Классификация решений

Содержание:

Введение.....................................................................................................................................................3

1. Сущность, свойства и классификация управленческих решений.....................................................4

1.1. Понятие управленческого решения..................................................................................................4

1.2. Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений............................4

2. Классификация управленческих решений..........................................................................................8

Заключение...............................................................................................................................................15

Список использованных источников.....................................................................................................16             

Введение

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно свя­зываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, по­этому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных [1].

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Управленческие решения классифицируются в соответствии с всевозможными критериями.

Выбранная тема для написания данной контрольной работы будет актуальна всегда, т.к. она имеет, несомненно, большое значение, ведь существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
          Цель данной контрольной работы - провести подробную классификацию управленческих решений.

          Контрольная работа содержит введение, основную часть, состоящую из двух разделов, заключение, а так же список использованных источников, используемых в процессе написания.

1. Сущность, свойства и классификация управленческих решений

1.1. Понятие управленческого решения

              Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления [2].

              Управленческое решение –  это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

              Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом УР могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так  лицо, принимающее решение [3].

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Программ определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер, и становиться как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

1.2. Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений

              Характерные отличия управленческих решений:

              - цели: субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

              - разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции

              - последствия: частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

              - разделение труда: если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

              - профессионализм: в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Систематизируя многообразие свойств УР, можно выделить следующие их аспекты [4]:

1. экономический:

     - эффективность использования всех видов ресурсов;

     - материальная заинтересованность персонала;

     - обоснованность УР;

     - максимизация экономического эффекта.

2. социальный:

     - неформальная структура рабочих групп;

     - качество трудовой деятельности;

     - развитие системы участия в управлении;

     - внепроизводственная деятельность неформальных групп.

3. организационный:

     - делегирование полномочий;

     - локализация и устранение конфликтов;

     - разделение труда;

     - структуризация функций управления.

4. правовой:

     - соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации УР;

     - придание УР формы нормативного или распорядительного акта;

     - соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

     - распределение ответственности за выполнение принятого решения.

5. психологический:

    - учет инновационной готовности персонала;

    - оценка социально-психологического климата;

    - профессиональные качества руководителя;

    - деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных.

6. педагогический:

    - воспитательный характер УР;

    - квалифицированный рост персонала;

    - формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

              Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

              1. государственный уровень:

     - широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

     - масштабность решаемых проблем;

    - ответственность перед обществом – финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.

              2. top-management (уровень высшего руководства) – стратегические, высокоответственные.

              3. middle-managemen (уровень функциональных начальников) – тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации.

              4. уровень супервайзеров (младших начальников) – оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

              Функции управленческих решений:

              1. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируется в многообразных задачах, это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

              2. Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества. Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

              3. Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

              4. Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Обоснование и оценка оптимальности управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.

Методы обоснования и оценки оптимальности управленческих решений делятся на три основные группы: эвристические, математические и экономические.

Эвристические методы базируются на жизненном опыте руководителей и логических суждениях.

Математические методы основаны на описании управленческих решений в терминах математической теории. Для обоснования управленческих решений строятся математические модели.

Экономические методы основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении.

2. Классификация управленческих решений

              Классификация управленческих решений. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб­щенном виде классификация управленческих решений представлена в табл. 1.

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Окончание табл. 1

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

■ интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощу­щения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

■ решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует зна­ние о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрог­нозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще­ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако сужде­ние невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логи­ческий выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование систе­мы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку фак­торов, которые необходимо учесть, слишком много для «нево­оруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

■   рациональные решения. Главное различие между решениями ра­циональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического про­цесса.

По количеству альтернатив выделяют:

■   стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет ха­рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ­ствовать истинной причине проблемы;

■   бинарные решения - выбор из двух диаметрально противопо­ложных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри­мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают­ся высокой степенью связанной с ними неопределенности. Би­нарные решения отражают неестественное положение вещей.

Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного ре­шения методы стандартного принятия решения следует моди­фицировать, главным образом, для увеличения возможных аль­тернатив выбора;

■   многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

■   инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив. По частоте принятия решений выделяют:

■   единовременные решения - решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

■   циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

■    частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

■   стратегические решения - решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру­мент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддер­жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформу­лированное программное заявление фирмы, изложение вспомо­гательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

■   перспективные решения - решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

■   текущие решения - решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

■   оперативные решения - решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

■   стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп­равляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

■   определяющие решения - решения, принимаемые одним спе­циалистом или руководителем;

■   конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специ­алистами;

■   адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиаль­но, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

■ организационные решения, цель которых - обеспечение движе­ния к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи­более эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи­больший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

незапрограммированные решения - принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограм­мированных можно отнести решения следующего типа: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразде­ления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограм­мированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

■   компромиссы - это решения, принимаемые с позиций систем­ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

■   ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот­ветствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выде­лены следующие типы решений:

       неэффективные - не позволяющие решить проблему;

       рациональные - позволяющие решить проблему;

       оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

■   синергетические решения - решения, при которых эффектив­ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По­скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи­нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на­зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффектив­ности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

■   асинергетические решения - это решения, приводящие к не­пропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений мож­но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре­сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

■   решения в реальном масштабе времени - решения, принима­емые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештат­ных ситуаций управления. К этой категории решений можно от­нести все решения по реально протекающим процессам;

■   решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

■   решения, не имеющие явных ограничений по времени их приня­тия, - это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

■   простые решения - решения, реализуемые при выполнении од­ного действия;

■   процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

       алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;