Качество управленческих решений. 2

Содержание

Введение 3

Теоретическая часть 4

1. Качество управленческих решений 4

1.1. Понятие качества управленческого решения 4

1.2. Факторы качества управленческих решений 5

1.3. Условия обеспечения качества управленческих решений 6

1.4. Эффективность управленческих решений и ее оценка 8

1.5. Методы оптимизации управленческих решений 11

1.6. Интеллектуальные системы поддержки принятия решений 16

Практическая часть 20

2. Характеристика предприятия 20

1.1. Структура организации 22

1.2. Структура системы управления. Связи подчинений и описание делегирования полномочий 23

Заключение 25

Список использованной  литературы 26

Введение

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного  государства. С экономической и  управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать  как фактор повышения эффективности  производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Теоретическая часть

1. Качество управленческих решений

Опыт  успешных предприятий показывает, что  достижение высокой эффективности  невозможно без наведения порядка  в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень  системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные  сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.

Принятие  управленческих решений и повышение  их качества является важной проблемой.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

1. Понятие качества управленческого решения

Качество  управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность .

Под качеством  управленческих решений следует  понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач  функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

2. Факторы качества управленческих решений

Факторы, определяющие качество и эффективность  УР, могут классифицироваться по различным  признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей  и управляемой системами), так  и внешние факторы (влияние окружающей среды):

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
• четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• организационные структуры управления;
• формы и методы осуществления управленческой деятельности;
• методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
• субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие  решения должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят  от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач  и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные  решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить  возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

3. Условия обеспечения качества управленческих решений

Статистика  показывает: до 60% управленческих решений  принимаются не путем рационального  просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов. Эти данные были бы не столь печальны, если бы относились только к решениям, значимость которых  невысока, где риск ошибки измеряется сотнями долларов. Однако исследования говорят об обратном. На верхнем уровне управления, где решения могут затронуть судьбу бизнеса, иррациональные факторы влияют ничуть не меньше, чем на нижних уровнях организации. Излишняя осторожность или склонность к риску, повышенные амбиции или пассивность, стремление сделать карьеру (на выигрышном проекте) или оказаться лучшим - именно такие мотивы могут лежать в основе стратегических решений. Компании стремятся застраховаться от подобных случаев и вводят коллегиальные процедуры обсуждения, а также принятия наиболее важных и рискованных для бизнеса решений («кредитный комитет», «комитет по ценообразованию», «комитет по новым продуктам» и т.д.). Однако, как свидетельствует социальная психология, субъективизм в этом случае может не только не упасть, а даже возрасти. Чего стоит, например, феномен «поляризации» позиций: «если он за, то я, чтобы быть замеченным, должен быть против».

Полностью избежать субъективных факторов при  принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно  за счет внедрения специальных процедур и технологий.

К основным параметрам качества управленческих решений  относят:

• степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; при формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
• уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;
• показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;
• степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.
• В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:
• использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;
• учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
• структурирование проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение многовариантности решений;
• обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
• правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
• создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;
• наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Выполнение  на практике перечисленных условий  обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и  дорогостояще. Поэтому выполнение полного  их объема целесообразно только для  рациональных управленческих решений  по дорогостоящим объектам (проектам).

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых  ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению  распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации.

4. Эффективность управленческих решений и ее оценка

В экономической  науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих  показателей финансово-хозяйственной  деятельности. В качестве таковых  могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост  прибыли, обусловленный теми или  иными обстоятельствами, среднегодовая  стоимость основных и оборотных  средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение  аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического  аппарата для оценки эффективности  определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности  простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и  суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более  простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности  отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей  различные факторы. При этом возникает  проблема определения вклада каждого  из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности  соответствующего математического  веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый  интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они  могут применяться как при  наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором – к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

В качестве критериев эффективности могут  быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов  производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных  средств, прирост экономической  рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

К числу  показателей эффективности относят  показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не  рассматриваются.

Практика  финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного  типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными  материальными и финансовыми  ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что  одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в  эффективности управления предприятиями  или, иными словами, в эффективности  разрабатываемых и реализуемых  менеджерами управленческих решений.

В общем  плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности  менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие  экономисты высказывают мнение о  том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов  управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние  объекта управления – с другой.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы  управления и качества принимаемых  управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев  оценки.

5. Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это  выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное  из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при  решении стратегических и тактических  задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются:

• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).
• В практическом менеджменте основными методами анализа являются:
• метод сравнения;
• индексный метод;
• балансовый метод;
• метод цепных подстановок;
• метод элиминирования;
• графический метод;
• функционально-стоимостный анализ;
• факторный анализ;
• экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно  процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных  состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально  прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных  моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный  характер и может претерпевать изменения  под воздействием меняющихся условий  внешней и внутренней среды организации.

Наиболее  важные задачи прогнозирования:

• разработку прогноза рыночной конъюнктуры;
• выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;
• выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;
• экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

• системность;
• комплексность;
• непрерывность;
• вариантность;
• адекватность и оптимальность.

Модель  – это представление объекта  системы или идеи в некоторой  форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях  определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и  т.д.

Существует  ряд причин обусловливающих использование  модели вместо попыток прямого воздействия  с реальным миром:

• сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• экспериментирование – встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;
• ориентация управления на будущее – невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений,  что позволяет их объективно сравнивать.

Современными  организациями используются три  базовых типа моделей:

• физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);
• аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема.;
• математическая модель (символическая) – используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение  модели является процессом. Основные этапы  этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка  задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы.   Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение  модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка  модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение  модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление  модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых  решений достигается за счет использования  научного подхода, моделей и методов  принятия решений.

6. Интеллектуальные системы поддержки принятия решений

В последнее  время все более проявляется  тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации  процесса управления.

Принятие  решений – наиболее сложный и  ответственный этап деятельности человека в структурах власти. Компьютерное моделирование процессов принятия решений сегодня становится центральным  направлением автоматизации деятельности лица, принимающего решение.

Реализация  управления политическими и экономическими ситуациями существенно усложнилась. Это привело к необходимости  создания крупных систем поддержки  управленческих решений как для  обеспечения реализации замыслов развития экономических субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и  прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за текущим состоянием складывающейся обстановки для обеспечения экономической безопасности. Принятие решений человеком включает процессы большой сложности. Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки повышают производительность лиц, принимающих решение , а также приводят к более качественным решениям. Улучшение качества решений оказывается возможным потому, что ЛПР может рассматривать альтернативы решения перед тем, как принимать решение, и может также использовать модели при формировании различных альтернатив и их оценке.

Существуют  проблемы двух типов. Для проблем  первого типа характерны четкая структура, определенный характер данных, известные  источники информации, небольшие  затраты на сбор информации (даже при  обработке крупных массивов данных).

Проблемы  второго типа являются плохо структурированными, для их анализа требуется качественная информация, сбор которой связан с  большими затратами.

Системы поддержки принятия решений, как  правило, являются диалоговыми. Они  предназначены для обработки  данных и реализации моделей, помогающих решать отдельные, в основном слабо  структурированные задачи (например, принятие решения об инвестициях, составление  прогнозов и т.п.). Эти системы  могут обеспечивать работников информацией, необходимой для принятия индивидуальных и групповых решений. Данные могут  поступать из систем оперативного управления, а в отдельных случаях –  из собственной базы данных.

Стратегические  информационные системы прежде всего предназначены для принятия стратегических решений и используются руководителями или экспертами высшего ранга без посредников. Они обеспечивают непосредственный доступ к информации, отражающей текущие ситуации и все связи, необходимые для принятия решений, учет иерархических или графовых структур.

Виды  компьютерных систем поддержки управленческих решений:

• автоматизированные информационные системы (EIS – executive information system);
• системы поддержки решений (DSS – decision support system);
• экспертные системы (ES – expert system).
• Практика применения перечисленных инструментов связана с необходимостью решения трех типов задач в процессе принятия решений:
• хорошо структурированных;
• полуструктурированных;
• неструктурированных.

Решение задач первого типа связано с  применением EIS на основе четко определенных алгоритмов, непосредственно решающих поставленные задачи для информационного  обеспечения руководства данными, способствующими принятию целесообразных решений, а также в результате реализации аналитических моделей, имеющих точное математическое описание.

DSS предназначены  для оказания помощи руководству  при принятии решений в условиях  недостаточно структурированных  задач, которые невозможно полностью  специфицировать. Характерная особенность  DSS заключается в интерактивном  характере обращения к ней  и ее способностях адаптироваться  к требованиям обстановки. Как  правило, применение DSS связано с  использованием баз данных, наполненных  необходимой для принятия решений  информацией. 

ES применяются  для принятия решений в условиях  обращения к плохо структурированным  задачам, не имеющим строгого  алгоритмического решения. 

Объединение информационных систем EIS с созданными ранее системами поддержки решений (DSS), а затем с экспертными системами (ES) привело к последующему уровню интеграции и появлению систем поддержки  руководства (ESS) – Executive Support System. ESS в отличие от EIS не ограничивается обеспечением информационных потребностей руководства. В задачу такой системы входит также обеспечение высших уровней управления программами анализа планов с помощью DSS и ES, а также средствами связи. В рамках интеграции ES и EIS предлагается решать проблемы обеспечения ES необходимой информацией о развитии процессов, происходящих внутри управляемого объекта и в окружающей его среде.

Аналогом DSS по терминологии отечественных авторов  являются системы поддержки принятия решений.

Если  ранее системы Decision-Making Support Systems (DMSS) позволяли вырабатывать рекомендации по принятию решений, то сейчас развиваются Decision Support Systems (DSS), которые только и позволяют, что подготавливать данные для анализа.

В результате практика показала, что такие системы  могут выдавать горы данных, но мало помогают в ответе на вопрос «Что делать?». СППР рассматриваются как программные средства и информационно-аналитические технологии, предназначенные специально для оказания помощи в решении задач поиска, анализа и выбора лучших из возможных вариантов. При этом лицо, принимающее решение, должно обеспечиваться не только информационной, но и, в первую очередь, технологической поддержкой процедуры – вплоть до выбора наилучшего решения. СППР подразделяются на системы поддержки генерации (поиска, проектирования) решений и системы поддержки выбора решений.