Деловая оценка персонала. 3

  Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Южно-Уральский государственный  университет»

(научно-исследовательский  институт)

Международный факультет

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

Организация научно-исследовательской  деятельности в области управления персоналом

на тему: Деловая оценка персонала

 

 

Выполнила: студентка гр. МН-153 (заочное отделение)

Д.И. Смирнова

Проверила: к.п.н., доцент

К.В. Разнихина

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

	ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….	3
1	ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА  …………………………………………….	4
2	ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ	14
3	РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ САЛОНА КРАСОТЫ .…………….	17
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………..	18
	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………...	19
	ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………..	20

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В системе современной  экономической политики в нашей  стране особое значение придается повышению  уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение  многих лет отечественного и зарубежного  опыта. Немаловажное значение в управлении персоналом в настоящее время  имеет оценка его профессиональных и иных качеств. Такая оценка позволяет  определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его  подготовки, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Следовательно, детальное изучение и применение основ деловой оценки персонала является актуальной проблемой современного менеджмента.

Оценка работы персонала  может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при  достижении целей, стоящих перед  организацией и подразделениями. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при  принятии административных решений, так  и при принятии решений, связанных  с развитием работников.

В данной работе рассмотрен теоретический аспект деловой оценки персонала, сделан анализ проведения деловой  оценки персонала салона красоты, на основе чего даны рекомендации руководителям  салона по более эффективному управлению персоналом. 

1 ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

 

Деловая оценка персонала  — это компонент диагностики  персонала, целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик  персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и  организации в целом.

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

 

Цели оценки персонала:

 

—  Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

—  Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

—  Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

—  Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

—  Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

 

Основные задачи оценки персонала:

 

—  Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

—  Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

—  Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

—  Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

—  Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала  может помочь в решении таких  значительных задач, как:

—   установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

—   удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать  по многим критериям, которые используются в производственной практике.

 

 

 

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

— Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).  

— Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

— Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

— Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

• истечением испытательного срока;
• перемещением и передвижением по службе;
• мерами дисциплинарной ответственности;
• желанием получить справку-характеристику с места работы;
• увольнением.

В зависимости от события  используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для  такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для  осуществления оценки по данному  методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

—   негативные (например непунктуальность, ошибки, агрессивность);

—  позитивные (например успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для  оценки. При этом используют:

—   суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

—   аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

— взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения).

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные  случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают  также следующие виды оценок персонала:

Количественная оценка —  связана исключительно с количественными  результатами, количеством произведенной  продукции; для оценивания используется достигнутый результат. 

Качественная оценка —  учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой  оценки персонала — это текущая  периодическая оценка сотрудников  организации.

Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

—   разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

— формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

—  определение времени и места проведения деловой оценки;

— установление процедуры подведения итогов оценивания;

—  проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение,  рассылка и определение  каналов и форм передачи информации);

— консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом  в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

При формировании текущей  периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих  структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а  также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

 

Методы и процедура  оценки

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

- определяется содержание  оценки;

- разрабатывается методика  оценки;

- создается процедура  оценки.

При решении перечисленных  задач важно определить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оценивать эти  показатели отдельно или в системе. Показатели должны быть общими для  всех групп оцениваемых или дифференцированными (но тогда и не сопоставимыми).

Методы оценки должны позволять:

- выявить элементы, составляющие  содержание оценки (методы сбора  и обработки);

- измерить величину (или  степень наличия) оцениваемых  качеств с помощью показателей.

Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.

Метод не требует специальной  подготовки от руководителя, проводящего  оценку. Основная ответственность ложится  на специалистов, разрабатывающих систему  показателей, подлежащих оценке.

В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может  быть и недостатком, т. к. стандартная  шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого  отдельного работника. Кроме того, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности оценки, связанную с  влиянием личных взаимоотношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, вместо руководителя форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем. Заполненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. Для обеспечения единообразия в организации оценки целесообразно, чтобы этим занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.

Не менее распространенным методом оценки аттестуемых сотрудников  является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников - например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д.

Сравнительный метод очень  прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Пользуется популярностью  и используется как дополнительный к традиционным метод управления посредством установки целей (МВО - Management by Objectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Цели должны быть:

- конкретными, т. е.  предметными и специфическими;

- измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т. е. относящимися  к профессиональной деятельности  сотрудника и связанными с  задачами организации в целом;

- ориентированными во  времени, т. е. для каждой  цели должен быть определен  срок ее исполнения.

По истечении аттестационного  периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как  правило, в процентах) и всего  личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие  сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в  его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут  оценивать, а так же усиливает  мотивацию. Многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается  только степень выполнения сотрудником  ключевых задач. Узость оцениваемых  качеств ограничивает объективность  оценки и возможности ее использования  для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, они:

- сфокусированы на отдельном  работнике, не учитывают его  роль в организации и вклад  в конечный результат;

- основываются только  на оценке руководителя;

- ориентированы в прошлое  (на достигнутые результаты) и  не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Многие организации ищут новые подходы к оценке персонала, в большей степени соответствующие  реалиям сегодняшнего дня. Выделяют несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, такие  методы аттестации рассматривают в  качестве основной единицы первичную  группу (подразделение, бригаду, временный  коллектив), делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе. Такая оценка может проводиться по завершении проекта, а не только через определенные периоды времени. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы может производиться с  учетом результатов всей организации. В-третьих, оценивается не только (и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Решение  о повышении заработной платы  возможно на основании оценки степени  овладения новыми специальностями  и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад. Тем не менее, некоторые  из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала  компаний. К числу таких методов  относится «360° аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник  оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, при условии привлечения высокопрофессиональных психологов. А это сопряжено с высокими затратами. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов.

В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас  отсутствуют традиции всеобщей объективной  оценки персонала. Применяемые в  западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие  элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение  целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических  бесед руководителей с подчиненными.

Для аттестации работника по его деловым и профессиональным качествам необходимо рассчитать средние показатели результатов труда, интенсивности выполнения работ, экономии материальных ресурсов и сложности работ. Аттестация личностных качеств должна решать две задачи: мотивация самосовершенствования руководителей и специалистов, помощь им «найти себя» на конкретном предприятии; побуждение работников к развитию и совершенствованию своих нравственных и физических качеств. На всех уровнях хозяйствования необходимо обеспечить оценку деятельности каждого человека, ориентируясь на ее всеобщность (оценивается каждый), систематичность (оценивается постоянно), всесторонность (оценивается со всех важнейших сторон), справедливость (стремление честно и правильно оценить каждого) и сравнимость (т.е. оценка должна осуществляться посредством сравнения, сопоставления с другими членами коллектива, а не с отвлеченными баллами или образами).

Отсутствие оценки есть самый  худший вид оценки, который дезориентирует и тормозит личность, ее поведение  и активность, резко снижает продуктивность деятельности. Результаты оценивания деятельности людей должны предаваться  гласности и служить основой  продвижения по службе, распределения  материальных и духовных благ, создания соответствующей атмосферы вокруг человека.

 

 

 

2 ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ  ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ

 

В качестве практической части  работы была проведена деловая оценка персонала салона красоты «Bordo».

Краткая характеристика салона красоты «Bordo»

Салон красоты «Bordo» - новый салон красоты в г. Челябинск, который позиционирует себя на рынке как семейный салон красоты со следующим спектром услуг: парикмахерские услуги, ногтевой сервис косметология лица и тела.

Салон был открыт 01 декабря 2012 г., расположен по адресу: ул. Косарева, д. 63. Телефон: (351) 245-25-20.

Так как салон новый, персонал в нем также состоит только из новых сотрудников, не знакомых руководителям  салона, поэтому для эффективной  работы салона, а также сохранения коллектива была проведена деловая  оценка персонала.

Персонал салона состоит  10 человек: из 2 администратора, 4 парикмахера, 2 мастера ногтевого сервиса и 2 косметолога. Также в штат входят 2 руководителя, которые в оценке не участвовали.

Краткое описание методов  оценки и анализ результатов приведен ниже.

 

1. Mystery Shopping («Тайный покупатель»)

 Метод Mystery Shopping заключается в оценке качества обслуживания с помощью специально обученных специалистов, выступающих в роли покупателя/клиента. Оценка производится на основании предварительно разработанных критериев, в соответствии с подробным сценарием поведения Покупателя.

Mystery Shopping позволит:

Контролировать и измерять уровень сервиса в компании

Оценивать соблюдение персоналом стандартов обслуживания клиентов

Принимать обоснованные решения  о необходимости обучения персонала

Отслеживать и предотвращать случаи воровства

Увеличивать уровень продаж в результате корректировки или  разработки системы качества обслуживания

В силу того, что салон  новый, тайные покупатели были одними из первых клиентов в салоне, что  не дало объективный результат оценки. Каждый сотрудник показал себя с  лучшей стороны, качественно и в  полной мере оказал тайному покупателю свои услуги. Таким образом, данный метод показал, что сотрудники имеют  желание работать качественно, т.е. оценка данным методом дала 100% положительныый результат.

 

2. Метод 360 градусов

Методика 360 градусов – это  инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнений людей, с которыми сотрудник непосредственно  взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают  коллеги, подчиненные, руководители, а  в ряде случаев также внешние  клиенты оцениваемого сотрудника.

Метод 360 градусов позволит:

Получать разностороннюю оценку личностных и профессиональных качеств, знаний и умений одного сотрудника и особенностей его проявлений в работе

Создавать и укреплять  доверительные отношения с клиентами, демонстрируя им, что  компания работает над улучшением  обслуживания клиентов

Определять потребность  в обучении сотрудников и создавать  планы индивидуального развития

Делать выводы о характере  взаимодействия между подразделениями  и выявлять конфликтные ситуации.

Для данного методы были разработано 2 вида анкет: для сотрудников  и для клиентов. Примеры анкет  приведены в приложении А. Задачей  каждого сотрудника было составить  анонимную анкету на каждого из его  коллег, в которой приводятся оценки по 5-ти бальной шкале по некоторым  рабочим аспектам. С другой стороны  этого метода были привлечены клиенты, которым предлагалось после получения  услуги оценить мастера и администратора по некоторым аспектам. Таким образом, был составлен рейтинг сотрудников. Данный метод очень помог руководителям со стороны увидеть слабые и сильные стороны каждого сотрудника, а также оценить качество предоставляемых ими услуг.

 

3. Профессиональное тестирование

Профессиональное тестирование – это инструмент, позволяющий  с помощью стандартизированных  тестовых методик и серии открытых вопросов, разработанных с учетом функциональных обязанностей оцениваемого, получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение сотрудников в компании и знаниях обеспечивающих их профессиональную эффективность.

Профессиональное тестирование позволит:

Получать качественные оценки по личностным особенностям сотрудников (интеллектуальные характеристики, уровень  развития коммуникативных навыков, умение работать в команде, лидерские  качества, степень лояльности к компании и другие, в зависимости от требований Заказчика)

Оценивать уровень знаний и степень соответствия сотрудников  должности

Определять потенциальные  возможности каждого сотрудника и использовать эту информацию для  определения развития их карьеры

Анализировать источники  проблем сотрудников в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с  другими людьми

Соотносить результаты разных сотрудников между собой и  с общими и групповыми нормами.

Данный метод помог  руководителям объективно оценить  профессиональные качества сотрудников  и выявить их сильные и слабые стороны в профессиональном плане. На основе результатов оценки данным методом был составлен план профессионального  обучения персонала с индивидуальной программой обучения для каждого  сотрудника.

 

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ

 

Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора с подчиненным по результатам его деловой оценки:

1.         Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.