Демократическое лидерство

Содержание:

Демократическое лидерство……………………………………………………..3

Команда в современной  организации…….……………………………………..6

Идеальный план рабочего дня………………………………………..………...16

Список используемой литературы……………………………………………...18

1. Демократическое лидерство

Демократическое лидерство  сегодня является самым предпочтительным, поскольку уже ясно, насколько  оно эффективнее авторитарного  стиля руководства. Этому есть несколько  вполне логичных объяснений.

Во-первых, демократическое  лидерство гораздо более комфортно  для участников коллектива, ведь в  таком случае не происходит занижение  самооценки работников, например, постоянными  указаниями и взысканиями, жесткими выговорами и скупыми на похвалу  поощрениями. Благодаря демократическому стилю лидерства в коллективе создается приятная психологическая  обстановка, которая способствует творческому  развитию коллектива и его самосовершенствованию.

Во-вторых, демократический  стиль лидерства гораздо более  комфортен для самого лидера, нежели стиль авторитарный. В этом случае на лидера не давит весь груз ответственности  за принятые решения, поскольку они  разделяются с членами коллектива. Естественно, что к лидеру, избравшему для себя демократический стиль  руководства, будет совершенно другое отношение коллектива, основанное на дружбе, доверии и взаимной симпатии.

Следует, однако, помнить, что  демократическое лидерство требует от лидера гораздо больше ума, такта, умений и мудрости, нежели авторитарный, ведь демократические отношения в коллективе очень близко граничат с панибратством, а этого допустить нельзя.  Возможно, многие выбирают авторитарный стиль именно потому, что он требует меньше эмоциональных затрат и усилий[11с.47].

Демократический стиль характеризуется  предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки  власти.

Представление демократа  о своих сотрудниках сводится к следующему:

1. труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности. Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы  открытости и доверия с тем, что  если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю[12с.57].

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается  научить подчиненных вникать  в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными  вопросами, предоставляя подчиненным  решать все остальное.

Он не подвержен стереотипам  и варьирует свое поведение сообразно  изменениям ситуации, структуры коллектива.

Указания выдаются не в  форме предписаний, а в виде предложений  с учетом мнений подчиненных. Это  объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело  организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и  недостатках подчиненных. Ориентируется  на возможности подчиненного, на его  естественное стремление к самовыражению  посредством своего интеллектуального  и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно  и обстоятельно информирует подчиненных  о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет  легче мобилизовать подчиненных  на реализацию поставленных задач, воспитывать  у них чувство подлинных хозяев[7с.385].

Будучи хорошо информированным  об истинном положении дел в руководимом  им подразделении и о настроениях  своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится  к их интересам и запросам. Конфликты  он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения  деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство  доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования  полномочий), способствует созданию атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность  в решении задач, стоящих перед  коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину[5с.45].

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет  власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет  людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с  их достоинством.

Вывод: Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее. Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. Команда в современной организации

В настоящее время среди  российских организаций и предприятий  наблюдается интерес к процессам  формирования команд и использованию  методов командной работы. С этой целью организациями приглашаются консультанты, проводятся тренинги и  обучение персонала современным  командным технологиям.

Формирование команд и  внедрение в практику командных  методов работы имеют под собой  достаточно объективные основы. Так, например, в работе «Управление персоналом» под редакцией Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. выделяются следующие причины возникновения интереса к командному подходу:

Во-первых, методы коллективной работы позволяют лучше решать крупные  и междисциплинарные задачи с  минимальными затратами времени, повышая  тем самым эффективность работы организации в целом.

Во-вторых, использование  командной работы в современных  условиях является одним из конкурентоспособных  преимуществ организации, т.к. позволяет  более успешно строить развитие организации на основе удовлетворения запросов потребителей.

В-третьих, в настоящее  время дальнейшее повышение производительности управленческого труда зависит  от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием  коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела» имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

И, наконец, признание самого существования командного подхода  связано с исследованиями в области  развития организации и представлениями  о ней как об обладающей особой культурой, ценностями социотехнической системе. То есть культуру организации рассматривают как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и достичь их конструктивного взаимодействия [1с.345].

В процессе своей деятельности, и в частности трудовой, людям  в силу объективных причин приходиться  принимать участие в разнообразных  коллективных процессах, охватывающих все сферы их жизни.

В этой связи с научно-практической точки зрения данному вопросу  уделяется достаточно много внимания. В литературе выделяются такие формы  коллективного взаимодействия как  коллектив, рабочие группы, социальные группы, формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные, социально-демографичекие группы и команды.

Исходя из этого, можно  выделить общие черты (признаки) коллективного  взаимодействия людей:

• Наличие общих целей, как основы формирования коллективного взаимодействия (причем как групповых целей, так и индивидуальных);
• Регулярное взаимодействие членов коллективного формирования друг с другом для достижения поставленных целей;
• Идентификация себя всеми членами коллективного формирования с этим формированием;
• Осуществление определенных действий, решение определенных задач членами коллективного формирования для достижения поставленных целей;
• Наличие и признание всеми членами коллективного формирования общих ценностей, норм и правил поведения;
• Разделение и кооперация труда членов коллективного формирования как основа их эффективной деятельности;
• Создание возможностей для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена коллективного формирования.

Однако наряду с общими признаками коллективные формирования имеют свои специфические особенности. Далее попытаемся выделить особенности  такой формы коллективного взаимодействия как команда.

Обратимся к определениям команд, которые даются в литературе. Так, Травин В.В. и Дятлов В.А. определяют команду как «тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий задачи как единое целое» [10, с.13]. Моргунов Е.В. при определении команды, говорит, что это группа профессионалов, которая «всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается». 

Что касается специфики команд с организационной точки зрения, то в этом они схожи со многими  другими коллективными формированиями. Обратимся к классификации рабочих  групп Пугачева В.А., который выделяет:

• Командные рабочие группы: руководитель и его помощники;
• Целевые рабочие группы: работники, выполняющие общие задания;
• Комитеты: относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий [2;с.209].

Как видно, с организационной  точки зрения команда представляет собой определенную группу людей, возглавляемых  руководителем, или лидером, обладающая определенными полномочиями для  выполнения, поставленных перед ней  заданий, или достижения определенных целей.

Для успешного функционирования команды при ее формировании должны быть соблюдены следующие условия [2;с.219]:

• Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, все должны постоянно повышать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, умениями и навыками;
• Совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде должен превышать опыт и способности тех, кто работает в одиночку;
• Большинство людей должны иметь возможность как-то влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, при этом все имеют равные права в работе, но и ответственность за результаты носит коллективный характер;
• Все должны ясно и полно представлять цель;
• Обязанности постоянно уточняются, в процессе выполнения заданий распределение функций изменяется;
• Подбор участников должен происходить с учетом психологической совместимости;
• Управление командой должно осуществляться коллективно.

С учетом всего вышеизложенного  можно определить команду как  сформированное по определенным правилам коллективное образование, обладающее необходимой компетенцией и потенциалом, позволяющими наиболее эффективно достигать  стоящих перед ним целей с  учетом реализации интересов и гармоничного развития всех его членов. Данное определение, на наш взгляд, наиболее точно отражает особенности и преимущества командной  деятельности.

Таким образом, как способ коллективного взаимодействия команда  является одним из действенных механизмов достижения оптимального решения проблем. Однако существует опасность формирования членами команды неправильного  представления по каким-либо вопросам. Причину этого выразил еще  древнеарабский последователь Аристотеля Абу Фараби  который говорил, что «группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собой, ... можно рассматривать как один разум, а один разум может заблуждаться».

Преодолеть же данное противоречие можно только тогда, «когда различные умы сойдутся после размышлений, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, и тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут». Тем не менее, команда даже при определенных недостатках не теряет своих достоинств, и использование в организациях командных методов работы во многом может быть полезным.

Прежде чем перейти  определению роли команд в современной  организации представляется целесообразным дать определение понятию «организация». В данной работе организация будет рассматриваться, с одной стороны, как объединение группы людей, у которых есть согласованные цели, и чья деятельность координируется, и, с другой стороны, как система, состоящая из некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию.

Так как все организации  развиваются в изменяющейся внешней  среде, остановимся на положениях современной  парадигмы управления [16,с.24]:

1. Предприятие – открытая система, рассматривая в единстве факторов внутренней и внешней среды;
2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;
3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана;
4. Главный источник прибыли – люди, обладающие знаниями, и условия реализации их потенциала;
5. Система управления, ориентированная на увеличение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

Это приводит к изменениям в характере деятельности организаций [17 с.126]:

• изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессорным командам;
• изменяется характер работ: от ориентации на простые задачи к многомерным;
• изменяются роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;
• изменяются методы подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему развитию;
• смещаются акценты в критериях оценки работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам;
• изменяются критерии продвижения по службе: от результатов к способностям;
• изменяются ценности: от защитных к производительным;
• изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам;
• изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским;
• изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам.

В связи с вышеизложенным, к персоналу современных организаций предъявляются следующие требования:

• целостность, единая команда с общими целями, масштабность и комплексность мышления;
• способность к быстрой адаптации к изменяющимся условиям;
• знание, опыт, высокая обучаемость, гибкость;
• готовность к риску, оперативность в нахождении и принятии решений;
• инновационное, творческое и мышление и поведение;
• способность ориентации на рынок и учет потребностей клиентов;
• активное отношение к информации, конфиденциальность информации, профессиональное владение информационными технологиями;
• честность, надежность, умение слушать, уважение к другим людям, толерантность.

Таким образом, необходимость  применения командных методов работы в современных условиях вызвана  объективными изменениями, происходящими  с окружающей организацию средой, которые в свою очередь вызывают изменения в характере деятельности организации и, как следствие, требований к ее персоналу[11 с.126].

Использование организациями  в современных условиях командных  методов работы может дать им определенные конкурентные преимущества, сделать  их деятельность более эффективной. В связи с этим представляется целесообразным рассмотрение всей организации  с позиций командного подхода (Рис. 1).

Рисунок 1 - Организация с точки зрения командного подхода.

В связи с этим в процессе формирования команд необходимо учитывать  различия в содержании и характере  их деятельности, специфику стоящих  перед ними целей и требований, предъявляемых к членам той или  иной команды.

Рассматривая механизм формирования команд в современной организации, мы опирались, прежде всего, на процессно-ориентированный  подход к организации.

Анализируя организацию  с позиций процессно-ориентированного подхода, выделяют следующие этапы  построения организационных структур[12 с.234]:

1. Определение цели управления: расширенное рассмотрение системы управления, объединение интересов организации, работников и клиентов. 
2. Согласование цели управления с выбранной стратегией: соединение творческо-интуитивного и рационального мышления.
3. Определение последовательности проектирования процессов: конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих из основной); выявление ключевых процессов (основных и вспомогательных); выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности; оценка выполнения каждого процесса, ранжирование по критерию жизнеспособности; оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов; оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов; выбор процессов для проектирования по совокупности критериев.
4. Изучение процесса с целью его понимания: определение границ процесса: входа, выхода, верхней и нижней границ; определение поставщиков и клиентов процесса (внешних и внутренних); определение требований клиентов; согласование требований разных клиентов; разработка альтернативных вариантов требований; измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности; выявление слабых и сильных сторон текущего процесса.
5. Разработка нового процесса: эскиз (видение) нового процесса, описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации; создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми.
6. Распределение функций управления по уровням и подразделениям: выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов; создание отделов общих служб; распределение функций управления по уровням и подразделениям.
7. Формирование подразделений: формирование команды; назначение менеджеров; назначение других должностей.
8. Заключение контрактных соглашений: организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством.
9. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией с помощью электронной почты; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений; использование электронных трансакций.
10. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности.
11. Формирование корпоративной культуры по принципу «самообучающейся» организации: организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.

Таким образом, механизм формирования команд, на наш взгляд, должен состоять из трех основных блоков[10 с.26]:

1. Определение процессов, с которыми имеет дело (или которые «обслуживает») данная команда. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны отвечать команды каждого уровня. При этом выделение процессов должно быть ориентировано на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их выполнение и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей.
2. Выделение функций на основе определенных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что деловые процессы организации состоят из множества функций, выполнение которых можно осуществляться с помощью различных процедур и операций. В соответствии с этим при выделении функций необходимо руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.
3. Непосредственное создание команды на основе выделенных функций. Подбор членов команды и распределение функций между ними представляется целесообразным проводить исходя из таких факторов как потенциал работы и работника, предпочтения работников и влияние со стороны внешней среды. В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки претендентов в команду.

Вывод: Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

3. Составьте идеальный план рабочего дня. Даже если маловероятно, что вам удастся полностью выполнить такой план, он может послужить ориентиром или источником для размышлений относительно организации рабочего времени.

7-8-9

Как проведешь первый час, так и пройдет весь день. Это  наблюдение Стива Павлины можно  легко проверить. Вместо того чтобы  продолжать лежать в постели, то и  дело переставляя стрелку будильника, начни утро с действия, которое  поднимает настроение.  

10-11-12

На работе работай. Попробуй соблюдать это нехитрое правило. Утро для жаворонков – это самое  эффективное время. Трудные задачи проще всего решать именно в первой половине дня. А совам лучше взяться  за простые задания. В утренние часы им трудно настроиться на работу. 

13-14

Даже если у тебя накопилось много дел – это не повод  оставаться за рабочим столом во время  обеденного перерыва. Обязательно найди  полчаса, чтобы выйти в ближайшее  кафе или спуститься в столовую, чтобы пообедать. А заодно и проветриться.   

15-16-17

Совы, наконец, просыпаются. Вот когда их работа становится продуктивной, и начинают появляться весомые результаты деятельности. Зато жаворонкам пора перейти  к менее значимым заданиям. Ближе  к четырем они уже чувствуют  себя вконец измотанными.     

18-19


 На столе куча необработанных документов? Оставляй незавершенную работу на завтра, если не хочешь познакомиться с синдромом хронической усталости. Между прочим, во многих иностранных компаниях в конце рабочего дня специально выключают свет.  

20-21

Дорога домой занимает слишком много времени. Поэтому  у тебя наготове книга. И уставшие за день глаза испытывают очередное  напряжение, пытаясь поймать прыгающие  строки... Лучше сделай гимнастику для  глаз. Закрой их и попробуй нарисовать восьмерку.
 

22-23

Как большинство из нас  обычно заканчивает вечер? Для многих последнее, что они видят перед  сном, – это монитор компьютера. Выключай все электроприборы за два часа до сна! В противном случае бессонница, а также головная боль – не за горами.

Список литературы

1. Управление персоналом: учебник для вузов./Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010 – 560с.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012 – 279с.
3. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2011. – 112с.
4. Управление проектами./Под ред. В.Д. Шапиро. – Спб.: "ДваТри", 2007 – 610с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 624с.
6. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2013. – 264 с.: ил.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 344с.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2007. – 272с.
11. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография. – М.: Информ-Знание, 2002. – 484с.
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ 2000. – 878с.
13. Бабаев Б.Д., Куликов В.И. Трудовой коллектив: организационные пути повышения активности./Текст лекции. – Иваново: 1999.
14. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 669с.