Классификация базовых стратегий

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией - К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией - М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией - Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией - И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения - М. К. Старовойтов. 

   Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. 

   Базовая стратегия включает: 

   - распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; 

   - решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; 

   - изменение структуры корпорации; 

   - решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры; 

   - единую стратегическую ориентацию подразделений. 

   Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством. 

   М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи:

• должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;
• необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

    Для удобства всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам:

• стратегиям стабильности,
• роста,
• сокращения.

    Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).  

   Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). 

   Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.). 

   Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция. 

   Стратегия роста осуществляется тремя способами:

• поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
• слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
• совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

    С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста: 

   1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.  

   Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:  

   - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; 

   - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;  

   - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. 

   2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. 

   Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 

   - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 

   - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 

   3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.  

   Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:  

   - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;  

   - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; 

   - новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; 

   - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;  

   - могут быть сокращены потери от налогов; 

   - может быть облегчен выход на мировые рынки; 

   - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. 

   Основными стратегиями диверсифицированного роста являются: 

   - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;  

   - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; 

   - стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 

   В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: 

   1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; 

   2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; 

   3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы; 

   4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском. 

   Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.  

   Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.  

   Ее разновидностями являются следующие: 

   - стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота

принесла положительные  результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться  на стратегии роста; 

   - стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; 

   - стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

- стратегия ликвидации - в случае достижения критической  точки - банкротства - происходит  уничтожение организации, распродажа  ее активов. Наиболее нежелательная  из стратегий сокращения: создает  неудобства и убытки, как для  собственников (акционеров), так  и для работников фирмы. 

   Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях. 

   Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.  

   В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания. 

   Стратегия захвата - эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики. 

   Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.  

   Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий. 

   Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания, опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.  

   В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. 

   Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей. 

   Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

На основании  вышеизложенного, базовую стратегию  предприятия можно охарактеризовать следующими признаками: 

   Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия - стратегия экономического развития - это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости. 
 
 

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;
• при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;
• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;
• важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой  стратегии

• Исследование  состояния рынка
• Оценка текущего состояния
• Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,
• Постановка целей маркетинговой стратегии
• Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)
• Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии
• Разработка позиционирования
• Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Исследование  состояния рынка  и внешней среды

Анализ рынка состоит из следующих элементов:

• определение границ рынка;
• оценка емкости рынка;
• определение рыночной доли компании;
• первичная оценка уровня конкуренции на рынке;
• тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые)

Анализ внешней макроэкономической среды:

• Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка  текущего состояния

Основные задачи этапа:

• анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);
• SWOT-анализ;
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Анализ  конкурентов и  оценка конкурентоспособности  компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• выявление конкурентов компании;
• оценка их рыночной доли;
• определение целей конкурентов;
• определение стратегий конкурентов;
• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
• оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Подробнее

Постановка  целей

Предыдущие этапы  разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой сратегии.

Основные задачи этапа:

• выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
• оценка целей (определение необходимости решения задач);
• установление иерархии целей.

Цели маркетинговой  сратегии должны быть увязаны с миссией  и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестояей цели.

Подробнее о целеполагании 

Сегментация рынка и выбор  целевых сегментов

Основные задачи этапа:

• сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
• выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Подробнее о сегментации

Анализ  стратегических альтернатив

• Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу
• Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)
• Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру
• Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру
• Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
• Стратегия корпоративного айкидо
• Альтернативные модели построения стратегии