Кадровая политика и ее особенности в гостиничном хозяйстве

Санкт-Петербургский Государственный  Технологический Университет Растительных Полимеров

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Кадровая политика и ее особенности в гостиничном хозяйстве»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила

Лукина А.А.

 

 

Санкт-Петербург 2013г.

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Кадровая политика в гостиничном  хозяйстве………………………....4

1.1 Персонал и кадры организации………………………………………………4

1.2 Понятие кадровой политики организации…………………………………...5

1.3 Процесс подбора кадров………………………………………………………6

1.4 Контроль за развитием кадров………………………………………………..6

1.5 Методы и стили управления персоналом гостиничного комплекса……….7

Глава 2. Особенности управления персоналом гостиничного комплекса……10

2.1 Кадровая служба гостиничного  комплекса…………………………………10

2.2 Производственное обучение в гостиничном деле………………………….11

Заключение………………………………………………………………………..12

Список источников……………………………………………………………….13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Обращая внимание на сложившиеся тенденции  развития туристической индустрии  в России, нельзя не заметить - время  получения сверхприбыли в туризме  безвозвратно прошло. В настоящее  время специалистам в сфере отдыха приходится вести борьбу за каждого  потенциального клиента. В связи  с этим, требования туриста к качеству предлагаемого отдыха становятся все  более высокими, что находит свое отражение, в первую очередь, на подготовительной стадии, когда клиент взаимодействует  с персоналом гостиницы.

Изучаемая мною тема кадровой политики и ее особенности в сфере гостиничного хозяйства можно считать актуальной, потому что кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением, так как сотрудники косвенно участвуют  в создании услуги.

Цель моей работы - рассмотреть  кадровую политику в сфере туризма  и гостиничного хозяйства, дать ей основное понятие, выделить особенности.

Основным объектом исследования в  данной курсовой работе является кадровая политика.

Задачи данной работы - проанализировать кадровую политику на предприятиях гостиничного хозяйства.

Данная работа состоит из трех глав. В первой главе содержится основная теоретическая информация по изучаемой  мною теме. Это глава раскрывает понятие персонала и кадров организации, кадровой политики, в ней описывается  процесс подбора кадров, контроля развития персонала. Также в первой главе говорится о методах  и стилях управления персоналом предприятия. Во второй главе говорится об особенностях управления персоналом гостиничного комплекса, раскрыты темы кадровой политики гостиницы  и производственного обучения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Кадровая политика в  гостиничном хозяйстве

 

1.1 Персонал и кадры организации

Персонал организации - это полный личный состав сотрудников, работающих по найму. Под персоналом понимают всех работников организации за исключением  ее руководства. Понятие кадров организации  уже, чем понятие персонала: к  кадрам относятся те работники, которые  официально числятся в штате.

Персонал обладает определенными  характеристиками. К ним относится  численность и структура.

Численность - это количество сотрудников, которые работают (или должны работать) в данной организации. Численность  бывает нормативной (плановой) и списочной (фактической). Нормативная численность  определяется в соответствии с тем, какое количество работников необходимо организации для выполнения всех работ. Списочная численность - это  количество рабочих, которые действительно  числятся в штатах.

Структура персонала отражает распределение  работников по категориям должностей и перемещение между ними. Выделяются следующие две основные категории  должностей:

• Персонал неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального, ремонтного хозяйства, подразделений социальной сферы),
• Персонал основных видов деятельности (все остальные категории работников).

Дополнительным основанием описания персонала является аналитическая  структура, в которой выделяются общая и частная структуры.

С точки зрения общей структуры  описываются такие признаки персонала, как возраст, стаж работы, образование, профессия.

С точки зрения профессии выделяются две основные категории: рабочие  и служащие. В свою очередь, эти  категории делятся на более мелкие категории. Рабочие - это категория  персонала, которая непосредственно  участвует в создании материальных ценностей или оказания услуг  производственного характера. К  рабочим примыкает также обслуживающий  персонал, который занят в деятельности, не связанной с основной деятельностью  организации.

Служащие - это категория персонала, которая занята преимущественно  умственным трудом. Служащие делятся  на руководителей высшего, среднего и низового уровня, специалистов (работников, занимающихся решением отдельных производственных задач), и прочих служащих.

Особым основанием для описания состава персонала является выделение  профессий, квалификаций и компетентности.

Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, которые  были приобретены человеком в  результате специальной подготовки и позволяют ему осуществлять соответствующий вид деятельности.

Квалификация - это степень профессиональной подготовки, которая необходима для  выполнения данной функции. Квалификация определяется специальной комиссией  на основе тщательной всесторонней проверки знаний и опыта данного лица. От квалификации зависит тарифный разряд, который определяет уровень оплаты труда.

 

 

 

 

 

1.2 Понятие кадровой  политики

 

Система управления персоналом любой  организации, в том числе гостиничного хозяйства, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Кадровая политика - система теоретических  взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления  работы с персоналом, ее формы и  методы, а также содержание и направления  развития других систем. Она разрабатывается  собственниками организации, руководством высшего уровня, кадровыми службами.

Кадровая политика организации  должна быть тесно связана с технической  и инвестиционной. Если нет хорошо подготовленного персонала, любые  инновации в производстве могут  либо оказаться неэффективными, либо повлечь за собой дополнительные затраты на подготовку или наем нового персонала. Если же кадровая политика в организации поставлена плохо, она в один прекрасный момент может  оказаться в ситуации, когда кадровый потенциал будет просто утрачен (способные и квалифицированные  люди не находят на предприятии работу, соответствующую ее запросам).

Кадровая политика может быть активной и компенсаторной.

Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся  организаций. Она заключается в  активном привлечении новых работников, а также в больших тратах на их подготовку. На дальнейшее обучение и на переподготовку кадров тратится значительная часть рабочего времени  и значительные суммы денег. При  этом корпорация стремится удержать работников, например, гарантируя им пожизненную  занятость (как это делают, например, ведущие фирмы в Японии).

Компенсаторная кадровая политика обычно используется при становлении  или финансовых трудностях фирмы. В  этом случае предприятие стремится  только восполнить свои потребности  в работниках, связанные с открытием  новых мест или потерей старых работников. Она ориентируется на максимальное использование уже  сложившейся квалификации кадров и  их переобучение лишь при освоении новой продукции или технологии.

Динамика изменения численности  персонала непосредственно зависит  от того, на какой стадии развития находится  организация.

На первом этапе рост числа работников влечет рост добавочной прибыли. Вклад  каждого нового работника в общий  объем производства оказывается  все больше и больше, так как  загрузка оборудования увеличивается, а следовательно, становится более  эффективным использование рабочего времени.

На втором этапе темпы роста  объема производства в его зависимости  от найма новых сотрудников снижается. Тем не менее, реальная отдача все  же остается. Пределом этого периода  является момент, когда производительность труда достигает наивысшего уровня, равного нулю. Это значит, что  был нанят последний работник, и отдача от этого была не ниже, чем оплата его труда. Продолжение найма способно принести только убытки.

На третьем этапе предельная производительность труда уже достигает  уровня ниже нуля, а потому прием  новых работников приводит к тому, что их загрузка уменьшается, принося  организации только убытки. На этом этапе увеличение численности персонала  следует прекратить до того момента, когда произойдут изменения, касающиеся технологии производства, ассортимента продукции, либо будут введены в  действие новые основные фонды.

 

 

 

1.3 Процесс подбора  кадров

 

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает  время для выполнения важнейшей  работы менеджера - подбора персонала. Суть этого процесса состоит в  том, чтобы с учетом требований к  кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных  работников для последующей оценки их приема на работу.

Кадровая политика в области  подбора персонала состоит в  определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых  для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления  и профессионального развития персонала. Процесс подбора персонала с  выбора критериев оценки личности и  работы претендентов. Следующий этап подбора персонала - его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов на интервью. На основании тестирования и собеседования  происходит описание полученных результатов  и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора  кандидатов принятие решения.

В процедуре подбора персонала  используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

К преимуществам подбора персонала  внутри организации относятся: возможность  продвижения, незначительные расходы  при наборе, знание производства, быстрое  замещение должности. К недостаткам  такого рода подбора персонала относятся: уменьшение возможности выбора, высокие  расходы, "производственная слепота" (на своем предприятии недостатки не видны).

К преимуществам подбора персонала  за пределами организации можно  отнести: большая возможность выбора, новые импульсы для предприятия, новые знания, прием на работу непосредственно  удовлетворяет спрос в кадрах. К недостаткам относится: большие  расходы, отрицательное воздействие  на климат в коллективе, испытательный  срок, нет знаний производства.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. В процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга, оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала, в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование.

На заключительном этапе подготовки к приему на работу происходит введение в должность и освоение специальности  новым сотрудником (выполняют отдел  кадров и отдел, где предполагается использование нового сотрудника).

 

1.4 Контроль за  развитием кадров

 

Трудовым договором предусмотрены  не только права и обязанности  работника, но и забота и ответственность  за сотрудников со стороны работодателя. Развитие и обеспечение персонала  должно выполнять главную задачу - сформировать и оптимально адаптировать работника к среде предприятия, достичь повышения квалификации сотрудников.

Обучение кадров - это сложная, многокомпонентная  процедура, которая включает в себя следующие виды:

-Подготовку - обучение работника к определенной профессии;

-Переподготовку - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и трудового потенциала работника;

-Повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Оценка персонала - это определение  пригодности работника к выполнению стоящих перед ним задач. Без  оценки не могут осуществляться ни прием на работу, ни перемещение  с одной должности на другую, ни вынесения материального или  морального поощрения.

Оценка не должна зависеть от субъективного  мнения, быть надежной, достоверной, основанной на понятных и критериях и быть комплексной. Именно поэтому сотрудники кадровых служб целенаправленно  разрабатывают методы оценки, закрепляя  основные процедуры в виде специальных  методических материалов.

Некоторые зарубежные корпорации используют при аттестации специальную систему. Сущность этой системы состоит в  том, что при аттестации работник получает двузначное число. Первая цифра  этого числа отражает вид работы, а также систему оплаты. Вторая цифра этого числа отражает статус работника, который ежегодно определяется независимо от служебной категории. Поскольку статус определяется независимо от служебной категории, нередко  возникает ситуация, когда рядовой  сотрудник имеет более высокий  статус в своей группе, чем его  руководитель. Это отражается и на уровне оплаты, который напрямую зависит  от статуса.

Оценка результатов труда является косвенной формой оценки персонала  и осуществляется с административными, информационными и мотивационными целями.

Административные цели заключаются  в продвижении по службе, переводе на другую должность, понижении по службе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе, с одной  стороны, помогает предприятию заполнить  имеющиеся вакансии, с другой - позволяет  удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Перевод  на другую должность используется в  том случае, когда предприятие  желает более эффективно использовать работников или стремится расширить  их опыт. Понижение по службе используется в качестве наказания в ситуации, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям, а возможности  достижения заданных показателей исчерпаны.

Информационные цели заключаются  в том, что при помощи оценки результатов  труда работников информируют об уровне их работы, показывая им их сильные  и слабые стороны и направление  к совершенствованию. Тем самым, сообщая оценку, руководство предприятия  сообщает о своем отношении к  работнику.

Оценка представляет собой и  средство мотивации работников. Сообщая  результаты оценки труда, организация  подкрепляет их вознаграждением. Кроме  того, положительная оценка представляет собой сильное положительное  подкрепление поведения, а потому поможет  вызвать и высокую производительность в будущем.

 

1.5 Методы и стили управления персоналом в гостиничном хозяйстве

 

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия  на управляемый объект для достижения целей.

Множество методов управления и  разные подходы к их классификации  осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении при решении конкретных управленческих задач.

В практике управления, например, гостиничными предприятиями одновременно применяют  различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

• Экономические;
• Организационно-административные;
• Социально-психологические.

Экономические методы управления. Отношения  управления в первую очередь определяются экономическими отношениями и лежащими в основе объективными потребностями  и интересами людей. Поэтому экономическим  методам в управлении отводится  центральное место.

О применении этих методов следует  говорить тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические  интересы управляемого объекта. Основной смысл всей работы в этом направлении  сводится к тому, чтобы поставить  органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых  они могли бы максимально учитывать  экономические последствия своей  управленческой и производственной деятельности.

Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования  этих методов выступают организационные  отношения, составляющие часть механизма  управления. Задача организационно-административных методов состоит в координации  действий подчиненных. Никакие экономические  методы не смогут существовать без  организационно-административного  воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок  работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Возможны три формы проявления организационно-правовых методов:

• Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
• Согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);
• Рекомендации, пожелания (совет, пояснение, предложение и т.п.).
• В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
• Вынужденным и внешне навязанным
• Пассивным подчинением
• Осознанным, внутренне обоснованным

Социально-психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических  факторов. Социально-психологические  методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия  на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с  помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов  и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения  менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

1. Управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;
2. Направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
3. Поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
4. Делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижения цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства  был рассмотрен К. Левиным, который  выделял авторитарный, демократический  и либеральный стили.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках  одного руководителя, требующего, чтобы  о всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает  решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Менеджер, использующий преимущественно  демократический стиль, стремится  как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать  подчиненных о положении дел  в коллективе, правильно реагирует  на критику. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства  в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все  члены коллектива.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность  индивидуального и коллективного  творчества. Руководитель не проявляет  выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности управления персоналом гостиничного комплекса

 

2.1 Кадровая служба гостиничного комплекса

 

Отдел кадров имеется не в каждом отеле. В небольших гостиницах в  нем нет необходимости, достаточно специалиста по работе с персоналом. Важно, чтобы эта служба приносила  пользу в отборе и найме рабочей  силы для отеля. Эффективность работы кадровых служб зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней  управления гостиницей.

Управление персоналом на гостиничных  предприятиях включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им - от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим  работникам гостиничного предприятия  при решении этих задач. Кадровая служба является функционально-вспомогательным  подразделением гостиницы. Как правило, работники отдела кадров выступают  в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность и  т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные  с управлением персоналом. Решение  этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые  были достаточны в недалеком прошлом  для ведения документации, составлении  отчетов и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов  кадров, не могут предложить руководству  гостиницы пути эффективного решения  проблем, связанных с управлением  персоналом. Поэтому появилась новая  профессия "персонал - менеджер", то есть управляющий персоналом. Это  самостоятельная группа профессиональных менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Основными задачами кадровых служб  являются:

·формирование кадров (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести);

·развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения  по службе);

·совершенствование организации  труда и его стимулирование.

Условия работы различных гостиниц, диапазон квалификации и специальностей, их объединение в группы по отделам  и условиям труда являются отличительными чертами службы в гостиницах. К  укомплектованию гостиниц кадрами  предъявляются определенные требования, перед руководителем возникают  определенные проблемы, особенно когда  работа с человеческими ресурсами  понимается не просто как процесс  найма на работу, а более широко.

Планирование персонала - это одна из задач кадровой службы. Суть планирования в том, чтобы гостиничное предприятие  в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу. Планирование персонала включает в себя следующие  этапы:

1. обнаружение потребности в персонале
2. поиск персонала
3. планирование применения
4. планирование развития
5. планирование высвобождения персонала.

Так как в гостиницах объем спроса трудно предсказать, и часто он неравномерно распределен, то, и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев  занимают небольшой удельный вес  в общих расходах гостиницы. Поэтому  основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале отеля, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля).

 

2.2 Производственное обучение в гостиничном деле

 

Еще одна особенность в управлении гостиничным комплексом - это профессиональное образование, которое дается сотруднику и включает в себя базовые знания и необходимые для будущей  деятельности профессиональные навыки. В производственном обучении и переподготовке рекомендуется систематическое  продвижение. Вначале определяются в рамках политики персонала цели развития сотрудников. Отсюда планируется  потребность в развитии персонала, которая переводится в соответствующие  мероприятия по развитию. Их результат  контролируется. На основе этой проверки даются уже новые указания для  будущих мероприятий по развитию персонала.

Примерная последовательность получения образования в гостинице. Специалист гостиницы знакомится со всеми ее областями. В первый год обучения, например, он изучает сервис, знакомится с кухней и официантским делом, используется как посыльный и работает в службе резервирования, приема, на телефонном коммутаторе. К концу своего обучения он проходит административную практику. Его образование очень широкое в отдельных областях не такое глубокое, как например, образование специалиста ресторана, главной задачей которого является изучение пищи и напитков. Специалисту гостиницы после основного образования предлагается пройти практику в избранной им сфере, чтобы углубить свои знания.

Преимущества такого образования  для специалиста на лицо: после  обучения для него открыты все  сферы гостиничного дела в равной мере.

В гостиничной сфере темпы текучести  значительно выше, чем, например, в  промышленности, так как здесь  частая смена должностей - особенно в молодые годы - служит профессиональному  преуспеванию и накоплению опыта. Это  не редкость для молодых сотрудников - каждый год менять гостиницу - поведение, которое было бы немыслимым в других отраслях. Сезонные рабочие еще чаще меняют работодателя: среди них общепринято  каждые 6 месяцев искать себе новое  место.