Гуманистический подход в управлении персоналом

Содержание 

1. Гуманистический подход в управлении персоналом …………………...3
2. Кризисы профессионального становления ………………………………5
3. Масштаб управляемости на предприятии ……………………………...10

Список  используемой литературы …………………………………………16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Гуманистический подход в управлении персоналом. 

     На  рубеже третьего тысячелетия в теории управления персоналом появилась новая  концепция, в соответствии с которой  человек — это особый объект управления, который не может рассматриваться  только как ресурс. Эта идея положила начало гуманистическому подходу в управлении персоналом, который был вызван существенными сдвигами практики управления:

  производительность  и создание новых рынков, а  не расширение уже имеющихся  становятся важнейшими целями  компаний;

  организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;

  организационная  структура становится все более  плоской и децентрализованной;

  «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

   инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся  необходимыми компонентами практики  управления;

   стиль управления, система ценностей  и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

   теперь люди и их способности  это не только средство достижения  цели, но они и сами становятся  целью развития бизнеса.

     Развивающаяся в последнее время гуманистическая  парадигма исходит из концепции управления человеком через организационную культуру. Организационная культура — система целей, ценностей, специфических принципов поведения, присущих данной организации. Влияние культурного контекста на управление персоналом вполне очевидно. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества и взаимопомощи.

     Гуманистический подход, в отличие от других, фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники интегрированы в общую систему ценностей, т.е. в какой степени они воспринимают ее как свою собственную и насколько они гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

     В рамках данного подхода возникает  понимание того, что эффективное  организационное развитие — это  не только изменение структур, технологий и навыков (тела бизнеса), но и изменение  ценностей (духа бизнеса), которые лежат в основе совместной деятельности людей. Поэтому здесь объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей.

     В последнее время в рамках гуманистического учения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем: организацию необходимо перестраивать в угоду работнику.

     Маркетинговый подход предполагает, что «товар» создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Являются ли таким «товаром» учебная программа, стажировка, тренинг? Увы, нет. Работник может охотно принять эти элементы обучения, но в итоге станет применять полученные навыки в другой компании. Реальный «товар», который вы можете предложить, — это сама организация, определенные элементы ее оргкультуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов. 

2. Кризисы профессионального становления. 

     В.И. Слободчиков определяет специфику  возраста как "смену режима индивидуальной жизни", как смену самости и  единичности. Соответственно выделяются две группы кризисов:

      1) кризисы "рождения" ("так жить нельзя");

      2) кризисы развития ("хочу быть, как ты"), поиск новых способов  самоопределения.

     Известный зарубежный психолог Г. Шихи выделяет основные кризисы взрослого человека:

     1. Кризис "вырывания корней" (18-22 лет) характеризуется следующим. Позиция молодого человека часто выражается в девизе: "Я знаю, чего хочу!". Юноша нередко впадает в фантазии в процессе проверки этих убеждений. Одна часть молодого человека пытается стать индивидуальностью, а другая - обеспечить свою безопасность и комфорт (на этой основе и возникает основное противоречие…). "Если в этот момент кризис личности отсутствует, то он проявится позднее, на переходной степени, и тогда ударит больнее", - пишет Г.Шихи.

     2. "Искания в двадцать лет" (23 года). Повзрослевший молодой человек все больше стремится делать то, что "должно". Но это "должно" сильно зависит от модели семьи, влияния культуры и предрассудков нашего общества. Типичное заблуждение двадцатилетних - "убеждение в том, что выбор, который они сделали, является окончательным". Два основных импульса в период такого кризиса: а) создать комфорт и безопасность по готовому образцу (но такие люди чувствуют себя словно "взаперти"); б) стремление экспериментировать (но здесь можно "растратить свои двадцатые годы в затянувшемся переходном периоде"). Молодые люди по-прежнему сопротивляются влиянию родительского воспитания - их девиз: "Это не я. Я совсем другой".

     3. Попытка "осознать свои тридцать" (30 лет). Здесь нередко происходит  осознание того, что выбор (выборы) в двадцатые годы оказался неудачным - стремление обвинить в этом "всех и вся". Основная критика прежних выборов: не было места для карьеры, слишком фантастичные выборы (типа, "хочу стать Президентом")… Часто возникает стремление "начать все сначала". Появляется серьезное стремление создать семью, построить дом…

     4. Кризис "середины жизни" (35-37 лет), по мнению Г. Шихи, - наиболее  тяжелый, рубежный кризис. Часто  происходит "утрата чувства молодости,  угасание физических сил, изменение  привычных ролей - любой из  этих моментов может придать переходу характер кризиса". "Время начинает сокращаться"… Усиливается "ощущение того, что "независимо от того, что мы делали до сих пор, в нас есть нечто, что мы подавляли и сейчас оно рвется наружу". Женщины сталкиваются с этими проблемами раньше, чем мужчины (ощущение того, что следующий выбор - это ее "последний шанс", но позже возрастает спокойствие и уверенность, что многое еще впереди…). "В период интенсивной концентрации на внешних успехах мужчина обычно не замечает наиболее сложные внутренние изменения, которые двигают его вперед". Он все больше беспокоится о своем здоровье, удивляется: "И это все?" Все чаще мужчины стремятся начать к середине жизни новое дело. У кого-то все чаще проявляется "потребность в развитии этической грани личности".

     5. Обновление или покорность ("проблема 45 лет"). Если человек проявил  активную позицию и успешно  преодолел предыдущие кризисы,  то к 45 годам появляется чувство  стабильности и удовлетворения. Если человек смирился со своим  положением, то появляется чувство покорности: человек лишается поддержки и безопасности тех, с кем он еще недавно поддерживал активные отношения; друзья вырастают и уходят; дети становятся незнакомыми людьми; карьера превращается просто в работу… Все эти события будут ощущаться как "несостоявшиеся". Новый кризис появится где-то к 50-ти годам. Но если человек обретет для себя новую цель (смысл), то эти годы могут стать лучшими в жизни.

     Обозначая общую логику и основные кризисы  развития взрослого человека, Б. Ливехуд  также делает акцент на изменении ценностно-смысловой сферы личности. Он выделяет следующие основные фазы жизни: 1) душевное восприятие, рост (до 20 лет); 2) экспансивная фаза: переработка опыта, характеризуется равновесием между биологической и духовной линией развития (20-40 лет); 3) социальная фаза или фаза руководства: отдача своего опыта, характеризуется опережением духовного развития и угасанием биологической линии развития "Печатью биологического развития более всего отмечен период перед наступлением взрослости… - пишет Б. Ливехуд. - Психическое (духовное) развитие отчетливее всего проявляется в своем своеобразии в средней фазе жизни… Духовное развитие является решающим для последней фазы жизни, оно как бы компенсирует угасание биологического развития…".

     Интересные рассуждения и типологию жизненных кризисов предлагает Э.Ф. Зеер. Он ставит проблему различения типов кризисов (возрастного, профессионального, жизненного, личностного, невротического).

     Общая схема соотношения разных типов  кризисов: а) нормативные кризисы: кризисы психического развития; кризисы профессионального становления - это все возрастные кризисы; б) ненормативные (необязательные) кризисы: критические (потеря трудоспособности, развод, безработица, миграция, лишение свободы…), невротические кризисы (перестройка сознания, инстинкты, иррациональные тенденции, т.е. внутренние конфликты) - это все жизненные кризисы.

     Э.Ф. Зеер выделяет основные факторы кризисов профессионального становления:

1. Сверхнормативная  активность как следствие неудовлетворенности своим положением, своим статусом.

2. Социально-экономические  условия жизнедеятельности человека (сокращение рабочих мест, ликвидация  предприятия, переезд).

3. Возрастные  психофизиологические изменения  (ухудшение здоровья, снижение работоспособности,  синдром "эмоционального сгорания").

4. Вступление  в новую должность (а также  - участие в конкурсах на замещение,  в аттестациях и т.д.).

5. Полная  поглощенность профессиональной  деятельностью. Примеры можно  найти в известной книге Барбары  Киллинджер "Трудоголики, респектабельные наркоманы". При этом, вопреки распространенному мнению, сами "трудоголики" характеризуются как: специалисты, одержимые работой как средством достижения успеха и признания; специалисты, которые иногда серьезно нарушают профессиональную этику, становятся конфликтными, специалисты, которые нередко проявляют жестокость во взаимоотношениях.

6. Изменения  в жизнедеятельности (смена местожительства,  перерыв в работе, "служебный  роман").

Кризисы часто сопровождаются нечетким осознанием недостаточного уровня своей компетентности и профессиональной беспомощности.

· Выделяются также основные фазы кризисов профессионального  развития. Еще Л.С. Выготский выделил  три фазы возрастных кризисов:

· предкритическую (обострение противоречий между субъективной и объективной составляющими социальной ситуации развития);

· критическую (это противоречие начинает проявляться  в поведении);

· посткритическую (противоречие разрешается путем  образования новой социальной ситуации развития).

     Э.Ф. Зеер отмечает, что на основании  идей Л.С. Выготского можно выделять и анализировать собственно кризисы  профессионального развития.

     Предкритическая фаза характеризуется тем, что проблемы не всегда четко осознаются, но проявляются  в психологическом дискомфорте на работе, раздражительности, недовольстве организацией, оплатой труда, руководителем

     Критическая фаза: осознанная неудовлетворенность  работника; постепенно намечаются варианты изменения ситуации, проигрываются  варианты дальнейшей профессиональной жизни, усиливается психическая напряженность; часто противоречия еще больше усиливаются и возникает конфликт ("конфликт - ядро кризиса"). При этом выделяются типы конфликтов профессионального развития на данной фазе: 1) мотивационный, обусловленный потерей интереса к учебе, работе, утратой перспектив профессионального развития, дезинтеграцией профессиональных ориентаций и установок; 2) когнитивно-деятельностный, детерминированный неудовлетворенностью содержанием и способами осуществления учебно-профессиональной и профессиональной деятельности; 3) поведенческий, обусловленный противоречиями в межличностных отношениях в первичном коллективе, неудовлетворенностью своим социально-профессиональным статусом, положением в группе, уровнем зарплаты.

     Посткритическая фаза. Но при этом способы разрешения кризиса могут иметь разный характер: конструктивный, профессионально-нейтральный, деструктивный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Масштаб управляемости и контроля. 

     При проектировании организации происходит группирование людей и работ  по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

     Если  количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчиненными.

     В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.

     В настоящее время для определения  оптимального масштаба управляемости  широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

 •  схожесть работ; 

 •  территориальная удаленность работ; 

 •  сложность работ. 

     Другая  группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

 •  уровень подготовки подчиненных; 

 •  уровень профессионализма руководителя.

     Самая многочисленная группа факторов имеет  отношение к самому руководству  и организации:

 •  степень ясности в делегировании  прав и ответственности; 

 •  степень четкости в постановке целей;

 •  степень стабильности (частота изменений)  в организации; 

 •  степень объективности в измерении  результатов работы;

 •  техника коммуникации;

 •  иерархический уровень организации; 

 •  уровень потребности в личных  контактах с подчиненными.

     В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный  для конкретной ситуации масштаб  управляемости. Многими специалистами  рекомендуются некие усредненные  величины, которые могут быть приняты  в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

  В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

     При продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

     Ограничения, задаваемые масштабом управляемости  в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно  увеличивать количество уровней  иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17). 

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости 

     Узкий масштаб управляемости характеризуется  минимальным количеством подчиненных  у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации  с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими. 

Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости 

     Широкий масштаб управляемости имеет  характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

 Такое  группирование людей и работ  характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель  вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой.  Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

     Обследование  ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи  между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

     Последние десять лет понятие масштаба управляемости  стало использоваться не только применительно  к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

     Если  определять масштаб управляемости  указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена  организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

     Если  руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы 

     1. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.  «Управление персоналом». - Учебник. 1999.

     2.  Егоршин А.П. Управление персоналом. Учеб. пособие для вузов -Нижний Новгород 2000; 165 с.

     3. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. Акад.нар.хоз-ва при правительстве РФ - М.: ТЕИС 2002; 64 с.

     4. Основы управления персоналом / п.р. Генкин Б.М. М, 2002. - 196 с.

     5. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург, 2004.

     6. Шихи Г. Возрастные кризисы. Ступени личностного роста. СПб., 1999.

     7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.