СОДЕРЖАНИЕ 
 

1. Кадровая  политика и её содержание.………………..……2
2. Практическая ситуация №7…………………………………….13

         СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………............... 18 

1. Кадровая политика и её содержание

    Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

    Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

   Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

  а) переводить на сокращенные формы  занятости;

  б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

  в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

   При выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие  как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

   Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

   Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

   В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

   Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

    Кадровая  политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

   Кадровая  политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

   Кадровая  политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

   Свойства  кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

   Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную  рабочую силу.

   Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

   Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

• производственный;
• финансово- экономический;
• социальный (кадровая политика).

   Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

• поднятие престижа предприятия;
• исследование атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

   Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

   Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы  по использованию рабочей силы.

   Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

   Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

   В образовании, как в специфической  отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

   От  состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность  вуза. Возрастной состав персонала  определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

    Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и  администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра  независимо.

    Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

    Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три  категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц  не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

    Уровень текучести кадров – один из самых  показательных критериев кадровой политики предприятия.

    Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

    Гибкость  кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

    Степень учета интересов работника рассматривается  в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

    Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

    Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

    В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

    В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии  или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

    Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

    В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

    В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

    Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии  техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

    План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять  решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего  резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные  или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. 
 
 

УЧЕНЬЕ  – СВЕТ 

     Алексей Жидков был назначен генеральным  директором компании «Хордэкс» в 2003 г. Компания «Хордэкс», оптовая торговая фирма, была создана годом раньше. В штате было около двухсот  человек, управляли трое собственников. Компания росла, обороты увеличивались. Собственники перестали стравляться с управлением своим бизнесом, да и интерес к административной работе у них был невелик. Они решили пригласить для управления фирмой генерального директора.

     К этому времени Алексей отслужил в армии и закончил технологический университет по специальности «химик-технолог». В студенческие годы Алексей был активным профсоюзным работником, возглавлял профком факультета. Последние полтора года студенчества у Алексея был собственный бизнес – небольшой табачный киоск на двоих с партнером.

     Выбор Жидкова был не случаен. Все трое владельцев компании со студенческих лет знали Алексея как энергичного, карьерно-мотивированного человека, чувствующего и понимающего людей, умеющего с ними работать. У владельцев компании не было никаких сомнений по поводу назначения Алексея генеральным директором – они его предложили и утвердили.

     С приходом нового генерального оперативная  работа в компании легла на его  плечи, а у собственников тем  временем появилась возможность  для решения перспективных задач. Алексей успешно справлялся с текущими проблемами в коллективе и с непредвиденными ситуациями с клиентами. Благодаря его усилиям в компании поддерживался ровный климат и высокая мотивация сотрудников к труду. Алексей стал пользоваться исключительным авторитетом у сотрудников фирмы и полным доверием руководства компании.

       Прошел год – объем текущей  работы все возрастал, а работа  с клиентами требовала все  больше сил. Росла также конкуренция  на рынке, а работа с клиентами  требовала все больше сил. Если раньше сами клиенты стояли в очереди за заказами, потому что спрос намного превышал предложение и продукция раскупалась еще до прибытия в Минск, то теперь ситуация изменилась. Клиент выбирал поставщика каждый раз заново в зависимости от предлагаемого им ассортимента, качества, цен, обслуживания. Клиенты стали задерживать оплату и все чаще требовали скидок на потерю качества товара при транспортировке. С клиентами работали по-прежнему три человека, и текущие оперативные вопросы разрешались через генерального директора.

     Понемногу вновь расширилась финансовая деятельность – стали привлекаться большие  кредитные средства, работа с банками  требовала дополнительных ресурсов.

     Нередко владельцы стали Алексея в  сложные ситуации, требуя немедленного исполнения своих новых решений, которые в действительности предполагали серьезную проработку и дополнительные ресурсы.

     Вместе  с тем к огромному объему каждодневной оперативной работы добавилась работа, связанная с комплексной налоговой  проверкой. Первичных и отчетных документов, предоставленных на проверку, оказалось настолько много, что для налоговой инспекции такой объем показался трудно осваиваемым. Формального порядка проверки практически не было, опыта проведения таких проверок у налоговых инспекторов было маловато, опыта прохождения проверок у фирмы не было вообще – собственники заботились об этом. В результате на полгода нормальная работа управленческого аппарата была почти парализована. Несмотря на такие непривычные для Жидкова условия работы, Алексей сохранил фирму в работоспособном состоянии, получил благодарность и признательность руководства за сохранение контроля в критической ситуации.

     По  результатам налоговой проверки у Алексея окрепло ощущение, что  ему необходимы еще какие-то знания, для того чтобы лучше ориентироваться во все более сложных условиях ведения бизнеса. Вздохнув по окончании проверки, Алексей решил и поступил в экономический университет  на специальность «Экономика и управление  предприятием». Это решение получило поддержку и одобрение руководства.

     Учился  Алексей вечерами без отрыва от производства, учеба требовала много сил, часто  работа прерывала учебный процесс, но Алексей ни разу не пожалел о  своем решении – приобретенные  знания позволяли ему совершенно по-новому оценить источники проблем.

     За  период работы Жидков приобрел репутацию  хорошего специалиста среди клиентов и партнеров компании. Деловые  знакомые Алексея не раз делали ему  предложения занять аналогичный  пост в их фирмах на лучших материальных условиях. Алексей, однако, не представлял, как модно оставить свою, ставшую уже родной компанию, свой коллектив. Сложности в работе воспринимал как неизбежные издержки.

     Через год обучения в университете Алексей  получил очередное серьезное  предложение от довольно большой  фармацевтической фирмы. Ему предлагали занять пост генерального директора, заработок на 30% выше и хорошо отлаженную систему управления. Посетив компанию «Фарматех», Алексей невольно с удивлением отметил, что за время двух его продолжительных бесед с руководством фирмы их практически не прерывали. На своем рабочем месте Алексей и пяти минут не мог уделить переговорам – его отвлекали и сотрудники , и владельцы, и внешние звонки. После нескольких собеседований с владельцами «Фармотеха» Жидков долго и мучительно обдумывал свое положение и, в конце концов, решил принять новое предложение.

     У Алексея состоялся долгий и трудный  разговор с владельцами «Хордэкс». Начальство в очередной раз подтвердило, что оценивает его как незаменимого работника, вносящего огромный вклад  в работу фирмы, и дало понять, что рассматривает его решение как недопустимое. В результате Жидков после долгих колебаний остался работать в своей родной компании.

     Собственники  компании вслед за Алексеем тоже решили, что пора бы получить современные  управленческие знания. Каждый поступил на одну из управленческих программ столичных образовательных учреждений и зарубежных бизнес-школ. Результаты не заставили себя долго ждать. Уже через год по инициативе владельцев компании в «Хордэксе» начались перемены. Был разработан и принят новый устав фирмы. Были приглашены консультанты, начались опросы и анкетирования сотрудников…

     В феврале 2007г. коллективу был представлен  новый сотрудник – Илья Богатов. (36 лет, инженер-машиностроитель). Последнее  время работал на машиностроительном заводе коммерческим директором. Илья принят директором-администратором на три месяца для ознакомления с работой компании, с перспективой назначения на должность генерального директора… 
 

     ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 

1. Какие планы, на ваш взгляд, имеют владельцы «Хордэкс» в отношении А.Жидкова?
2. Как поступить Алексею в сложившейся ситуации?
3. Были ли владельцы фирмы и ее генеральный директор взаимно удовлетворены друг другом в процессе совместной работы?

    Ответы  на вопросы.

1. Моё мнение, владельцы частной компании «хордэкс»  начали потихоньку подыскивать замену либо «страховочный вариант» в отношении А.Жидкова. Они специально наняли Илью Богатова, человека имеющего опыт работы в коммерческих структурах в должности коммерческого директора, который за три месяца вникнет в дела компании и сможет заменить господина Жидкова. В течение трех месяцев они будут присматриваться к Богатову, и следить за поведением Жидкова и если Богатов хорошо вникнет в дела, то скорее всего они уволят Жидкова.
2. Я думаю Алексею надо продолжать работать в этой компании, но и вспомнить предложения фирм которые ему предлагали занять такую же должность на лучших материальных условиях. За три месяца подыскать советующую его критериям работу, и иметь запасной вариант в случае его увольнения.
3. Я думаю и, да и нет. В принципе владельцы довольны А Жидковым как хорошим специалистом, этот человек полностью отдавал себя компании, постоянно чётко выполнял свои должностные обязанности, дополнительно получал второе высшее образование, чтобы усовершенствоваться и применять свои новые знания на практике. Но между ним и владельцами возникла нотка протеста. Владельцы осознали, что А.Жидков достиг чего-то высшего, и в любой момент он может уйти в другую компанию. И получается что владельцы удовлетворены им как сотрудником, но испытывают к нему лёгкое недоверие и подыскивают ему замену.

             Список используемой литературы

1. Бизюкова  И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.