Интеллектуальная деятельность менеджера при разработке управленческих решений. 3

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческое  решение»

Тема: Интеллектуальная деятельность менеджера при разработке управленческих решений

Работу выполнил:

__________________

Работу проверил:

__________________

Челябинск 2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………………………………5

1. 1.  Разработка управленческих решений как процесс мышления…………..5
1. 2.  Когнитивные стили и интеллектуальные способности………………......6
1. 3.  Психические состояния и разработка решений…………………………10

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……14

2. 1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив………..14
2. 2. Сравнение альтернатив и выбор решения………………………………..18
2. 3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений…...…………23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………28

ПРИЛОЖЕНИЯ 

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек в течение  жизни принимает множество решений, однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную

роль, чем в частной  жизни индивида. Решения, разрабатываемые  и принимаемые в организации, влияют на жизнь многих людей и  отличаются значительной сложностью. Здравого смысла и опыта руководителей  недостаточно для принятия рациональных решений. Необходимо наличие специальных  знаний.

Эффективность деятельности менеджеров, государственных и муниципальных  служащих зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым специалистом этих профилей теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует  многочисленными погрешностями  на всех уровнях управления. Причиной такого положения является многообразие жизненных ситуаций. Определяющее место  в составе причин неэффективных  решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации  выполнения.

Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально  – психологических отношений  на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Если при разработке управленческого  решения менеджер и его команда  не спрогнозировали достаточно точно  стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности  будущего товара, изменения компонентов  внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой  банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. В подтверждение этого положения приведем соотношение из американской практики менеджмента 1:10:100:1000, где 1- экономия, полученная на стадии маркетинга и научно-исследовательских работ за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений; 10 - потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; 100 – потери на стадии производства объекта; 1000 – потери в сфере потребления данных объектов. Качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.

Управленческое решение  в повседневной практике является продуктом  управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

В повседневной практической деятельности по управлению объектами  приходится принимать множество  как относительно простых, так и  сложных решений. Способность "выдавать" идеи, творчески мыслить, концентрировать  внимание на проблемах, быть уверенным  в себе, согласовывать решение  с коллегами, вышестоящим руководством и добиваться их успешного претворения  в жизнь - это качества, которые  способствуют преуспеванию менеджера. Такой менеджер отличается определенными  внутренними и внешними признаками.  

ГЛАВА 1. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. 1.  Разработка управленческих решений  как процесс мышления.

Каждое решение принимается в  процессе мышления.

С позиций  менеджмента процесс мышления включает следующие этапы:

1. идея.   
   В начале решения какой- либо проблемы лежит идея, отвечающая на вопрос – что делать? И представляет собой либо что-то совершенно новое, либо новое знание, но основанное на имеющейся базе (второе бывает чаще);
2. мысль.   
   Далее идея трансформируется в мысль, которая отвечает на вопрос – как делать? И представляет собой, является направлением реализации идеи;
3. убеждение.   
   Под влиянием внешней среды и внутренних факторов человека, мысль превращается в убеждение, подтверждающее правильность хода решения проблемы;
4. действие.   
   Убеждение под влиянием концепции внимания и чувств руководителя реализуется в конкретных его действиях;
5. успех.   
   При согласии с внешней средой, которое возможно при принятии качественного управленческого решения (УР), действие ведет к успеху;
6. мастерство (искусство).

Повторение успехов при  решении проблем формирует мастерство (искусство) принятия решения, то есть высокую степень умения принимать  качественные решения.

Особенности мышления руководителя:

а) по степени практического  применения выработка УР относится  к практической сфере мышления, которая  по ряду характеристик сложнее теоретической (например, это проявляется в способности  преобразовывать сложную информацию в простые и доступные для каждого планы и решения;

б) по типу осмысления информации практическое решение имеет политический, экономический, технический, человековедческий  и другие аспекты;

в) по отличительным свойствам  управленческое мышление отличается особыми  глубиной, широтой, гибкостью и быстротой  мысли. Глубина мышления – умение видеть наиболее скрытые причинно-следственные связи. Широта мышления – умение воспринимать окружающую действительность во всем ее многообразии. Гибкость мышления –  умение, исходя из сложившейся ситуации, отступать от стереотипных, хоть и  оправдавших себя решений, в пользу оригинальных. Быстрота мышления –  «скорость мысли» от анализа проблемы к формулировке ее решения.  

1. 2. Когнитивные стили и интеллектуальные способности.

Особое место среди  свойств личности занимают когнитивные стили, которые понимаются как индивидуальные различия интеллектуальной деятельности людей. В отличие от обычных интеллектуальных способностей, которые определяют скорость и точность решения мыслительных задач, когнитивные стили влияют на то, каким способом человек решает эти задачи. Другими словами, интеллектуальные способности «отвечают» за эффективность процессов переработки информации, а когнитивные стили – за управление этими процессами, т.е. выбор тех или иных способов переработки информации при решении задач. Когнитивные стили, также как и способности, заданы генетически, но в отличие от них с течением времени они не развиваются, а лишь усиливаются и усугубляются.

В связи с этим можно дать еще  одно определение: когнитивный стиль  – это способ внутренней организации познавательной деятельности. Несмотря на существенные различия, это понятие не противопоставляется интеллектуальным способностям. Более того, исследования показывают, что когнитивные стили выступают в роли интеллектуальных способностей особого рода, которые понимаются не как готовность быстро и правильно находить решение задачи, а как механизм, позволяющий руководителям контролировать процессы переработки информации и организовывать свою деятельность. Когнитивные стили определяются по различным параметрам как некоторый диапазон между двумя крайними «полюсами». Рассмотрим некоторые из них, которые оказывают наиболее сильное влияние на процессы принятия управленческих решений [6, с. 351].

Полезависимость - поленезависимость. Эти понятия характеризуют индивидуальные особенности восприятия. В данном случае поле – это некоторая реальная ситуация, в которой находится руководитель. В связи с этим всех руководителей условно можно разделить на полезависимых и поленезависимых. Полезависимые в большей степени зависят от контекста (т.е. текущей ситуации); в процессе принятия решений ориентируются не на собственные знания и опыт, а на внешние признаки ситуации, даже если они противоречат их опыту (например, мнение других людей); игнорируют менее заметные, скрытые черты анализируемых объектов; воспринимают ситуацию как целое, не разделяя ее на составляющие части. Поленезависимые обладают прямо противоположными характеристиками, т.е. они слабо зависят от контекста; при принятии решений в большей степени ориентируются на собственные знания и опыт; выделяют в ситуации наиболее существенные и часто менее заметные черты; используют более рациональные стратегии запоминания информации; обладают высокой избирательностью внимания.

Рефлективность - импульсивность. Этот параметр классификации был выделен именно при анализе способов принятия решений человеком. Он показывает индивидуальные особенности принятия решений в условиях неопределенности. Когнитивные стили по этому признаку различаются между собой по скорости и точности принятия решений. В связи с этим всех руководителей можно разделить на два типа – импульсивные и рефлективные. Импульсивные легко выдвигают гипотезы и быстро принимают решения без их достаточного обоснования; характеризуются более высокой тревожностью в связи с собственной некомпетентностью; имеют более высокую склонность к риску. Рефлективные тщательно обдумывают варианты решений, медленно выдвигают новые гипотезы, принимают более осторожные решения, имеют более высокий уровень притязаний, сильно беспокоятся о своем интеллектуальном превосходстве и, как следствие, испытывают тревожность в отношении своих интеллектуальных результатов.

Аналитичность – синтетичность. Этот параметр характеризует стиль мышления индивида. В соответствии с ним всех руководителей можно разделить на аналитиков и синтетиков. Аналитики более детально анализируют ситуацию; при классификации объектов разделяют их на большое количество групп; дают более точные оценки; при принятии решений используют более строгие критерии, т.е. предъявляют более жесткие и конкретные требования к альтернативам. Синтетики менее детально воспринимают и анализируют любую ситуацию; при классификации объектов разделяют их на небольшое число групп, используя при этом обобщенные признаки; дают грубые и приближенные оценки; при сравнении объектов ориентируются в большей степени на их сходство и общие черты, чем на их различия и специфику; имеют более высокую продуктивность мышления; выдвигают большее число вариантов решения проблемы.

Толерантность к нереальному опыту. Этот параметр характеризует способность руководителей воспринимать новую, «необычную» информацию, которая не согласуется с их знаниями и опытом. По этому признаку выделяют толерантных и нетолерантных. Толерантные быстро принимают новый опыт; более объективно оценивают свои впечатления о тех или иных объектах; более терпимы и склонны к новизне; не любят жестких правил; в процессе принятия решений слабо зависят от мнения других людей. Нетолерантные игнорируют новый опыт, сопротивляются ему, защищаются от новой информации, которая противоречит их знаниям, не склонны к новизне; формулируют свои впечатления в терминах «обычного», «ожидаемого»; интерпретируют новые данные и факты в русле своего прошлого опыта; придерживаются жесткой системы понятий и правил поведения; в процессе принятия решений ориентируются на социально признанные нормы и критерии; сильно зависят от мнения других людей.

Когнитивная простота – когнитивная  сложность. В основе этой классификации когнитивных стилей лежит положение о том, что каждый индивид по-своему воспринимает, понимает и прогнозирует действительность, используя собственные знания, представления и опыт. В зависимости от того, какое число факторов использует руководитель в процессе переработки информации, различают два полюса данного стиля – когнитивная простота и когнитивная сложность. Дело в том, что при оценке ситуации «одни люди строят многомерные модели событий», т.е. оценивают происходящее дифференцированно, по различным измерениям, а другие – «видят» те же события упрощенно, оценивая их только по некоторым признакам. Исходя из этого, интеллектуальная деятельность имеет более высокую когнитивную сложность, если при оценке различных событий и явлений человек использует большее количество независимых измерений.

В процессе принятия решений  когнитивная сложность проявляется  в том, что ЛПР видит различные  свойства альтернатив, хорошо понимает их достоинства и недостатки, оценивает варианты не по одному, а по нескольким показателям, и в итоге принимает более обоснованное решение.

Устойчивость к неопределенности. Это свойство связано с тем, как руководители относятся к ситуациям неопределенности, и способны ли они эффективно действовать и решать проблемы в условиях неопределенности. Устойчивость к неопределенности имеет сложную психологическую структуру и включает три компонента. Во-первых, это способность в процессе мышления восполнять недостающую информацию, видеть в ситуации «больше, чем дано», и таким образом компенсировать неопределенность. Во-вторых, это способность воспринимать неопределенные ситуации не как тревожные и травмирующие психику, а как, хотя и нежелательные, но естественные и неизбежные. В-третьих, устойчивость к неопределенности содержит в себе такие личностные качества, как уверенность в себе, решительность, отсутствие страха перед поражением, высокий уровень притязаний, эмоциональная стабильность, независимость от группы, низкая рефлективность. Все эти свойства характерны для руководителей, имеющих высокую устойчивость к неопределенности. Руководители, обладающие низкой устойчивостью к неопределенности, испытывают высокую тревожность, стараются избегать неопределенных ситуаций и не принимать решений с плохо предсказуемыми последствиями. Такие руководители, как правило, имеют сильную потребность в порядке, не склонны к риску и инновациям, не желают изменять стандартные схемы своего повседневного поведения и профессиональной деятельности [7, c. 212].

3. Психические состояния  и разработка решений.

Качество и способы  принятия управленческих решений в  значительной мере зависят от психического состояния руководителя. В современной  психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и другие. Многие состояния, отрицательные по своей природе, например, усталость, апатия, депрессия и другие, приводят к ухудшению качества принимаемых решений, поскольку в этих состояниях процессы ощущения, восприятия, памяти, мышления, внимания, воображения «притупляются» и могут полностью заблокировать интеллектуальную деятельность человека.

С другой стороны, такое состояние, как  эйфория (от греч. еuphoria – состояние  удовольствия), воспринимаемое как  положительное, приятное и желаемое, также нарушает «нормальное» течение  психических процессов, не позволяет объективно оценить ситуацию и потому отрицательно влияет на качество решений.

Психические свойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы, влияющие на принятие решений. Все множество  разнообразных психических свойств  индивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, хотя и в разной степени, но всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как отмечалось выше, человек одновременно может удерживать в КП не более 72 смысловых единиц информации (чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения» в процессе принятия решения. Оно заключается в том, что в силу ограниченности объема КП люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4–5 вариантов.

К индивидуальным свойствам относятся  конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности, — это уровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональность, волевые качества. Целостные образования (их называют также синтетическими проявлениями) традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности и направленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений и косвенно на качество принимаемых решений [3, c. 48-53].

Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают  сильное влияние на деятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств  необходимо выделить три важнейших  фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система  предпочтений, уровень притязаний и  когнитивные стили лица, принимающего решение (ЛПР).

Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид  сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» лишь тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Другой  важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный  с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень  притязаний личности. Это понятие  характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.  
 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Выявление управляемых  факторов и определение альтернатив      

Предприятие представляет собой  самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в  постоянно меняющемся состоянии  внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под  влиянием различных факторов: управляемых  и неуправляемых. На влияние управляемых  факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске  продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения  производительности за счет лучшего  использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения  условий, внедрения научной организации  труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы  ограничены рамками предприятия  и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации  сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские  работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении  проблемы могут принимать различные  значения, влияя друг на друга, что  порождает множество альтернатив  решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать  информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости  от имеющихся данных выбор альтернатив  может осуществляться в условиях:

а) достоверности  или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска  для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных  групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования  конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда  результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения  из возможных вариантов можно  сделать с помощью расчетов экономической  эффективности каждого из них. Такие  решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность  работы предприятия в целом. С  другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений  в условиях определенности, нередко  сознательно стремятся упростить  задачу, не замечая реального влияния  существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия  оборачивается экономическими и  другими потерями.

При решении  сложных задач со многими влияющими факторами для

выбора оптимального решения  используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества  единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения  включает формирование, оценку и выбор  альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения  определяются с учетом имеющегося опыта  ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня  альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных  критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В  реальных условиях рассматриваются  обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат  на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший  вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число  альтернатив может быть не менее  трех и не более семи.

Наиболее  упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение  всего списка альтернатив,

- детальное  рассмотрение двух крайних и  средней альтернатив.

Другой  подход к анализу  альтернатив складывается из этапов:

- выявление  множества альтернатив решения  проблемы;

- выбор  допустимых альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям;

- вынесение  суждения о предпочтительности  альтернатив и 

предварительный  выбор лучшей альтернативы;

- оценка  альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная  проверка двух - трех наиболее  предпочтительных

альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности)

с целью получения дополнительной информации о предпочтительности

определенного варианта;

-  выбор  единственного решения на основе  информации о результатах 

эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и

опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности

достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам 

их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера - Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.