Изменения организационной культуры

ПЕРМСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Государственного  Образовательного Учреждения  Высшего  Профессионального Образования

«Российский Государственный Торгово-экономический  Университет»

 

 

 

Кафедра управления персоналом и коммерческого  права

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Тема: «Изменения организационной культуры»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила – студентка 3 курса заочной формы

обучения  учетно-финансового факультета, группы ЭЗ-34

Притолюк  Татьяна Юрьевна

Работу проверила: доцент,  канд. психол. наук

Гордеев Александр  Евгеньевич

Дата 

Подпись 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермь, 2012

 

Содержание:

 

1. Понятие организационной культуры и ее компоненты…………….3
2. Изменение организационной культуры, методы ее поддержания и развития………………………………………………………………..5
3. Диагностика действующей организационной культуры в ООО «Азовская кондитерская фабрика» ОП г. Пермь. Эффективность ее использования…………………………………………………………10
4. Рекомендации по изменению организационной культуры ООО «Азовской КФ»……………………………………………………….16
5. Список используемой литературы…………………………………..18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие организационной культуры и ее компоненты

 

В современной  литературе существует довольно много  определений организационной культуры. Согласно У. Оучи организационная культура - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. В отечественной литературе также существует множество определений организационной культуры. П.В. Журавлев, к примеру, определяет организационную культуру как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. Т.О. Соломанидина считает, что организационная культура - это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. Таким образом, мы видим, что большинство авторов определяют организационную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения, сформированную под воздействием различных процессов и явлений по мере развития предприятия. В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура, называемая доминирующей, и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Любая группа в организации может создать субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры.

Одна  или несколько субкультур организации  могут по своей природе полностью  соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от неё  отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей  степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются  всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической  для данной группы, но не конфликтующей  с основными ценностями. Может  существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые  отвергают ценности компании и ёё цели.

Контркультуры обычно появляются в организации  тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечивать привычного или желаемого удовлетворения от работы.

Субкультуры могут ослабить организацию или  нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте  с доминирующей культурой и/или  общими ценностями компании. В большинстве  же случаев субкультуры возникают  для того, чтобы помочь членам какой-либо отдельной группы справиться с повседневными  проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние  будет оказывать субкультуры  на развитие организации, в значительной степени зависит от того, как будет  осуществляться управление этими субкультурами.

Основными компонентами организационной культуры являются:

1) Организационные  ценности - образцы, ориентиры поведения  вообще и в конкретных ситуациях.  К ценностям относятся цели, характер  внутренних взаимоотношений, ориентированность  поведения людей, соблюдение законов  и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная  этика, способы распределения  дохода. К наиболее важным организационным  ценностям относятся цели организации,  максимальная экономическая эффективность,  стабильные отношение с партнёрами, дисциплина и стабильность поведения  работников, новаторство и инициативность.

2) Ритуал - это совокупность обрядов (регулярно  повторяемых действий), оказывающих  психологическое влияние на членов  организации с целью укрепления  преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям  и формирования необходимых убеждений.  Ритуалы поддерживают идеологические  представления, конкретизируя их, и служат средством наглядной  демонстрации ценностных ориентаций.

Степень формализации ритуалов бывает различной. Хорошие ритуалы усиливают положительные  ценности культуры, плохие или глупые - транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в  понедельник, ежегодные собрания для  подведения итогов, схемы собеседований  с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т.п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

3) «Мифология»  организации состоит из мифов,  легенд и даже анекдотов.

Мифы - это  объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень  важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку  быть правдивыми им не обязательно. В  центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах  о людях или событиях. Миф придает  наглядную форму идеологии.

Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном  истолковании этих фактов.

Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения  и развития компании. Эти легенды  рассказываются новым работникам, и  это позволяет поддерживать жизнь  основных ценностей организации. Видное место в «мифологии» предприятий  отводится «героям». П. Питерс и Ф. Уотерман различают два типа «героев»: «рожденные» и «герои ситуации». «Рожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. В качестве таких «героев» чаще всего выступают люди, действия и функции которых связаны со стержневыми ценностями предприятий. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. Кроме «врожденных героев» и «героев ситуации», в мифологии предприятий циркулирует множество иных типов «героев», в легендах о которых людей наделяют различными достоинствами, благодаря чему эти люди служат образцами для подражания: «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все своё время отдающий компании» и т. д.

 

2. Изменение организационной культуры, методы ее поддержания и развития

 

 

По определению  складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим  элементом организации. Однако она  также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней  среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной  группой сотрудников. Этот процесс  является исключительно сложным  и трудоёмким, требующим незаурядных  лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении  культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения  каждого члена организации и  его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в  отношении себя они имеют в  виду только общие фразы типа: “передавать  больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Из-за недостатка исследований не появилось никакой  последовательной теории изменения  культуры. Некоторые говорят, что  культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут  влиять на этот процесс.

Существует  ряд постулатов возникших в этой связи:

1. Культуры  настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно  диагностированы, ими невозможно  управлять или изменять.

2. Так  как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное  время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении  культуры практически бессмысленны.

3. Корпорации  имеют многочисленные субкультуры,  и это кажется невообразимым,  что все они могли бы быть  сведены в одну.

4. Культуры  поддерживают людей в периоды  трудностей и служат для уменьшения  беспокойства. Один из способов, посредством которых они это  делают - обеспечение непрерывности  и стабильности. Таким образом,  люди будут сопротивляться изменениям  культуры.

Однако  существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение  культуры возможным, не соглашаются  относительно того, как легко и  быстро могут быть сделаны эти  изменения.

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого рода.

Методы  изменения культуры организации:

· изменение  объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение  стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в  программах обучения;

· изменение  критериев стимулирования;

· смена  акцентов в кадровой политике;

· смена  организационной символики и  обрядности.

Подготовительный  этап изменений включает:

· осознание  необходимости изменения

· определение  уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень  сложности, с которой будет связана  реализация изменения;

· определение  сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

· определение  вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления  и способов преодоления его;

· выбор  подходящей стратегии изменения, в  рамках которой изменением можно  эффективно управлять.

Пройдя  данную подготовительную стадию, можно  перейти к процессу изменения - программе  изменения - и оценить, насколько  успешно вам удалось осуществить  данный процесс.

На первом этапе основная проблема заключается  в определении и преодолении  первоначального сопротивления  и в умении заставить людей  принять новый образ мыслей, необходимый  для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит  в осуществлении изменения, и  это требует очень тщательного  планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении  того, чтобы изменение стало постоянным.

Именно  на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом  деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять  изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который  затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого  изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную  реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает  ряд трудностей. В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может  привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной  ситуации введение изменений даёт возможность  для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться.

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или иную сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления. По сути дела, следует  говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения  к делу, такого поведения, которые  предполагается закрепить и развить  у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "В нашей  организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для  нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к  людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере  работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал  заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему  было предложено новое ответственное  направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы  мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Обучение  персонала. Обучение и повышение  квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к  делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и  нормы поведения, уже сложившиеся  в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную  культуру оказывает то, какое поведение  персонала поддерживается, а какое  угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности  и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что  организационная культура закрепляется и транслируется в традициях  и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления  от установленного порядка.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей  одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала  к компании, повышает приверженность работников своей организации и  чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы. Решающее влияние  на процесс формирования организационной  культуры представителей высшего руководства  повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь  для организационной культуры их стиль управления и особенности  их поведения.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных  изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать  с западными компаниями, когда  смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и  по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

 

 

3. Диагностика действующей организационной культуры в ООО «Азовская кондитерская фабрика» ОП г. Пермь. Эффективность ее использования

 

Объектом  исследования стала организационная  культура общества с ограниченной ответственностью «Азовская кондитерская фабрика», далее  сокращенно ООО «АКФ». Данная организация  является крупнейшим производителем и поставщиком восточных сладостей (халва и козинак), главными направлениями которого является:

1. продажа и продвижение товаров, выпускаемых фабрикой;
2. расширение и развитие территории деятельности организации;
3. расширения ассортимента продукции, обеспечение высокого качества продукции.

В ООО «АКФ», как и в любой  другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет  место организационная культура.

Многие организации каждые несколько  лет вносят серьезные изменения  в организационную структуру, процедуры  утверждения решений и т.д. При  этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых  негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные  функции и подразделения, превращая  изменения в непрерывный процесс  развития.

ООО “АКФ” в рамках организационной  культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

1. передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
2. привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
3. создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
4. разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
5. проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д.

При этом возможные негативные последствия  реорганизаций ослабляются, как  правило, в результате изменений  отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в «Азовской КФ» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

6. формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ООО «Азовской КФ» продукции;
7. стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
8. доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
9. развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
10. обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
11. подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении  эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

На 2012 год ООО «АКФ» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики поставщиков «Азовской КФ», от которых напрямую зависит положение дел на фирме: поставщики не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда –нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены у поставщиков практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.

Смена руководства.Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Руководители в ООО «АКФ» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще– менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации;