Генезис менеджмента

Контрольная работа по дисциплине

Экономика, менеджмент и маркетинг социальной работы

На тему:

« Генезис  менеджмента»

Оглавление

1. Процессный подход  в менеджменте 

2. Системный подход  в менеджменте 

3. Ситуационный  подход в менеджменте 

4. Вклад И.Ансоффа в стратегический менеджмент

5. Список использованных  источников 

1. Процессный  подход в менеджменте

Управление как  универсальный процесс, состоящий  из нескольких функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация  и контроль, было рассмотрено еще  Анри Файолем. Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том, какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность.  Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента перечень функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается от предложенного Файолем.

Обзор современной  литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Для проведения анализа  процессного подхода, представляется необходимым объединить наиболее существенные функции управления в небольшое  число категорий, которые в настоящее  время общепринято считать применимыми  ко всем организациям. С этих позиций  можно управление как процесс  планирования, организации, мотивации  и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь  целей организации.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации и контроля. И

Все остальные функции  можно отнести к самостоятельной  управленческой деятельности.

Рассмотрим четыре существенные функции управления с  точки зрения процессного подхода :

Планирование

При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие  задачи, он должен определить, какие  конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим  двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование — это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок  времени. При этом необходимо учитывать  две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Организация

По окончании  процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных  работ (заданий), поскольку без осуществления  организационных мероприятий сами по себе планы в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями  работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок  взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации  в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование  им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач  в подразделениях.

Рядовые исполнители  получают инструкции и необходимые  орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с  принятым руководителем планом.

Контроль

Контроль — это  каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации. Существуют три аспекта управленческого  контроля:

Установление стандартов — точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при  планировании отрезок времени.

Измерение того, что  было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Определение отклонений от первоначального плана и выявление  причин отклонений! в целях его  корректировки.

Каждая из названных  функций управления должна осуществляться — либо самим руководителем предприятия  или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны  руководителя. Фактически детальное  планирование и постоянный контроль — неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

Если, возглавляя организационную  структуру, руководитель не утруждает  себя планированием текущей оперативной  деятельности предприятия/подразделения, пускает на самотек решение организационных  вопросов и не уделяет достаточного внимания контролю, можно смело утверждать, что руководитель не управляет организацией. В этом случае практически не имеет  смысла ожидать ее эффективного функционирования.

Мотивация

С точки зрения процессного  подхода мотивация — это процесс  побуждения других к деятельности для  достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для  них способ удовлетворить эти  потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

Таким образом, можно  сказать, что при процессном подходе акцентировалось внимание на том, что управление является, прежде всего, процессом, т. е. представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.  Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам. Тем не менее процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А.Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на менеджеров.

2. Системный  подход в менеджменте

Всесторонний анализ внутреннего строения организации  обеспечивается с помощью системного подхода. Система – это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая-система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются такие средства, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.

     Хотя  организации распадаются на отдельные  части или составные элементы, они сами являются подсистемами  в рамках более крупной системы.  Существуют не только системы  и подсистемы, но и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей. поскольку систему следует рассматривать как их единство.

     Различают  системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

     Открытая  система предполагает динамическое  взаимодействие с окружающим  миром. Организации получают сырье  и людские ресурсы из внешней  среды. Они зависят от внешних  клиентов и заказчиков, потребляющих  их продукцию. Банки, активно  взаимодействующие с внешней  средой, открывают депозиты, обращают  их в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль  для поддержание развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов. На рис. 3.1 представлена промышленная организация как открытая система. На входе системы - поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство - все являются часть ю внешней среды.

     Разграничение  систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тяготеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными словами рост открытой системы сопровождается повышением уровня специализации ее элементов и усложнением структуры, нередким расширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материалов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.                     

    Все системы  имеют вход, трансформационный процесс  и выход. Они получают сырье,  энергию, информацию, другие ресурсы  и преобразуют их в товары  и услуги, прибыль, отходы и  т. п. Открытые системы имеют,  однако, некоторые специфические  черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости  между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет  систему от ее окружения. Изменения  во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 3.2. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

     Принципиальное  значение для функционирования  организаций имеет обратная связь.  Открытые системы постоянно получают  информацию из внешней среды.  Это помогает приспособиться  и позволяет предпринимать корректировочные  действия по исправлению нежелательных  отклонений параметров системы.  Здесь под обратной связью  понимается процесс, позволяющий  получать приток в систему  информации или денег для модифицирования производства выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

   Нужно учитывать  и то, что организации укомплектовываются  людьми. Очевидно, что при группировке  видов деятельности и распределении  полномочий внутри любой организационной  системы необходимо учитывать  недостатки и привычки людей.  Это не означает, что организация  должна создаваться применительно  к людям, а не на основе  целей и сопутствующих их достижению  видов деятельности. Однако весьма  важным для руководителя, зачастую  сдерживающим, фактором является  то, какие лица будут работать  в организации, какие роли они  будут выполнять (табл. 3.2).

      Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы могущие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

     Другие  внутренние проблемы возникают  из-за недостатков взаимодействия  и скоординированности разных  участков организации. Одной из  причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать  свои сбережения, является неудовлетворенность  этих групп условиями труда  и вознаграждением за участие  в организации, и это недовольство  может стать таким сильным,  что возникнет угроза самому  существованию организации. Внутренняя  среда организации схематически  показана на рис. 3.3.

     Для  организации характерен циклический  характер функционирования. Выходная  продукция системы обеспечивает  средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный  цикл. Доходы, полученные промышленными  организациями, должны быть достаточно  адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения  займов, если цикличность деятельности  устойчива и обеспечивает жизнеспособность  организации.

     Организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

     С  ростом организации ее высшие  руководители вынуждены все в  большей мере передавать полномочия  по выработке решений нижестоящим  звеньям. Однако поскольку руководители  высшего уровня отвечают за  все решения, их роль в организации  изменяется: от выработки решений  руководители высшего уровня  переходят к управлению процессами  выработки решения. В результате  увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения  труда в сфере управления. Одна  группа – руководители высшего  уровня – обладает первичными  полномочиями и несет ответственность  за определение характера системы  управления организацией, т. е.  процесса, с помощью которого  должны разрешаться проблемы  организации. Другая группа руководителей  подчиняется руководству высшего  уровня, ее основная обязанность  состоит в выработке решений.

     Открытые  системы добиваются согласования  двух, часто конфликтных стратегий.  Действия по поддержанию сбалансированности  системы обеспечивают взаимодействие  с внешней средой, что, в свою  очередь, предотвращает резкие  изменения, которые могут разбалансировать  систему. Напротив, действия по  приспособляемости системы к  различным изменениям позволяют  адаптироваться к динамике внутреннего  и внешнего спроса. Одна стратегия,  например, ориентирована на обеспечение  стабильности системы путем покупки,  технического обслуживания и  ремонта оборудования, набора и  обучения работников, использования  правил и процедур. Другая стратегия  сосредоточивается на изменении  системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства  новой продукции и т. п. И  то, и другое необходимо в интересах  выживания организации. Стабильные  организации, которые не способны  адаптироваться к изменению условий,  долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать  о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффективных,  организациях.

     Организационная  система может достичь своих  целей, используя различные комбинации  ресурсов и стратегий. Вот почему  необходимо рассматривать разнообразные  формы и способы решения возникающих  проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.

 Таким образом, несмотря на то что системный подход постулирует необходимость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны, поскольку рассматривает людей только как равный среди прочих элемент. Системный подход является, очередной попыткой приблизиться к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на ее эффективность, — человеческого. Отсюда — изначально заложенная в самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность управления.

3. Ситуационный  подход

Согласно ситуационному  подходу, в основе управления лежит  ситуация, которой надо управлять. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны, и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться.

 Если системный  подход, развитием которого является  ситуационный подход, установил  единство взаимодействующих частей  системы, то ситуационный подход  позволил обеспечить профессиональный  подход к упрочнению конкретной  ситуацией, в которой часто  задействованными оказываются различные  подсистемы, входящие в состав  организации.

 Ситуационный  подход, возникший в конце 60-х  годов, не считает достижения  предшествовавших школ и подходов  ошибочными, он дает лишь инструментарий  для эффективного управления  организацией, рассматривая процесс  управления как последовательность  управленческих решений в конкретных  ситуациях принятия решения.  Конечно, понимание того, что ситуация  является основным элементом  управления, было и ранее.

 Так, Мэри  Фоллетт еще в 20-х годах говорила о "законе ситуации". Однако только развитие и достижения каждой из школ управления в совокупности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, способствовали подойти вплотную к разработке эффективного инструментария для управления ситуацией — для ситуационного подхода.

 Ситуационный  подход можно представить в  виде четырехшагового процесса.

1. Руководитель  должен быть знаком с методами  и технологиями профессионального  управления. Он должен иметь представление  о процессе управления, об индивидуальном  и групповом поведении, о системном  анализе, методах планирования  и контроля, количественных методах  принятия решений.

2. Управленческие  методики обладают сильными и  слабыми сторонами, в разных  ситуациях принятия решения они  по-разному эффективны. Приступая  к проведению ситуационного анализа,  необходимо предвидеть возможные  результаты управленческих воздействий,  которые будут предприняты в  соответствии с теми или иными  рекомендациями.

3. Необходимо правильно  понимать и интерпретировать  ситуацию, уметь правильно определять  факторы, оказывающие решающее  воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения, которые может повлечь за собой смена наиболее влиятельных факторов.

4. Используя системный  подход, необходимо находить управленческие  воздействия, дающие минимальный  отрицательный эффект в конкретной  ситуации принятия решения, обеспечивая  достижение целей, стоящих перед  организацией, наиболее эффективным  способом.

 Наиболее важная  часть ситуационного подхода  — выделение переменных, определяющих  развитие ситуации. Естественно,  при этом нет необходимости  отслеживать все переменные, влияющие  на развитие ситуации, поскольку  влияние многих из них незначительно.  Необходимо выделять и отслеживать  изменение действительно важных  переменных.  Возможность проанализировать  ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые ее изменения гораздо более эффективна, чем использование метода проб и ошибок.

 Она позволяет  порой избежать значительных  потерь ресурсов и времени.

 Помимо своей  универсальности и возможностей  широкого практического использования  ситуационный подход позволил  установить основные переменные, определяющие поведение организационных  структур и лидерства.  Именно  в рамках ситуационного анализа  получил широкое распространение  так называемый метод сценариев,  оказавшийся эффективным инструментом  выработки управленческих решений  в сложных ситуациях управления  современной организацией и широко  используемый сегодня многими  эффективными управляющими.

 Ситуационный  подход фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации.

  Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается “окружающими представлениями “.Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия. Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

 Технологические  ограничения определяются типом  и гибкостью организационных  средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

 Ограничение  в постановке задачи возникает  из фактического характера работ,  выполняемыми рабочими. Некоторые  работники могут работать в  методической манере с небольшой  вариацией в своих действиях.  Как в случаях сборочного конвейера.  Другие могут быть вовлечены  в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

 Человеческие  ограничения отражают уровни  компетенции людей, работающих  в организации. Один из случайных  факторов здесь состоит в определении  мотивации групп рабочих. Интересуются  ли они заработной платы и  гарантией работы? Или работники  больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

 Системный подход  придает особое значение объединению  связей между различными организациями.  Заостряя свое внимание на  характере этих связей, ситуационный  подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход  сегодня является передовым подходом  в управленческой мысли. Однако  и этот подход подвергается  критики. Некоторые считают, что  у него недостаточно теоретическое  обоснование, которое проявляется  в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической  способности и инициативности. С  другой стороны, его защитники  утверждают, что одним из наиболее  полезных ответов на вопросы  “Как мы будем делать это?”  и “Что мы будем делать дальше?”  является ”Это все зависит  от…”. В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

4. Вклад  И. Ансоффа в стратегический менеджмент

Наиболее важными  для формирования теории стратегического  менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

Внешняя турбулентность