Групповое поведение в организации. 2

 

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Институт управления бизнес процессами и экономики

Кафедра «экономики и управления бизнес-процессами»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 

 

 

 

         Руководитель                                   ________          Э.В. Савина

                                                                                 

         Студент  ЗСУ12-02Б  431207695  ________            Л.Н. Губина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2015

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Факторы группового поведения……………………………….……………..5

2. Привлечение групп к принятию решений в организации……….………..8

3. Организационный аспект группового поведения……………………….…13

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованных источников…………………………………………...20

 

 

 

Введение

 

Люди живут и работают в группах. 7,5 миллиардов человек, населяющих нашу планету, образуют более 200 государств, в которых насчитывается более 20 миллионов экономических организаций и сотни миллионов различных групп.

В большой организации индивидуальность личности растворяется в общей массе людей. Иное дело в группе (бригаде, отделе, офисе и т.п.); здесь каждый со своими способностями, недостатками, поступками как на ладони. В силу особенностей группы в ней происходят процессы, которые оказывают существенное влияние на поведение человека в организации.

Первым обратил на это внимание Элтон Мейо во время своих известных экспериментов в Хоторне. Дальнейшие исследования в данном направлении позволили сделать важные выводы.

Во-первых, группа занимает в организации ключевое место. С одной стороны, она – естественная форма объединения индивидов; с другой – структурный элемент для построения организации.

Во-вторых, группа оказывает позитивное воздействие не только на отдельного работника, помогая ему лучше узнать самого себя, приобрести новые навыки, удовлетворить различные социальные потребности; но и на всю организацию, способствуя ее сплоченности, стабильности, появлению новых идей, совершенствованию методов принятия решений и контроля. Процессы, вследствие которых все это происходит, Элтон Мейо и Курт Левин назвали «групповой динамикой». Признавая ключевую роль групповой динамики в организационном поведении, разные ученые по-разному трактуют содержание этого понятия.

Одни вкладывают в него формирование группы и управление ею. Другие считают, что она представляет собой набор техник и методик типа групповой терапии, ролевого тренинга и т.п.

Третьи при некотором несовпадении в отдельных деталях придерживаются концепции Элтона Мейо и Курта Левина, согласно которой групповая динамика рассматривается с точки зрения внутренней природы группы, их характеристик и взаимодействия в них индивидов. Такой взгляд на групповую динамику позволяет более глубоко подойти к ее изучению, поскольку он охватывает широкий круг вопросов. Я, как автор данной работы ставлю перед собой цель рассмотреть наиболее важные из них.

 

 

 

1. Факторы группового поведения

 

Человек не может жить без общества людей, которые живут и действуют в каких-то группах (семья, класс, школа, спортивная секция, дружеская компания, трудовой коллектив и т.д.). Именно участие в таких группах дает возможность человеку развиваться. В продолжительных и повседневных контактах люди учатся ценить друг друга, считаясь с индивидуальными особенностями каждого.

Понятие «группа» трактуется по-разному в системе разных научных дисциплинах и подходах. Так, Г.М. Андреева приводит определение условных групп: это объединения людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований.

Реальные группы – это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди определенным образом осознают свою принадлежность группе. Группы делятся на большие и малые (контактные), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым.

Малые группы – это два или более лиц, взаимодействующих между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

На производстве группы делятся на формальные и неформальные.

Формальные – это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах «Положение о подразделении». Среди формальных групп выделяют команды – соподчиненные группы руководителя – лидера и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты – специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (правление банка, совет директоров). По признаку выполнения формальной группой общественно – значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив».

Трудовой коллектив – это также рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп.

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения тех индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства, отсутствие гуманизма в руководстве и т.п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.

К основным характеристикам группы относят её состав, структуру, процессы, ценности, систему норм, санкций.

Состав группы зависит от её вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров. К примеру, для анализа общественного мнения социологи выделяют по социально-демографическим признакам такие группы населения: половые, возрастные, по семейному положению, по доходам, по образованию, по характеру труда и т.д.

Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть – подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т.п.

Групповые процессы – это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы – образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятие решений.

Групповые нормы – это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при надлежащем поведении принимает санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и её членов.

 

Исследования показали, что групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30–50-х годах в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70-80-х годах ХХ столетия.

Выделяют следующие основные факторы группового поведения:

1. Профессиональная сработанность группы формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и др.
2. Морально-психологическая сплоченность. Для этого фактора характерны нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе.
3. Межличностная совместимость. Предполагает психологическую готовность работников сотрудничать друг с другом.
4. Целеустремленность и демократичность. В основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками. Демократизм отношений может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимулировании инициативных предложений, исходящих от группы.
5. Продуктивность и удовлетворенность результатами труда.

Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, и показывает насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда её работников начисляется по конечным результатам.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

- групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников  на достижение результатов;

-квалификационный потенциал;

-требования к конечному результату, который определяет качество  групповой работы;

-взаимодействие с другими профессиональными  группами (успешное или нет);

-половозрастной состав группы;

-внутригрупповые межличностные  коммуникации, нарушение которых  может сбить рабочий ритм, темп  работ и снизить качество;

-позиции, которые могут быть  единоличными или переменными, когда  в тех или иных ситуациях  лидером оказывается кто-то из  работников;

-постоянство профессиональной  группы или временный характер  её работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Привлечение групп к принятию решений в организации

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя как рациональный, так и интуитивный подходы. Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре подхода, обычно применяемых в организациях:

подход на основе теории управления

модель Карнеги

модель инкрементального процесса принятия решения

модель «мусорного ящика»

Этот подход является основой рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны. В то время математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку. Математики, физики и военные практики использовали системный анализ для разработки баллистических траекторий, стратегий борьбы с подводными лодками или бомбометания. Методы таких вычислений, основанные на пробах и ошибках, а также на интуиции, не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и вообще могут не увенчаться успехом.

Вот тогда-то на арену и вышла теория управления. Аналитики оказались в состоянии идентифицировать существенные переменные, включенные в задачу наведения на цель, и смогли смоделировать процесс с помощью математических уравнений.

Теория управления имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы определить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. Методы теории управления использовались для корректного решения разнообразных задач: выбора подходящего места для помещения церковной общины, пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг.

Однако теория управления породила также и множество банкротств. В последние годы многие банки начали использовать автоматизированные системы обслуживания для оперирования суммами, имеющими непосредственное отношение к кредитам, но некоторые специалисты утверждают, что в подобных случаях без вмешательства человека все же не обойтись.

Одна из проблем, связанная с теорией управления, заключается в том, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.  

«Модель Карнеги»

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в совместной работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги-Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и определить, какие проблемы следует решать в первую очередь.

Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все «показатели» и «переварить» всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организации получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированным поиском.

Проблемно — ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются предсказуемыми, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, неожиданные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационный аспект группового поведения

 

На формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.

Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто считает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складывается по формуле либо 2+2 = 5, либо 2+2 = 3.

Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными.

К качественным относятся:

1. профессиональная сработанность группы, показателями являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;
2. морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;
3. стиль лидера.

В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:

1. групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;
2. квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;
3. требования к конечному результату, который определяет групповую работу;
4. открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;
5. половозрастной состав;
6. внутригрупповые межличностные коммуникации;
7. время существования группы;
8. групповую норму производительности.

Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были ими проведены на основе многочисленных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт».

В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.

В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь.

И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.

Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

– Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.