Аудит и самооценка управления персоналом

 Аудит и самооценка управления персоналом.

     Все  более важной задачей российских предприятий, выходящих на мировой рынок, особенно в преддверии вступления во Всемирную торговую организацию, становится соответствие продукции (услуг) международным стандартам, например серии ISO9000-2000. Но внедрение и применение на российских предприятиях международных стандартов в области качества и экологии порой становится серьезной проблемой. 

     В  значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятия понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием и достижении целей в области качества. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб. 

     Неготовыми  к работе в условиях внедрения системы менеджмента качества зачастую оказываются и сами кадровые службы. Их работники и руководители смутно представляют себе систему менеджмента качества и организацию работы в новых условиях. Изучение международных стандартов серии ISO9000-2000, и особенно стандарта ISO9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», полезно не только для крупных организаций, но и для небольших предприятий и организаций, не планирующих выход на мировой рынок. Ведь эти стандарты — не просто требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями. 

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом. 

Цели:

• Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?
• Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
• Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.
• Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.
• Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей
• Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

      Практика проведения аудита в различных компаниях различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Кадровый  аудит рекомендуется использовать если: 

• Возникла  необходимость оценить человеческие ресурсы с точки зрения возможности  сделать "рывок" в развитии организации  и достичь конкретных целей.
• Настало время привести систему управления персоналом с соответствие с приоритетными задачами развития организации.
• Организация находится на этапе изменений и необходимо выстроить работу с персоналом в соответствии с ситуацией на предприятии.
• Необходима консолидация дочерних компаний в централизованный Холдинг.
• Решается вопрос о покупке или инвестировании предприятия.
• Вы хотите повысить управляемость подразделений или представительств компании.
• У Вас возник вопрос - привлекать новых специалистов в компанию или повышать квалификацию уже имеющихся.
• Штаты "раздуты" и нет уверенности в необходимости такого количества персонала в организации.

Процедура кадрового аудита направлена на решение следующих задач: 

• Оценку  кадрового ресурса компании.
• Оценку системы управления персоналом.
• Прогнозирование потребности в специалистах для успешной реализации планов развития организации.
• Определение потребности в повышении уровня квалификации сотрудников компании.
• Оценка соотношения руководящего и исполнительного персонала.
• Реорганизация системы управления персоналом и реструктуризация кадровых служб.
• Регламентация основных процессов управления персоналом.
• Оценку условий труда и трудовых отношений.
• Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами, с целью оптимизации документооборота и снижения затрат организации.
• Оценку состояния рынка труда в регионах и др. актуальные для Вас задачи связанные с повышением эффективности деятельности персонала в компанию.

При проведении кадрового  аудита оценивается: 

• Готовность  руководящего состава к реализации стратегических целей компании.
• Готовность управленцев различных уровней к работе в изменяющихся условиях для компании.
• Структура, численность и "качество" персонала организации всех уровней.
• Состав руководящего и исполнительного персонала. Проводится соотношение позволяющее получить объективное представление о кадровом составе компании и увидеть наличие "проблемных зон" в сложившейся системе управления.
• Анализ состояния кадровой документации.

В зависимости от поставленных задач программа  расширенного кадрового  аудита включает: 

• Оценку  основных бизнес-процессов организации.
• Анализ основных стратегий управления и задач развития компании в ближайшее время.
• Развернутую оценку общей системы управления персоналом (СУП).
• Детальную оценку состояния человеческого ресурса компании.
• Оценку профессиональной компетентности ключевых специалистов и руководящего состава организации.
• Анализ структуры производственного взаимодействия внутри коллективов и между отделами в организации.
• Процедуру соотношения стратегий работы с персоналом основным задачам развития организации.

Некоторые методы и технологии работы 
 

• На этапе  кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими  ресурсами, мы применяем различные  методы и технологии.
• Перечислим некоторые из них:
• Анализ структуры организации.
• Анализ основных бизнес-процессов в организации.
• Анализа документов регламентирующих работу с персоналом в компании.
• Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу.
• Экспертные структурированные интервью с персоналом и руководством компании.
• Анализ основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом.
• Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва компании. В том числе, мы используем технологии направленные на оценку специалистов осуществляющих функцию непосредственного управления персоналом, т.е. специалистов оказывающих координирующее воздействие на персонал и лиц принимающих решения по управлению человеческим ресурсом в компании (топ-менеджеры, линейные руководители и др.).
• Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала.

Основные  этапы 

1. Этап планирования  мероприятий:

Проведение интервью с руководством компании.

Экспресс-анализ потребностей клиента в процедуре  проведения кадрового аудита.

Определение задач  и объема проводимых работ.

Согласование  целей и сроков проведения оценки.

Подписание основных договорных документов на проведение процедуры. 

2. Формирование критериев для оценки кадрового ресурса компании:

Анализ должностных  инструкций;

Проведение интервью с руководителями оцениваемых сотрудников;

Проведение интервью с несколькими представителями  из числа оцениваемых руководителей  и специалистов. 

3. Разработка структуры  и содержания оценки  кадрового ресурса  компании

На данном этапе  разрабатывается и утверждается перечень и последовательность различных  оценочных процедур, направленных на выявление степени выраженности характеристик и параметров оцениваемых  специалистов.

На этом же этапе  утверждается объем и структура  итогового отчета, а также форма  обратной связи для компании - клиента 

4. Подготовка экспертов из числа внутренних специалистов компании

Программы оценки, проводимые в рамках компании-клиента  отличаются по содержанию и технологиям  проведения, поскольку рассчитаны на оценку различных групп сотрудников  в организации. Привлечение внутренних экспертов к оценочным мероприятиям может понадобиться при оценке ключевых сотрудников и специалистов компании. 

5. Проведение оценочных процедур

Проведение комплексной  оценки руководящего состава и кадрового  резерва. При оценке персонала в массовом порядке, программы оценки могут быть скорректированы. Расчет временного ресурса будет зависеть в этом случае от содержания проводимых работ и количества человек, участвующих в оценке. 

6. Проведение анализа  системы управления  персоналом и приоритетов  в развитии компании

На этом этапе  проводится анализ:

Нормативных и  регламентирующих документов по управлению персоналом.

Структуры организации.

Основных бизнес процессов в компании.

Внутренних и  внешних факторов влияющих на развитие компании и работу с персоналом. 

7. Обработка данных полученных в ходе кадрового аудита

На данном этапе  проводится анализ количественной и  качественной информации по персоналу  компании. Также анализируются данные, полученные в результате аудита системы  управления персоналом. 

8. Подготовка итогового отчета

Формат и структура  общего отчета утверждается на этапе  разработки структуры и содержания процедуры проведения кадрового  аудита. В зависимости от поставленных целей, он может содержать следующие  разделы:

Информация о  процедуре проведения кадрового  аудита (цели, задачи, описание методов  работы).

Перечень критериев  оценки.

Информация об участниках оценки.

Результаты участников процедуры оценки в виде численной  и графической информации.

Качественный  анализ результатов с комментариями  экспертов.

Рекомендации  по оцениваемым сотрудникам.

Экспертный анализ системы управления персоналом компании, который включает в себя: описание основных ресурсов и "проблемных зон" для успешной реализации задач развития организации; рекомендации по оптимизации  стратегий и методов работы с  персоналом организации; рекомендации относительно структуры и основных направлений работы службы управления персоналом.

Приложения: детальное  описание критериев оценки, дополнительная информация по результатам кадрового  аудита, индивидуальные экспертные заключения на сотрудников, разработанные бланки для экспертов-наблюдателей, необходимая  кадровая документация. 

Самооценка – это процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик.

Вопросы, которые  возникают при этом, заключаются в том, является ли подобная оценка объективной и может ли она предоставить необходимую информацию менеджерам по человеческим ресурсам. 

Процесс самооценки 

Индивиды часто  проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они  выполняют собственную работу, как  они оценивают причитающееся  им вознаграждение, необходимость прохождения  дополнительных тренингов и то, как  их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом  себе сильно расходятся с полученными  оценками от его коллег. Вдобавок, некоторые  индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. 

Самая большая  проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Так, индивиды оцениваю себя выше, чем есть на самом  деле. Например, среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории.  

Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях:

 Индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки.

 Индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику.

 Индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии.

Преимущества  использования самооценки

 Работники ощущают, что процесс проходит справедливо.

 Предоставляет инструменты, которые увеличивают коммуникации в процессе оценки.

 Подчеркивает различия во мнениях между работником и оценивающим.

 Работники вынуждены анализировать собственные результаты деятельности перед собеседованием с руководителем.

 Предоставляет больше информации о результатах деятельности работника. 

Недостатки  использования самооценки

 Работник может ожидать, что его оценки будут итоговыми и попадут в его персональный файл.

 Менеджеры/работники могут подумать, что их авторитет/роль подвергается сомнению.

 Работники специально могут завышать рейтинги, если будут думать, что это может заставить руководителя поставить более высокие баллы.

Используемая  литература: 

• http://as.emd.ru/technology/audit_full.php
• http://hrm.ru/audit-sistemy-upravlenija-personalom-v-krupnojj-kompanii
• http://www.2kaudit.ru/services.php?id=155
• http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_680.html
• http://www.e-college.ru/xbooks/xbook066/book/index/index.html?go=part-011*page.htm