Групповая динамика и разрешение конфликтов в менеджменте

Содержание

 

Контрольная работа № 1

 

Введение ………………………………………………………………………...3

 

1 Конфликты в менеджменте…………………………………………………..4

 

  1.1 Понятие и природа конфликта …………………………………………...4

 

  1.2 Типы конфликтов в менеджменте………………………………………..5

 

2 Разрешение конфликтов в менеджменте……………………………………8

 

  2.1 Предотвращение возникновения конфликтов…………………………...8

 

  2.2 Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте………………8

 

  2.3 Пути разрешения конфликтов. Советы психологов……………………10

 

3 Групповая динамика. Формальные и неформальные группы…………….13

 

Заключение …………………………………………………………………….15

 

Список литературы…………………………………………………………….16

 

 

 

Введение

 

      Актуальность темы контрольной работы «Групповая динамика и разрешение конфликтов в менеджменте» заключается в том, что конфликты являются вечным спутником нашей жизни и даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Именно поэтому любому руководителю и деловому человеку важно знать пути разрешения и управления конфликтными ситуациями.

 

      Целью выполнения контрольной работы является глубокое изучение теоретических знаний по теме управления конфликтами и методами их разрешения.

 

     Для достижения цели были решены задачи: проведен поиск учебной литературы и построена структура контрольной работы в трех главах.

 

    Объектом исследования является разнообразие конфликтов и методов их решения.

 

     Предметом исследования является оценка негативных и позитивных последствий создавшихся в конфликтной ситуации в организации.

 

     Методологическая база исследования представлена оценкой управления конфликтными ситуациями.

 

     Контрольная работа выполнена в трех главах. Первая глава отражает понятие и природу конфликта, классификацию конфликтов и различные причины их возникновения. Вторая глава посвящена методам разрешения конфликтов, предотвращению возникновению конфликтов, советам психологов.Третья глава посвящена групповой динамике, формальным и неформальным группам.

 

     В конце контрольной работы дано заключение, список литературы, использованный для ее написания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Конфликты в менеджменте

 

1.1 Понятие и природа  конфликта

 

    Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения. [2].

    Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

     Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

     В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

     В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности. [2].

 

   Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

 

1.2 Типы конфликтов в  менеджменте

 

     Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

 

     Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

 

     Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

 

     Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

     Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь. [2].

    Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

 

По масштабу конфликты  бывают общими, охватывающими всю  организацию, и парциальными, касающимися  ее отдельной части.

 

     По стадиям развития - зарождающимися, зрелыми и угасающими.

     По степени осмысленности - слепыми или рациональными.

 

     По направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше - до 70-80 процентов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая. [2].

      В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений.

     Исходя из степени внешнего проявления конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне, кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен.

     По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым - межличностные, между личностью и группой - межгрупповые.

    Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов. При внутриличностном конфликте человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта. [2].

    Межличностный конфликт - самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

      Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

      К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

    Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

    Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

     Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне — к распаду организации на группировки.

 

    Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть — своего рода индикатор конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Разрешение конфликтов в менеджменте

 

2.1 Предотвращение возникновения  конфликтов

 

      Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

      Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов.

      Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).

     Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений). [4].

     Одним их путей разрешения конфликтов является распознавание и осознание конфликтов. Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание скрытых и мнимых конфликтов позволяют преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявления и осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяют расширить осознание конфликтов. [4].

 

2.2 Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте

 

      В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и     найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3].

- конкуренция или соперничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование или уклонение;

- сотрудничество.

 

      Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

     Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно  использовать в следующих ситуациях: [3]

1) обе стороны имеют  одинаково обязательные аргументы  и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания  одной из сторон имеет для  нее не слишком большое значение;

3) возможно временное  решение, так как нет времени  для выработки другого; или  же другие подходы к решению  проблемы оказывались неэффективными;

4) компромисс позволит  хоть что-то получить, чем все  потерять.

 

      Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

а) важнейшая задача —  восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

б) предмет разногласия  не важен для одного из участников;

в) добрые отношения более  предпочтительны собственной точки  зрения;

г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

      Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если    конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она: [3]

а) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению  с другими более важными задачами;

б) знает, что не может  или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

в) обладает малой властью  для решения проблемы желательным  для нее способом;

г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем  принять какое-либо решение;

д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

ж) когда в конфликте  участвуют трудные с точки  зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

 

       Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

 

    Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

    Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

 

2.2 Пути разрешения конфликтов. Советы психологов

 

Пошаговый план действий в  разрешении конфликтной ситуации. [3].

 

Шаг первый. Признайте наличие  конфликта. Часто это бывает очень  сложно сделать. Но, заявив о конфликте  во всеуслышание, вы очистите атмосферу  от кривотолков и откроете путь к переговорам. Вспомните, что конфликты неизбежны. Главное - как с ними справляться.

 

Шаг второй. Договоритесь о  процедуре разрешения конфликта. Если конфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь, где, когда и как  вы начнете совместную работу. Это  первый шаг на пути к его разрешению. Необходимо заранее обговорить: кто  будет принимать участие в  обсуждении, где и когда пройдут  встречи.

 

Шаг третий. Определите особенности  конфликтной ситуации. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят  противоречия, какие чувства это  вызывает. Особенно важно, чтобы каждая сторона оценила свой "вклад" в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесь исключить скрытые  интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить суть конфликта  и усложнить его разрешение.

 

Шаг четвертый. Исследуйте возможные  варианты решения. На этом этапе целесообразно  использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.

 

Шаг пятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует  выбрать наиболее приемлемые для  обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи  и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

 

Шаг шестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее  приступить к разрешению конфликтной  ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.

 

Шаг седьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном  соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах  в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому  участнику конфликта возможность  высказаться открыто, а именно задайте  следующие вопросы: «Насколько вас  удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что  готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас отрицательные эмоции? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей».

 

        Процесс управления конфликтами зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее практическая психология наработала немало способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

     Конфликты в организации неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта очень много энергии уходит на поиск тех, кто прав. И руководителю важно научиться вовремя, выявлять разногласия и переводить в конструктивное русло.

 

      Чтобы своевременно выявлять зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Если вы увидели, что в коллективе участились споры, сотрудники перестали открыто общаться между собой, и устремились «в курилку», стали недоверчивы и с подозрением относятся друг к другу, значит, в коллективе назревает конфликт.

       Руководителю не нужно вмешиваться во все разногласия. Необходимо управлять лишь наиболее серьезными, значительными из них. Признаком серьезного столкновения интересов является то обстоятельство, что ситуация начинает требовать от вас больше внимания, вызывает раздражение, обсуждение проблем носит все более агрессивный характер, в конфликт вовлекается все больше и больше участников. Могут формироваться группировки, участие в которых определяется принадлежностью к той или иной конфликтующей стороне. Такие признаки - сигнал, что руководителю пора вмешаться в ход дела.

      Возможные ошибки. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель, - это вообще игнорировать конфликты, возникающие между сотрудниками. Важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом.

      Нередко руководители предпочитают использовать «силовые» методы воздействия на подчиненных. Руководитель старается спасти ситуацию, недостаточно доверяя своим сотрудникам, не прислушиваясь к их мнению. Такой способ решения проблемы неэффективен с точки зрения сохранения как собственных психологических ресурсов руководителя, так и ресурсов его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему сложно решать рабочие проблемы, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

 

      Итак, конфликты - это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важно научиться их конструктивно разрешать. Важно помнить, что в конфликте не должно быть победителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить не только личные ресурсы, но и ресурсы компании.

 

 

 

 

 

3 Групповая динамика. Формальные  и неформальные группы

 

     Формальные и неформальные группы существуют в любых организациях. Руководство создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали — по подразделениям и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

    Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты, которые могут называться комиссиями или советами.

     Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда очень благоприятна для образования таких групп. Неформальные лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно лидерам формальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути, нет. Отличается только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

      Управление неформальной организацией. Модель Хоманса объясняет взаимодействие формальных и неформальных организаций. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции, в свою очередь, влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель показывает, как из процесса управления - делегирования заданий, вызывающих взаимодействие, - возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимость управления неформальной организацией, которая влияет на эффективность формальной организации.