Дискрептивное поведение руководства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБОРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА  И БИЗНЕСА

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

«Организационное поведение»

Вариант №2

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Галиуллина А.М.

Гр. УПРз-09-1

Проверила: Стельмащук М.Н.

 

 

 

Тюмень

2013

Содержание

Введение………………………………………………………………………стр.3

Модели принятия решений. Нормативная , Дескриптивная , модель Карнеги,  модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины»………………………………………………………………………стр.4

Применение нормативных  и дескриптивных решений в  практике руководства ОАО «Мегафон-Ритейл»……………………………………………………стр.13

Список использованной литературы……………………………………….стр.15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Введение

В условиях современного бизнеса  роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно.

Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно  интерпретированных данных, могут привести к краху даже крупные компании.

Наиболее интересные технологии и правила управления и планирования предоставляет стратегический менеджмент, который занимается вопросами разработки и реализации стратегии фирмы.

Существует множество  определений этого понятия, но в  общем смысле стратегия – это  долгосрочный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Управляющие (менеджеры) разрабатывают  стратегию, чтобы определить, в каком  направлении будет развиваться  компания, и принимает обоснованные решения при выборе способа действия.

Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно стратегическое направление, в котором компания и будет развиваться.

Без стратегии у менеджера  нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Теория принятия решений — область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

В данной контрольной работе рассмотрены модели принятия управленческих решений.

На конкретном примере  предприятия ОАО “Мегафон-ритейл” рассмотрен пример использования нормативной и дескриптивной моделей принятия управленческого решения.

3

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

 

В теории принятия решений  выделяют несколько подходов,  которые

называют моделями принятия решений, к ним относят следующие

виды моделей:  нормативная (классическая),  дескриптивная (описательная),

модель Карнеги,  модель инкрементального процесса принятия решений,

модель «мусорной корзины» .

Нормативная (классическая)  модель предложена Г.А.  Саймоном

позволяет руководителю выявить наиболее эффективные пути достижения

поставленной цели.  Они  представляют собой функциональные уравнения,

где отражены связи между  зависимыми и независимыми переменными.

Независимые переменные в  таких моделях представляют собой  параметры

действий,  а зависимые  переменные в этих моделях являются ожидаемыми

переменными,  получаемыми  в результате воздействия независимых

переменных.

Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

E=f(a,b,c,)

где E – анализируемая  ожидаемая переменная; a, b, c – независимые

переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются  системой ограничений,  лимитирующих

свободу действий руководителя.

Нормативная модель принятия решений основывается на

экономических предположениях: 

1. Руководитель стремится к достижению известных и согласованных целей.

Проблемы определены и  точно сформулированы; 

4

2. Руководитель стремится к определенности,  получению всей необходимой

информации,  просчитываются все допустимые варианты и возможные

последствия; 

3. известны критерии оценки  альтернатив.  Руководитель выбирает вариант,

который несет наибольшую экономическую выгоду для организации; 

4. Руководитель действует рационально и логически подходит к оценке

вариантов,  расстановке  приоритетов,  его выбор,  наилучшим  образом

соответствует достижению целей  организации.

Ценность модели состоит  в том,  что она побуждает  менеджеров к

рациональным решениям.  Распространенность нормативных моделей  во

многом связана с появлением различных количественных методов  принятия

решений с помощью компьютерной техники.  Количественные методы

включают построение дерева решений,  платежные матрицы,  анализ точек

безубыточности,  линейное программирование,  прогнозирование  и модели

операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и

корпоративные информационные системы.  Нормативная модель наиболее

адекватна запрограммированным  решениям,  ситуациям уверенности  или

риска,  когда имеется  доступ ко всей необходимой информации,  что

позволяет рассчитать вероятности  исходов. 

Дескриптивные (описательные)  модели основываются на

эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов

и объясняют экономические  соотношения так,  как они существуют в

реальном мире,  но в  упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает

реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях

5

(незапрограммированные  решения и ситуации неуверенности  и

неопределенности),  когда  менеджеры,  даже если они захотят,  не могут

принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах

Герберта Саймона,  предложившего  понятия нормативной и дескриптивной

моделей и доказавшего  то,  что ограниченная рациональность означает,  что

деятельность индивидов  в организации лежит в пределах или границах

допустимой рациональности (ограниченной рациональности и

приемлемости). 

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель

«экономического человека»,  который в любых ситуациях  принимает

оптимальные решения. Эта  модель крайне далека от реальности,  поскольку

на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении  людей

очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона  к разработке

концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается

так называемый административный человек,  принимающий решения  на

основе упрощенных представлений  о реальности.  Исследуя технику

принятия управленческих решений,  Г.  Саймон ввел понятия

запрограммированных и незапрограммированных  решений и пришел к

выводу,  что для повышения  своей эффективности организации  должны

стремиться запрограммировать  как можно больше решений.

Организация — чрезвычайно  сложная система, и менеджеры  не имеют

ни времени,  ни возможностей для обработки всей необходимой  для

осознанного выбора информации.  Поэтому принимаемые ими решения

6

являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость

означает,  что лицо,  принимающее решение,  выбирает первый,

удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант.  Вместо

того чтобы анализировать  все варианты,  выбирая из них,  обещающий

наивысший экономический  результат,  менеджеры останавливаются  на

первом же,  способном  устранить проблему,  варианте,  даже если они

допускают возможность существования  других,  более выгодных решений.

Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком

много драгоценного времени  менеджера.

Предположения,  на которых  основывается дескриптивная модель,

следующие: 

1.  цели решения,  как  правило,  не отличаются определенностью, 

находятся в конфликте  друг с другом. Менеджеры часто  не подозревают о

существующих в организации  проблемах и возможностях; 

2. рациональные процедуры  используются далеко не всегда,  а если и

применяются,  то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему,  не

отражающим сложности  реальных событий; 

3. границы поиска менеджерами  различных вариантов определяются

человеческими, информационными  и ресурсными ограничениями; 

4. большинство менеджеров  довольствуются скорее приемлемыми, 

нежели максимизирующими решениями.  Отчасти это происходит из-за

ограниченности имеющейся  у них информации, отчасти —  из-за нечеткости

критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит  описательный характер,  отражает

7

реальный процесс принятия управленческих решений в сложных  ситуациях,

а не диктует,  как следует  принимать их в соответствии с  теоретическим

идеалом,  в ней учитываются  человеческие и иные влияющие на

рациональность выбора ограничения.

Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на

интуиции менеджеров.  При интуитивном принятии решений  используется

личный опыт и проницательность в большей степени чем последовательная

логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или

иррациональной,  поскольку  она базируется на многолетней практике и

здравом смысле,  хранящемся в подсознании.  Обращаясь к  своей интуиции,

основанной на многолетнем  опыте решения проблем,  менеджеры  гораздо

быстрее осознают,  что  в организации возникла проблема;  и при этом

появляется интуитивное  предчувствие,  подсказывающее им выбор  варианта

решения проблемы, что значительно  ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи  между элементами могут быть

описаны в виде простых  математических уравнений.  Их недостаток

заключается в том,  что  они не отражают функциональные взаимосвязи  и

ограничения, но они создают  основу для построения более сложных  моделей.

Примером описательных моделей  могут быть модели идеальной

конкуренции для прогнозирования  цен в реальном мире,  или плановая

калькуляция себестоимости, простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию  в

терминах производственных операций,  т.  е.  они предписывают

определенную технологию,  процедуры,  используя которые  руководитель

8

может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев.

Поэтому описательная (дескриптивная)  модель является основой для

построения оптимизационных  моделей.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений)  была

сформулирована Г.А.  Саймоном (H.Simon),  Дж.  Марчем (J.March),

Р.Кайертом (R.Cyert),  в научных  работах которых доказывается,  что в

организациях менеджеры  могут сделать свой выбор стратегии  в коалициях – 

неформальных альянсах между  несколькими менеджерами,  одинаково

представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется,  как правило,  для принятия

непрограммируемых решений  в условиях неуверенности,  ограниченности

информации и отсутствия единого мнения о том,  какую  цель преследовать

или какую линию поведения  выбрать. 

Развивая концепцию ограниченной рациональности,  Джеймс Марч

выделяет три типа ограничений,  свойственных менеджерам, — 

познавательные,  политические и организационные.  В частности,  к

познавательным относятся  ограничения внимания,  ограничения  умственных

способностей и беспорядочность  предпочтений. Последний тип ограничений

проявляется в организациях,  обладающих свойствами организационной

анархии. Дж.  Марч выделяет четыре особенности принятия решений  в

организациях:  квазиразрешение  конфликтов,  избегание неопределенности,

проблемный поиск, организационное  обучение. Изучение этих особенностей

привело Дж.  Марча к  разработке модели «мусорной корзины», которая

описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное  и

9

беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем,

решений,  участников,  альтернатив),  которые могут появляться и исчезать

случайным образом и независимо друг от друга.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей

степени адекватны турбулентной внешней среде,  когда решения

принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена

Г. Минцбергом (университет  МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может

быть использована для  принятия незапрограммированных решений  и

основное внимание в решении  проблем организации сосредоточено  на

структурной последовательности действий,  предпринимаемых на

протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение  состоит из

серии «мелких»  выборов,  т.к.  организация проходит через  несколько

ключевых точек процесса принятия решений,  где возможно столкновение с

«барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения.

Прерывание процесса принятия решения означает,  что организация  должна

вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса

принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий

(альтернативы).  Эти циклы,  или «петли»  по Г. Минцбергу  процесса поиска

решения (альтернативы,  стратегии,  направления действий)  являются одним

из способов обучения персонала  организации,  нахождение понимания  того,

какие альтернативы,  решения  необходимо реализовать.  Г. Минцберг также

предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация

проблемы, разработка вариантов  управленческих решений, оценка и выбор  и

10

принятие управленческого  решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном

(M. Cohen),  Дж.  Марчем (J. March),  Дж.  Олсеном (J. Olsen)  с целью

объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности,

которые вышеназванные авторы определили термином «организованная

анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную

иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений.

Она характеризуется тремя  признаками:  проблематичность предпочтений;

нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений;  текучесть

кадров. «Организованная  анархия»  свойственна организациям,  для которых

характерны частые изменения  и коллегиальная небюрократическая

обстановка.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что

процесс принятия решения  не выглядит как последовательность шагов,

которые начинаются с проблемы,  а заканчиваются решением.  Решения  в

данной модели представляют собой результат независимых  потоков событий,

происходящих внутри организации,  имеющих отношение к процессу

принятия решения:  поток  проблем,  потоки потенциальных решений,

участники принятия решений  и благоприятные возможности  для выбора.

С учетом концепции четырех  потоков общая схема принятия решения в

организации приобретает  случайный характер.  Проблемы,  предлагаемые

решения,  участники и  выбранные решения все это  проходит через

организацию,  т.к.  в  определенном смысле,  организация  является большой

11

корзиной для мусора. в  которой все эти потоки смешиваются. Если проблема,

решение и участник принятия решения случайно соединяются в  одной точке,

то проблема может быть урегулирована;  но если решение  не подходит к

данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким  образом,

рассматривая организацию  в целом в крайней степени  неопределенности

можно увидеть проблемы,  которые не решаются и решение,  которое не

реализуется,  т.к.  ситуация является на столько сложной,  что  решения,

проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Последствия использования  модели «мусорного ящика»: 

1. решения могут быть  предложены даже тогда,  когда  проблема не

выявлена и даже не существует; 

2. выбор может быть  сделан без решения проблем; 

3. проблемы могут оставаться  нерешенными в организации; 

4. но некоторые проблемы  решаются. 

При компьютерном моделировании  в условиях модели «мусорного

ящика»  не редко решались важнейшие проблемы,  т.к.  появлялась

возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и

участниками,  таким образом,  что делался удачный выбор  управленческого

решения.

 

 

 

 

 

12

Применение нормативных  и дескриптивных решений в  практике руководства ОАО «Мегафон-Ритейл»

«МегаФон» —российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM,UMTS  и LTE) связи, а также местной телефонной связи,широкополосного доступа в интернет , кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. «МегаФон» действует во всех 83субъектах Российской Федерации, в Таджикистане , а также  частично в признанных государствах Абхазии и Южной Осетии. По данным компании, количество абонентов компании на 01 января 2013 года составляло 64 486 017 человек.

Компания образована в  мае 2002 года. Полное наименование — Открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира — в Москве.

В сентябре 2009 г. ОАО «Мегафон»  образовала дочернюю компанию ОАО «Мегафон-Ритейл», которой была отдана функция розничной  реализации продуктов ОАО «Мегафон»  и сопутствующего товара.

Будучи торговым предприятием, ОАО «Мегафон-ритейл» ежедневно  сталкивается с такой проблемой ,как конкуренция на общем рынке.

Так же большое число работников низшего звена компании требует  постоянного руководства и направления  в нужное русло для достижения определенной цели компании-получения  дохода.

Рассмотрим применение нормативных  и дескриптивных решений на примере  задачи-получение прибыли  в уральском  филиале ОАО «Мегафон-ритейл»

Розничная сеть ежемесячно составляет отчет по план-факту продаж, в котором выделяется товар, продажи  которого в какой-либо степени возросли по сравнению с предыдущим месяцем, и превысили поставленный план.

Соответственно, реализация именно этого товара принесла наибольшую прибыль компании в данном месяце.

Исходя из этого отчета, непосредственное руководство розничной  сети-территориальные менеджеры  составляют план на следующий месяц, выбрав наиболее эффективным путем  достижения цели увеличие количества продаж определенного товара или  группы товаров, приносящую наибольшую прибыль.

13

При выполнении плана продаж розницей, цель (получение максимальной прибыли) считается достигнутой.

Таков пример применения нормативной  модели принятия решений в руководстве  ОАО «Мегафон-Ритейл»

 

Одной из основных проблем  розницы-является текучесть кадров. Так как точек продаж достаточно много, а персонала не всегда хватает, и набор новых сотрудников  не дает ожидаемого результата, то менеджеры  прибегают к системе ротации  кадров между салонами. Например, в  каждом салоне ежедневно должно находиться 5 сотрудников, но это лишь идеальный  вариант. На практике получается, так, что в одном салоне 5 человек, во втором 3, в третьем 2. Тогда менеджер направляет одного человека из первого  салона в третий. Получается 4,3 и 3. Ситуация не идеальная, но приемлемая. Мы достигли удовлетворительного результата, не потратив времени на поиски и ожидание новых сотрудников.

 Таков пример применения  дескриптивной модели принятия  решения в руководстве ОАО  «Мегафон-ритейл»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14

Список использованной литературы

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В.2004 Организационное поведение.Москва Экономика
2. Красовский Ю.Д. 2005 Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. Москва ИНИТИ.
3. Маллинз Л. 2003 Менеджмент и организационное поведение: учебно-методическое пособие. Минск. Новое издание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15