Ключ к закрытой личности

Содержание

Введение

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с  другими людьми. И общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчинёнными, начальником или коллегами, каждый так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления. Но в зависимости от того, как человек понимает моральные нормы. Какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их вообще учитывает в общении, он может как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Данная тема является на сегодняшний момент актуальной поскольку знание разных типов «трудных» руководителей», умение определить их обращаться с ними может помочь любому построить более хорошие и продуктивные отношения с руководителями и т.д.

Цель работы заключается  в рассмотрении типов «трудных руководителей» и технологии обращения с ними.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

1. рассмотреть приемы которые, дают ключ к пониманию, к контролю межличностного общения и управления им;
2. рассмотреть общение с «трудным» руководителем, т.е. изучить типы «трудных руководителей» и технологию обращения с ними;
3. рассмотреть требования к лидеру коллектива;

1. Ключ к закрытой  личности

Шагом к обретению  гармонии с собеседником может стать  зеркальное отражение невербального  поведения человека, которого нужно  понять. Просто перенимается положение  его  тела, зеркально отражается его ключевые движения и сознательно используются самые важные ключевые слова.

Такое отражение может  оказаться полезным, когда нужно  понять подчиненного, который не выполнил как надо полученное задание. Такой  прием полезен и в переговорах, когда уже готовы потерять контроль над собой, да и в любой ситуации, когда нужно понять, от чего отталкивается оппонент в своих суждениях и поступках.

Представляем  трудные  переговоры по поводу коллективного  договора между администрацией и  профсоюзом. Профсоюзный лидер известен своей способностью раздражать руководителей предприятия. Всякий раз, когда человек теряет контроль над собой, он становится уязвимым. В таких случаях прием зеркального отражения преследует три основные цели:

1. временно человек отдаляется от конфликтной ситуации хотя бы тем, что думает об иных вещах и не позволяет себе в этой ситуации проявить гнев и разочарование;
2. сознательное отражение позволяет лучше понять ценности и внутренние связи другой личности. Успокоившись , человек будет уже лучше владеть ситуацией;
3. невербальное (жестами и прочие) отражение позволяет человеку достигнуть более высокого уровня понимания. Понаблюдаем за общительными людьми. Они активно используют язык тела. Когда человек повторяет невербальное поведение партнера по переговорам, то можно ожидать снижения напряженности и лучшего понимания.

Однако приемы, изложенные в любой книге, так и остаются просто словами, если их не применять  в повседневной жизни. Следующие  упражнения помогут лучше понять, что такое внимательное поведение.

1. Намеренное невнимание. Во время обеденного перерыва на работе поупражняться в невнимании. Например, когда с человеком говорят, намеренно избегается визуальный контакт, применяется поза закрытости, часто менятся предмет разговора. Затем меняется стиль и применяются навыки активного выслушивания. Почувствовать разницу. Лучше, если попробовать это упражнение в общении со своим другом, чтобы почувствовать силу метода и ситуацию, когда следует применять его.
2. Усиленное внимание к трудному клиенту или подчиненному. Посмотреть, что можно понять в нем и что можно узнать от него. Особенно важно в этом упражнении, чтобы партнер сам выбрал тему для разговора. Совсем не обязательно соглашаться, но обнаружив, что лучше понимаем его, и в будущем это приведет к более плодотворным контактам.
3. Активное внимание. Убедившись, что хорошо понимаем партнера, продолжаем тактику активного внимания, но теперь ведем беседу : задаем тему разговора, делимся мыслями и соображениями. Если необходимо, нужно сделать шаг назад к присоединению, но держаться главной темы.
4. Демонстрация открытости. Используя активное внимание для лидерства, поддерживается легкий и ненавязчивый контакт глазами, используется язык жестов, говорящий об открытости, тон голоса — естественный и ненапряженный.
5. Намеренное зеркальное отражение невербального поведения. Лучше начать это упражнение с хорошим другом, коллегой по менеджерской группе или даже с членами семьи. Они вовлекаются в разговор, используются навыки активного выслушивания. Если партнер говорит плавно, намеренно отражается положение его тела и его жесты.

Эти упражнения дают ключ к пониманию, как контролировать межличностное общение и управлять  им, будь это короткая встреча с  клиентами или запланированное  длительное совещание рабочей группы.

Нужна практика, чтобы это получилось легко и непринужденно. Когда продемонстрировано умение зеркального отражения, пробуется применение этого приема для того, чтобы стать лидером.

Активно применяя невербальные коммуникации, можно значительно  улучшить способности поддерживать людей вокруг себя, создавая хорошее настроение, избегая конфликты и быть чаще победителем в решении жизненных проблем, чем неудачником.

Таблица 1 — Поведение  победителя и неудачника.

Каждый раз, когда чувствуется, что в голове «заиграла мелодия» неудачника, нужно остановится и  подумать, как сменить ее «мелодией» победителя. Уже одно то, что человек станет вести себя как победитель и говорить как победитель, окажет благотворное влияние на внутренние установки и поможет действительно стать победителем. И наоборот: «кассета» неудачника может сделать человека неудачником.

Нужно помнить, что в любой ситуации можно стать счастливым победителем или несчастным неудачником. Выбор остается за человеком.

Характерным для высказываний и поведения неудачника является то, что максимальный выигрыш, который  он может получить, равен нулю.

2. Общение с «трудным» руководителем

2.1 Типы «трудных» руководителей

Знание разных типов  «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить  более здоровые и продуктивные отношения  с непосредственными руководителями. Ниже расписываются различные типы «трудных боссов», а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

«Трудные» руководители имеют несколько общих характерных  черт:

1. большинство служащих согласны с тем, что эти руководители на самом деле «трудные»;
2. эти боссы очень постоянны в своем «трудном» поведении; их подчиненные знают, что они собираются сделать еще до того, как они это сделают;
3. их фирменный лозунг – «Это не моя вина»; по этой причине кто – нибудь  другой всегда обвиняется во всем, что выполняется неправильно;
4. общение с ними истощает время и силы их сотрудников;
5. энергия, затрачиваемая их служащими при контакте с ними, обычно не соответствует действительной проблеме, которая рассматривается.

«Трудные» руководители приводят подчиненных в замешательство нелогичной стилевой манерой поведения, которую они реализуют в ответ на специфические воздействия; это их оригинальный «номер программы», уникальная отличительная черта, которую он используют, чтобы контролировать других. При этом любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной.

1. «Новый русский» - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Базовое образование – техническое, иногда юридическое. Никаких проблем с общественной моралью или деловой философией организации. Готов «шагать по трупам» не задумываясь. Интроверт  (закрытая личность), обычно не проявляет эмоций в переговорах. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить переговоры («жесткий боец»). Одет всегда хорошо, вино не употребляет или употребляет в малом количеств, интерес к женщинам (мужчинам) явно не выражен. Предпочитает нанимать в организацию квалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер, оплачивает труд очень хорошо, в случае «протоколов» выгоняет на задумываясь. Очень амбициозен, предпочитает реализовывать максимальные цели.
2. «Мафиози» («бык») – на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая или короткая стрижка, золотая цепь, «бычья» шея. Профессиональное образование – ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (виски, водка, коньяк), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на «джипе», живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Расслабляется на отдыхе за границей, любит говорить по сотовому телефону на пляже: «Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена…». Обычно необязательный в переговорах и деловых контактах, обманывает, когда уверен в «крыше». В работе с персоналом царит «беспредел» и низкая оплата труда. Выгоняет людей с работы, не задумываясь.
3. «Наполеон» - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята колотили, начальники унижали, приходилось постоянно догонять «счастливчиков». Брал усердием, старанием и трудолюбием, учился по заочной или вечерней форме – приходилось всегда много работать. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе  - «из грязи – в князи». Любит себя и свои заслуги, уровень интеллекта чаще всего средний («звезд с неба не хватает»). Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не любит, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения.
4. «Важная птица» - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств «птицы высокого полета», напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть «рука» везде (губернатор, мэр, глава района). На самом деле этот руководитель не получил хорошего образования (техникум, училище) и по воле случая быстро пошел в начальники. Потенциальные способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен, ориентирован на личные и семейные потребности, может быть «крепким кулачком», никогда себя не забывает, однако по  - крупному не ворует и взяток не берет, боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, наговоры и лесть.
5. «Организатор» - руководитель моторного типа («локомотив»), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Кабинет и рабочий стол завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и «хватке общественника». Хороший семьянин, но на работе торчит до вечера. С ним удобно работать и вести переговоры, т.к. чаще всего он выполняет свои обязательства. Из «организатора» редко выходят инженера, заместителя по экономике или персоналу.
6. «Авторитет» - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице «директор всегда прав». Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча» и может быстро уволить непокорного, даже своего заместителя. Внешние данные: высокого роста, полный, круглое «бычье» лицо, выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Речь простая, с юмором, любит позабавить «команду» на «оперативках». Раньше о таких говорили – «сталинский сокол».

            В рыночной экономике осваивается плохо – исчезающий тип руководителя крупного оборонного завода. Их «звездный период» был в плановой экономике СССР. С ними не удобно вести переговоры – думают только о своем заводе, госзаказе, ресурсах и плане «любой ценой» и проигрывают «новым русским». С его уходом с предприятия меняется команда, и это всегда болезненно, но о нем вспоминают в коллективе как о хорошем «красном директоре».

7.      «Хитрый  лис» - внешне всегда улыбающийся,  приятный человек. Получил хорошее  образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты  (гл. бухгалтер, юрисконсульт, гл.технолог, помощник по персоналу).

  В оперативной работе с  ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику.

8. «Серый кардинал» - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящие образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство, хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации.
9. «Задира» громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть.

«Задиры» боятся двух вещей: собственного несовершенства и  любой формы близости. Когда имеем  дело с руководителем этого типа, нужно стоять прямо, смотреть и говорить открыто, называть его по имени, чтобы  привлечь его внимание, но не принимая «боевой стойки», и попытаться  решить с ним интересующую проблему. Нужно стараться контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает  («заводит») руководителя этого типа. Не нужно показывать волнения и давать «задире» время излить гнев.

Когда наступательный порыв «задиры» начинает ослабевать, нужно взять инициативу. Избегать любого столкновения. Нужно быть дружелюбным, но твердым. Улыбаться, если кажется уместным, но не быть напуганным. Сосредоточиться на проблеме и нуждах. Если проявить уважение, а не страх, «задира» будет искать другую «жертву».

10. «Медведь» (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они откладывают выполнение задач, чтобы избежать беды, «ходят вокруг да около», избегая быть откровенными и боясь задеть чьи — либо чувства.

Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может  обнаружить их профессиональную непригодность  и промахи. Если  руководитель медлительный, нужно попытаться обнаружить это в ситуации «скрытый барьер». Нужно быть уверенным , дать ему понять, что немудрено ошибиться, когда чему — то учишься. Нужно спросить , что он имеет в виду, когда использует неопределенные и двусмысленные слова, и договориться о точных и реальных сроках выполнения работы. Нужно быть гибким, но ориентироваться на факты.  Использовать позитивные приемы и избегать нажимов: медлительный руководитель и так достаточно неуверен. Попытаться решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Нужно оказать руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он принимает решение, нужно увеличить бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопить события.

11. «Боец» (для женщин «амазонка» или Жанна Д'Арк). «Горя бездымно» сдерживаемой яростью, «боец» - это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности, «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Ему нравится «стрелять» без разбора, быстро и часто. Когда вспышка раздражения оканчивается, он обратно «вползает» в свое угрюмое молчание. Для «бойца» восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение — орудием.

  «Боец» боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда нужно обратиться к руководителю такого типа, нужно попытаться противостоять ему конструктивно. Даже можно сказать ему, как это трудно иметь дело с его «заводящимся с полуоборота» гневом. Нужно попросить личную встречу с ним, не допускать отклонений или срывов. Затем показать серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе, попытаться направить его энергию в русло решения проблемы. Сделать это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы.

12.      «Льстец»  постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора.  «Льстецы» говорят людям то, что  те хотят слышать; попытка «припереть  их к стенке»столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть  вилкой. «Льстецы» больше верят в форму  и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам.

 «Льстец» боится  прямого разговора и прямого  действия, что иногда приводит  к порождению врагов. Он нуждается  в одобрении — так нужно дать его ему, нужно смеяться над его шутками и наслаждаться  его рассказами. Но не позволять ему брать нереальные обязательства. Поддерживать его ответственность и требовать фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дать ему понять, что честность — это самая лучшая политика.

13. «Всезнайка» знает  много, но его проблема в  том, что он действует так,  как будто знает все. Он  (или она) очень нетерпелив, что  проявляется в неспособности  слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями , он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. «Всезнайка» думает, что его личный разум и знания – единственный способ оценки выполнения работы другими людьми.

«Всезнайка» боится не угодить  другим, боится резкого падения собственных  стандартов совершенства. Не воюйте со «Всезнайкой», не обвиняйте его и  избегайте конфронтации с ним; не пытайтесь быть «противоэкспертом» (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, нужно подводить его к решению проблемы. Спрашивать у «всезнайки», слушать его и выражать ему признательность; затем установить обратную связь и предложить альтернативы.

14. «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его  (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

«Лентяй» не хочет  признавать, что он должен нести  ответственность  за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность.  Если работаете с «лентяем», нужно поддержать его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и нужно помочь ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. «Лентяю» требуется трудолюбивый и организованный секретарь, который может закрыть проблемы.

15. «Ненормальный» («отклоняющийся»)  руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение.  Ненормальность сказывается или  в сексуальных заигрываниях, или  в частых прогулах, или в постоянной  лжи. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут «покрывать» их. Они слишком встревожены , малоэффективны, и трудно понять, эти возбуждение и неуемные прихоти являются причиной или следствием их собственных проблем. Его поведение особенно проявляется в служебных командировках, т.к. он чаще напивается, грубит, скандалит.

«Ненормальный» руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Его аномальности желательно тщательно задокументировать, чтобы предоставить надежное свидетельство для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство их правоты в конфронтации.

16. «Инопланетянин». Встречается,  как правило, в малобюджетных  организациях. Возраст: пред- или  запенсионный. Тих, неприхотлив.  Чем бы он не занимался в  своем кабинете – научными  изысканиями, разгадыванием кроссвордов и т.п. – к служебным делам это отношения не имеет. Для подчиненных создает нечто вроде курорта в атмосфере скучного болотца с символической зарплатой. Однако нужно иметь в виду, профессиональные навыки при начальнике такого типа быстро теряются.

17. «Душка – демократ».  Происхождение: из бывших профсоюзных  и комсомольских работников. Несколько  суетлив – трудно избавиться  от привычки имитировать бурную  деятельность. Говорит много и  гладко, обожает летучки, совещания,  пятиминутки, собрания, коллоквиумы и тому подобные мероприятия. Охотно рассыпает комплименты и обещания. Предпочитает либеральный стиль общения с подчиненными. Организация труда на низком уровне, отсутствие четких задач, критериев оценки, достижения результатов. Часто на его место после «дворцового переворота» приходит «Авторитет» или «Боец».

18. «Карабас – Барабас». Сотрудники перед ним трепещут.  «Карабас – Барабас» для своих  подчиненных  - бог, царь и герой.  Работать у него – это постоянные  перегрузки. Он требует для себя  только самое лучшее – у него классный дизайнер, роскошная мебель, ультрасовременное офисное оборудование. В борьбе с «Карабасом – Барабасом» помочь могут только безупречный профессионализм, предельная выдержка и терпеливость. Учитесь переживать неприятности по мере их поступления.

19. «Свой Парень». Молод,  лохмат и стремителен. Стиль  руководства – вечная тусовка.  «Свой Парень» убежден в абсолютной  ненужности всяких бумажек и,  подшучивая, называет секретаршу  «бюрократкой». Поиски важного  документа на его столе занимают много времени. Несмотря на огромный соблазн быть со «Своим Парнем» на короткой ноге, рекомендуем сохранять благоразумную дистанцию. Этот тип очень психологически неустойчив.

20. «Гастролер». Работает  одновременно в нескольких организациях, поэтому появляется в офисе на час- полтора и в самое непредсказуемое время. В приемной постоянно толкутся сотрудники в ожидании указаний, поставщики и партнеры, в поисках встречи с «Гастролером»…Любое дело редко доводит до конца в силу «сверхзанятости», свои функции перекладывает на подчиненных, однако власть и координирование денежных потоков полностью в его руках. Организация под руководством «Гастролера» постепенно входит в состояние кризиса, затем – банкротства, а его плохо мотивированные сотрудники принимают в этом самое непосредственное участие («левые» сделки, хищения наличных денег и т.п.).

2.2 Технология обращения  с «трудным» руководителем

Имея дело с «трудным»  руководителем, можно выбрать несколько  приемлемых вариантов. Наиболее эффективная  стратегия определяется в зависимости от типа «трудного» руководителя и собственных специфических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, которые могут использоваться в зависимости от ситуации.

Ничего не делать. Просто продолжать делать  то, что делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Однако если боязнь попытать счастье больше, чем степень неудовлетворенности, может быть, самое лучшее – позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто «подлить масла в огонь».

Переоценить своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются «трудными». У них просто свои  представления о ролях, целях  или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей – таких, например, как экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредоточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспективах – таких как детально – ориентированная и противоположная ей перспектива «всей картины». Значение этих различий зависит от того, как их можно смотреть и как их использовать; комбинация людей с перспективой видения «всей картины» и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Нужно пересмотреть, переоценить своего руководителя.

Усовершенствовать свой стиль. Иногда самый лучший подход –  забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное  поведение. Конечно, должно быть желание измениться, в противном случае попытка будет неудачной. Если человек решил измениться, попытаться сделать только одно или два осознанных и важных изменения в подходе к работе. Нужно изменить то, что непосредственно препятствует эффективности отношений с боссом.

Поговорить с руководителем. Прежде всего нужно оценить, насколько  хорошей кандидатурой для диалога  «один на один» является руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, в  таком случае лучше отказаться от этой попытки.  Способен ли руководитель воспринимать критику?  Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если руководитель является хорошим кандидатом для диалога, то нужно попросить его о встрече , тщательно к ней подготовиться; задавать имеющие смысл вопросы и понаблюдать за его реакциями; при этом использовать обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, когда необходимо. Нужно помнить, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если «трудный» руководитель имеет своего «трудного» руководителя, тогда он может нуждаться в этой поддержке еще больше.  Нужно подать ему хороший пример.

Поговорить анонимно. Если боитесь сказать руководителю о том, что думаете прямо, можете попробовать довести до него мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза «трудный руководитель месяца», вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не нужно пытаться применить подход в маленькой организации. Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание.

Выберите перевод (по службе). Если человеку, нравится его  организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для него наилучшей альтернативой. Нужно подобрать тип руководителя, которого хотели бы иметь, и нужно решить, какого типа работу хотели бы делать для него. Необходимо составить список нескольких руководителей, с которыми хотели бы работать , и прямо или косвенно «забросить удочку» наилучшему кандидату.

Подойти к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Нужно  помнить, что существует большая  вероятность того, что «большой руководитель» может встать на сторону вашего руководителя. Попытаться определить, насколько они близки, и нужно остерегаться, если ваш руководитель принадлежит к его (или ее) клану. Если человек действительно выбрал этот подход, ему нужно приготовить твердые доводы. Быть объективным и полезным, но не «продавать» своего руководителя.