правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

  - рыночная доля;

  - качество и цена продукции;

  - технология производства;

  - себестоимость и рентабельность  выпускаемой продукции;

  - уровень производительности труда;

  - объем продаж;

  - каналы сбыта продукции и близость  к источникам сырья;

  - качество менеджерской команды;

  - новые продукты;

  - соотношение внутренних и мировых  цен;

  - репутация фирмы;

  - стратегии конкурентов и планы;

  - исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности

  Данное  сравнение необходимо для определения  того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

  Результаты  SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

  В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

  Направлениями изучения потребителей является:

  - отношение потребителей к компании,

  - отношения к различным аспектам  деятельности компании в разрезе  отдельных элементов комплекса  маркетинга (выпускаемые и новые  продукты компании, характеристики  модернизируемых или вновь разрабатываемых  продуктов, ценовая политика, эффективность  сбытовой сети и деятельности  по продвижению продуктов);

  - уровень удовлетворения запросов  потребителей (ожиданий);

  - намерения потребителей;

  - принятия решения о покупке;

  - поведение потребителей в процессе  и после покупки;

  - мотивация потребителей (какие характеристики  товара для покупки для них  являются наиболее важными: качество, цена, вкус и т.д.)

  Также необходимо исследовать отношения  потребителей к маркам производителей-конкурентов.

  В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния  конкурентной среды, т.е. на основании  проведенного исследования разрабатывается  общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним  типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько  видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии  конкурентного преимущества.

  Наиболее  распространенными стратегиями  являются стратегии роста, которые  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний —  существующем или новом. К данному  типу стратегий относятся следующие  группы:

  1) Стратегии концентрированного  роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

  • Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

  • Стратегия развития рынка заключается  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения  на новые географические рынки и  освоение каналов сбыта.

  • Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных  на те рынки, на которых действует  фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число  функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

  2) Стратегии итегрированного  poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

  • Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

  • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте  фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и  продажи.

  3) Стратегии диверсифицированного  роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

  •  Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных  сторонах функционирования фирмы, при  этом существующее производство остается в центре бизнеса.

  • Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на существующем рынке за счет новой  продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

  •  Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

  4) Стратегии целенаправленного  сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

  • Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.

  • Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе и применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу.

  • Стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнес для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Эта стратегия может  осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств  плохо сочетается с другими; или  когда нужно получить средства для  развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих  долгосрочным целям фирмы.

  • Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. [2, стр.223]

  М. Портер считает, что существуют три  основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая область связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

  Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные  фирмы.

  Второй  тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится  работать на всем рынке с одним  товаром, а работает на его четко  определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может  стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в  производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании  данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

  Дифференциация  может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое  совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область  выработки стратегии связана  со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы  стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку  даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал  для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также  развитуюсистему маркетинга. Цель данной стратегии — лучше удовлетворять  потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия  может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия  специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом  сегменте, но всегда ведет к малой  доле рынка в целом. [11, стр.222]

  Важным  критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

  1). Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

  • Расширение первичного спроса. Цель —  обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить  разовое потребление товара.

  • Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

  • Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта. Связь между рентабельностью  и долей рынка наблюдается  в основном в сфере массового  производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.

  • Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы  избежать обвинений в монополизме  или квазимонополизме.

  2). Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

  • Фронтальная атака. Предполагает использование  против конкурента тех же средств, которые  тот применяет, не утруждая себя поиском  его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного  превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

  • Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо  защищен.

  3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

  Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет  место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что  каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести  ущерб всем фирмам. Такое поведение  вовсе не означает, что у фирмы  не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности  стратегий эффективно действующих  фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное  использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.

  4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.