Аналииз методов стратегического управления

Московский Институт Экономики  Статистики и Информатики

Контрольная работа

на тему: «Анализ методов стратегического управления»

Дисциплина: «Стратегический  менеджмент»

                                                                        Выполнил: Соколов М.Д

                                                           Группа:ЗЭФ-301

           Преподаватель: Бочаров С.А

Москва

2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………………………………………………………..1

1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач………………………………………………………………………………………………………………………5

2. Управление по сильным и слабым сигналам………………………………………………………………………..8

3. Управление стратегическим набором……………………………………………………………………………………10

4. Управление в условиях спонтанных изменений…………………………………………………………………18

Заключение………………………………………………………………………………………………………………………………………25

Список  использованной литературы

Введение

Стратегическое управление – это управление, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, направляет производственную деятельность на запросы потребителей, быстро реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации оставаться на плаву в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического  управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с главными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического  управления чаще всего появляются в результате действия многих внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на дальнейшую деятельность организации.

Управление стратегическими задачами  состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы находить новые направления деятельности предприятия и обеспечивать организацию действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут появиться в результате новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется  при конкретном уровне нестабильности.

В наше время уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется исследование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. 
Можно сказать, что выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид  стратегического управления целесообразно  применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень  нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать  для перехода на такой вид управления.

1. Управление посредством  выбора стратегических позиций  и ранжирование стратегических  задач

При разработке идеи стратегического  планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало ясно, что направление только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционное направление на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего ассортимента продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может  обернуться неспособностью правильно  сориентироваться на рынке в новых  условиях хозяйствования. В этой связи  концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая  схема управления базируется на основе выбора позиций (рис. 1).

• В условиях внешней нестабильности уровня Н₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С₀¹ до С_п¹. Пользуясь методом анализа отклонений от целей С_ц¹, организация выбирает ту стратегию которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.);

Рис. 1 - Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

• общеуправленческие.

Поэтому, пока уровень внешней  нестабильности сохраняет для организации  значение Н₁, успешная реализация стратегии требует возможностей В_ф¹ и В_у¹.

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сказать о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н₂, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С₀² и С_п². В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии С_п², но и одновременно располагать возможностями В_ф² и В_у² .

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том , что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

• существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;
• применяется в работе потенциал отдельных производственно-хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте  выделяют следующие пять взаимосвязанных компонентов, которые являются основой общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.
2. Внутриорганизационный климат и культура организации.
3. Иерархия и структура власти.
4. Организационная структура компании и методы работы.
5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс является сложным для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие  условия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.
2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.
3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического  использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является довольно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

2. Управление по сильным и слабым сигналам

Информационное обеспечение  проблем, найденных в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Иные проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо не успеть с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции  - это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т_нр).

Сроки чрезвычайной реакции  - периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т_чр).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней  среде. Это отражено на рис. 2.

Рис. 2 - Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы: Т_нр - сроки нормального реагирования; Т_чр - сроки чрезвычайного реагирования; 1 - использование периодического планирования; 2 - руководство в условиях сильных сигналов обратной связи; 3 - руководство в условиях слабых сигналов обратной связи; 4 - руководство в кризисной ситуации

На графике представлены четыре события, которые развиваются  с разной скоростью. Событие 1 - наиболее медленное, событие 4 - наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».

Главная кривая 1 достигает  пятого уровня своевременно, что позволяет  принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем  обычного периодического планирования.

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим  планированием организации уже  не обойтись; в этом случае правильно  принять чрезвычайные меры.

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры - на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов.

Кривая 4 означает «неустранимую  неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять  еще до того, как во внешней среде  появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомленности).

Когда анализ событий указывает  на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять  чрезвычайные ответные меры, руководству  следует серьезно задуматься над  составлением программы действий в  кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем  осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через Т_ов, а между наступлением опасности и полным ее воздействием Т_пв то:

• Т_нр < Т_ов - периодическое планирование;

• если Т_нр > Т_ов и Т_ов < Т_чр чрезвычайные меры;

• если Т_чр > Т_ов < Т_нр - вариант действия при слабых сигналах;

• если Т_чр > Т_пв- вариант управления в кризисной ситуации.

                    3. Управление стратегическим набором

При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с некоторыми проблемами, которые определяют ее положение на рынке.

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в  данный момент, какие направления  ею не охвачены, а также что более  и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки  зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала  стратегическая зона хозяйствования (далее СЗХ), которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения  стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 3.

При выборе конкурентного  статуса проводится анализ, который  помогает организации. Во-первых, в  определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами  дает ответ на один из важнейших  вопросов для организации в современных  условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу  и какие зоны хозяйствования организация  должна стремиться освоить.

Рис. 3 - Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе  используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации  набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное  отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения  равновесия между долгосрочной и  краткосрочной рентабельностью  и обеспечения стабильного положения  фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что  видно на рис. 4, где сравниваются две организации Л и Б с различными перспективами роста и рентабельности. Из рисунка видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии - это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Рис. 4 - Сопоставление двух наборов СЗХ

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних  и дальних перспектив может служить  матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. 5.

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой  и дальней перспективе, и ожидаемый  конкурентный статус организации. Также  матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а  сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить  следующие виды работ:

1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы - долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

Рис. 5 - Матрица балансов жизненных циклов

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

2. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

• результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

• наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

3. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;
• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

4. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

5. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.
6. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.
7. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 6, определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также  определить контрольные цифры масштабов  и рентабельности существующих и  новых СЗХ, которые предприятие  стремится освоить в соответствующих  фазах их жизненных циклов.

Для того чтобы организация  могла справиться с нестабильностью  внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления  наборов СЗХ в ближней и  дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняяи внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип  - это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

• определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;
• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное - то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;
• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного  влияния внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи  являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что  чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость  конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают  противоречия между долгосрочными  и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью  и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими  друг другу ориентирами.

Оценку синергизма нужно  производить в следующем порядке:

1. Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.
2. Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.
3. Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
4. На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности.
5. Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.
6. Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.

Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять  шести ориентирам:

1. краткосрочным перспективам роста;
2. долгосрочным перспективам роста;
3. краткосрочной рентабельности;
4. долгосрочной рентабельности;
5. стратегической гибкости;
6. синергизму.

Предприятия, работающие в  современных условиях, преследует множество  различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке  приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание  противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1. что является доминантным для руководства предприятия;
2. насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;
3. насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, социальных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функционированию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих  действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1.
2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).
3. При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации.
4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. 1.