Деловая оценка

11.1. ПОНЯТИЕ И ЗАДАЧИ  ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения  работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной  на научной основе деловой оценкой  работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием  и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических  средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности  работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов  труда - нормативным требованиям, запланированным  показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий  работников, хотя значимость ее для  отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых  и личных качеств человека при  подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно  более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой  оценки работника состоит в выявлении  его трудового потенциала, степени  использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность  его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой  оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей  работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в  области менеджмента в отношении  деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность  открытого обсуждения прогресса  в деятельности работника, выбора путей  улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны  с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Руководитель не должен ожидать  аттестации своих подчиненных, чтобы  избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности  производства, поскольку по Результатам  оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку  кадров путем подбора наиболее  подходящих кандидатур на ту  или иную должность;

- улучшать использование  кадров, осуществлять их служебно-квалификационное  продвижение;

- выявлять направленность  повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую  деятельность за счет обеспечения  более тесной увязки оплаты  труда с результатами труда;

- совершенствовать формы  и методы работы руководителей;

- формировать положительное  отношение к труду, обеспечивать  удовлетворенность работой и  др.

На результатах деловой  оценки кадров базируется решение следующих  управленческих проблем:

1. Подбор кадров

- оценка личных качеств  претендентов;

- оценка квалификации  претендентов.

2. Определение степени  соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- анализ рациональности  расстановки работников;

- оценка полноты и четкости  исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после  завершения испытательного срока,  после завершения стажировки.

3. Улучшение использования  кадров

- определение степени  загрузки работников, использование  по квалификации;

- совершенствование организации  управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников  в результаты работы

- организация поощрения  работников (усиление материальных  и моральных стимулов, обеспечение  взаимосвязи оплаты и результатов  труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

- прогнозирование продвижения  по службе работников;

- формирование резерва  на выдвижение;

- отбор для выполнения  ответственных заданий, направление  на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения  квалификации и ей направленность,

- разработка программ  повышения квалификации работников  управления;

- оценка эффективности  учебы на курсах и в институтах  повышения квалификации.

6. Улучшение структуры  аппарата управления

- обоснование численности  аппарата управления, специалистов  и служащих в подразделении;

- проверка нормативов  численности;

- обоснование структуры  кадров по должностям, уровню  квалификации;

- разработка и уточнение  должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

- совершенствование стиля  и методов управления (усиление  демократических начал, борьба  с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности  работников;

- укрепление взаимосвязи  руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем  связана с разными аспектами  деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств  претендентов, что предполагает широкое  использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения  рационального использования персонала  важное значение имеет осуществление  принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь  большое значение имеет оценка персонала  с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение  квалификации, большое значение имеет  оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых  разными категориями Управленческого  персонала, требует дифференцированной оценки Результатов их деятельности: для специалистов и технических  исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей  умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного  труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться  с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

* объективность - использование  достаточно полной системы показателей  для характеристики работника,  его деятельности, поведения, использование  достоверной информационной базы  для расчета показателей, охват  достаточно длительного периода  работы и учет динамики результатов  деятельности на протяжении этого  периода;

* оперативность - своевременность  и быстрота оценки, регулярность  ее проведения;

* гласность - широкое ознакомление  работников с порядком и методикой  проведения оценки, доведение ее  результатов до всех заинтересованных  л иц;

* демократизм - участие  общественности, привлечение к оценке  коллег и подчиненных;

* единство требований  оценки для всех лиц однородной  должности;

* простота, четкость и  доступность процедуры оценки;

* результативность - обязательное  и оперативное принятие действенных  мер по результатам оценки;

* максимально возможная  механизация и автоматизация  процедуры оценки.

Разработка методического  обеспечения - одно из важнейших условий  успешного проведения деловой оценки работников. Этой проблеме посвящено немало работ [1]. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова.

Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалисто. Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

- необходимость переподготовки  кадров и повышения квалификации;

- возможность создания  резерва руководителей и обеспечить  оказание помощи в работе с  молодыми специалистами;

- недостатки управления, дублирование его функций на  различных уровнях управления;

- организационные и социальные  резервы в работе подразделений;

- состояние психологического  климата;

- пути совершенствования  работы с управленческими кадрами.

Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных  результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать  лучшие его организационные формы  и т.д.

Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценке результатов  труда, как составной части деловой  оценки кадров, строились разрабатываемые  в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного  труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии  оценки в связи с организацией социалистического соревнования и  необходимостью объективного подхода  к подведению его итогов. Многие из этих разработок [3] могут быть полезными  при решении проблемы деловой  оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы  Уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала  побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность  функционирования производства.

11.2. ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ  МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в Методическом и организационном  плане работа. Прежде всего нужно  отметить, что единой универсальной  методики, пригодной для решения  всего комплекса задач, стоящих  перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и  за рубежом.

По этой причине чаще всего  предприятия вынуждены разрабатывать  программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или  переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий  и организаций (приспосабливая его  под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут  прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым  разнообразным задачам ее проведения.

Порядок разработки программы  деловой оценки кадров можно представить  следующим образом. Вся работа состоит  из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой  оценки, и в завершение - с процедурой оценки [4].

СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНКИ

Здесь прежде всего следует  найти ответ на вопрос "Что  мы собираемся оценивать?": личные качества работника, его труд или результаты труда. Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или  составлять некую систему, и какую  именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.

Ответы на поставленные вопросы  имеют принципиальный характер, так  как определяют всю последующую  работу по конструированию системы  показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать  из большого их перечня, какие считаются  основными для работника, занимающего  ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно  всех работников с использованием одной  и той же методики (в отношении  отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка труда может  быть выполнена также с различных  позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда  и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет  получить рекомендации по повышению  его эффективности. Выбор того или  иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

При акцентировании внимания в ходе оценки нарезультатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

- выявить наличие тех  или иных элементов, составляющих  содержание оценки. Здесь требуют  своего решения проблемы информационного  характера (программа, методы  сбора и обработки информации);

- измерить величину (или  степень наличия) того или иного  элемента с помощью конкретных  показателей (можно ли количественно  выразить, например, наличие того  или иного качества у работника,  с помощью каких показателей,  как измерить степень наличия  данного качества, как соизмерять  различные показатели для получения  общей характеристики работника  и т.п.).

ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ

Здесь решаются вопросы о  месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой  период работы охватывать, какие понадобятся  технические средства для сбора  и обработки данных, как будут  оформлены и использованы результаты оценки и др.

Рассмотрим некоторые  принципиальные вопросы, возникающие  на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей  оценки и возможностей получить необходимый  материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

Прежде всего следует  отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника  занимаемой должности по деловым  и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие  тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием  его труда, закрепленными за ним  должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным  количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие нормам выработки, количественным результатам деятельности руководимого коллектива и т.п.) и  требованиям к качеству труда, а  оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления  трудовой деятельности.

Поэтому разработка методологии  оценки включает: - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих  наличие деловых и личных качеств  у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

- алгоритм расчета этих  показателей, источники требуемой  для расчетов информации;

- обоснование нормативных  значений показателей и методики  их установления;

- агрегирование информации  и предоставление ее в форме,  удобной для принятия решений  по проведенной оценке.

Насколько это важная и  сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств  приходится сталкиваться с трудностями  разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего это связано  с тем, что понятие "деловые  качества" не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня  такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как "организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, "трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А. Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность [5].

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески  подойти к формированию перечня  качеств работника, наличие и  количественная характеристика которых  будут выявляться в ходе оценки.

Исходной базой для  выбора качеств являются характер выполняемой  работы и требования к эффективному ее выполнению.

Следующий этап работы связан с конкретизацией того или иного  качества. Дело в том, что использование  в оценке только наименования качества может привести к несопоставимости результатов оценки разными экспертами из-за разной трактовки ими данного  качества. И здесь отсутствие общепринятой классификации приводит к большому субъективизму в оценке. По этой причине после выбора качеств  необходимо определить, как, через что, через какие действия, поступки работника  эти качества проявляются, и тем  самым выявить факторы, через  которые можно влиять на степень  наличия (развитие) данного качества у работника. Покажем это на примере.оценки работника по такому критерию, как наличие организаторских способностей. По каким признакам можно судить о том, что данный человек обладает организаторскими способностями, а если обладает, то насколько сильно они у него развиты? В одних рекомендациях расшифровка данного качества дается через умение работника преодолевать трудности, распределять обязанности, умение выделить главное, через решительность, лидерство, энергичность и др. Вместе с тем тот же А. Г. Ковалев характеризует пригодность работника к организаторской деятельности через:

- наличие интереса и  стремления к организаторской  деятельности;

- сознание общественной  значимости организаторской деятельности;

- наличие опыта организаторской  деятельности;

- профессиональную компетентность;

- организаторские способности,  умения, навыки;

- способность привлекать  людей и стимулировать их активность;

- меру уважения и требовательность  в отношениях с людьми;

- меру близости к людям  и отдаленности от них;

- авторитет в коллективе;

- способность видеть проблемы  и решать их;

- принципиальность, единство  слова и дела.

Или возьмем другой пример. В одних рекомендациях для  оценки по критерию "Черты характера" предлагается выделять объективность, эмоциональность, честность, трудолюбие, работоспособность и др., а в  других - доброту, доброжелательность, покладистость, жизнеспособность, простоту и доступность, гордость, уравновешенность, настойчивость, решительность, целеустремленность и др.

В качестве источников информации служат данные биографии, анкет, различного рода характеристики, результаты собеседования (в том числе и в форме  дискуссии, разбора производственных ситуаций), анкетный опрос, сбор мнений работников, выступающих в роли экспертов, хорошо знающих аттестуемого работника; материалы тестирования, результаты специальных исследований с использованием специального оборудования (приборов) и т.п. Однако только меньшая их часть используется для расчета соответствующих объективных показателей. Между тем естественно желание не только выявить наличие того или иного качества, но и количественно его измерить Дать оценку качеств человека может только другой человек (в технике измерение параметров происходит с помощью приборов) Чтобы получить такого рода показатели, часто прибегают к балльной оценке или к построению различных оценочных шкал. С помощью такого подхода экспертам удается установить уровень (степень) наличия или частоты проявления того или иного качества у работника, хотя и со значительной долей субъективизма.

Как видим, составной частью разработки программы деловой оценки работника является не только выбор  перечня личных и деловых качеств, но и конструирование соответствующих  оценочных шкал.

Для каждого аттестуемого эксперт определяет по степени проявления того или иного качества место  на шкале количественной характеристики. Количество фиксированных значений, как правило, различно и колеблется от двух до шести и более. В простейшем случае это может выглядеть как "да" или "нет": качество имеется  или отсутствует. Либо качество проявляется "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда". Каждому  значению присваивается количество баллов. Оценка может носить и достаточно свободный характер, без четкой фиксации требований к каждому уровню наличия  данного качества (оценки по 5-, 10- и  даже 100-балльной шкале).

Использование балльной оценки по каждому из признаков (качеству работника) позволяет получить суммарную оценку по всем признакам, сравнить ее с определенной нормативной величиной и на основании  этого сделать вывод.

Чтобы уменьшить субъективизм при выборе места на шкале, следует  каждое из значений охарактеризовать в отношении требований к уровню качества (причем степень детализации  характеристики может быть различной). Например, применительно к деловой  характеристике работника (типа "Работает много и с большой интенсивностью, не жалеет себя") от эксперта просят обвести цифру "1", если данная характеристика исключительно точно  отражает качество оцениваемого работника; цифру "2", если фраза более или  менее подходит; цифру "3", если трудно решить, подходит ли она; цифру "4", если данный работник в общем-то не такой; цифру "5", если он совершенно не такой. Данная шкала называется сферической.

Более точными представляются линейные шкапы. Например, работник по такому качеству, как умение распределять обязанности, может быть охарактеризован следующим образом:

1) прирожденный организатор,  отлично умеет расставлять людей  и наилучшим образом распределять  между ними обязанности для  выполнения поставленных задач;

2) хороший организатор,  умеет расставлять людей и  распределять обязанности, организовать  коллектив на выполнение поставленных  задач;

3) в целом справляется  с задачей организации коллектива  на выполнение поставленных задач;

4) неважный организатор,  не всегда способен организовать  коллектив на выполнение поставленных  задач;

5) плохой организатор,  не может организовать коллектив  на выполнение поставленных задач;

6) к организаторским вопросам  его и близко подпускать нельзя, а то завалит всю работу.

Сравнение наличия того или  иного качества у работника с  готовыми эталонными требованиями получило широкое распространение на практике и лежит в основе так называемого  матричного метода. Однако данный вариант  сравнения в оценке кадров не является единственным. Сравниваться могут и  различные работники по наличию  у них того или иного качества, т.е. проводится ранжирование (расстановка) работников по данному качеству (по степени увеличения или степени  уменьшения) с определением порядкового  номера (места) в ранжированном ряду. Самой количественной характеристики признака для расстановки работников может и не потребоваться, поскольку  она основывается на мнении эксперта. В последующем возможно суммирование занятых мест каждым работником по всем признакам для получения  комплексной (итоговой) оценки как суммы  занятых мест с последующей расстановкой работников в порядке возрастания  или убывания итоговой оценки.

Как вариант ранговой оценки выступает метод парной оценки, когда  из одной пары претендентов отбирается лучший работник, который в дальнейшем участвует в аналогичном соревновании с победителями других пар. Используется также сравнение комплексной  оценки работника с общими требованиями к занимаемой должности, по результатам  которого осуществляется распределение  работников по следующей шкале:

м 20

Такой вид представления  итоговой оценки по группе работников, занимающих данную должность, используется в увязке с продвижением работников или направлением на повышение квалификации.