Командоутворення

ПЛАН

ВСТУП              З

1.   Команда.              .5

2.   Ролі в команді              7

3.   Етапи командоутворення і методи формування команд              12

4.   Траєкторії розвитку груп              14

5.   Ефективність команди.              16

6.   Методи формування команд              18

7.   Стадії життєвого циклу команди              21

8.   Основні цілі практичного тренінгу.              26

ІЗ Jl xV^iXV-/X31\.l: X e9»esee*B«B*ee»*ee«<><t*«*<a<9**>*eee*»e««ee*o*ecs>**»<>e>*<»*..**asaB.^fO

Сценарій.              29

Список використаних джерел              33

ВСТУП

Командоутворення як метод розвитку організації почав завойовувати популярність в кінці 80-х в діловому середовищі США і Західної Європи. Відбулося це не випадково. В умовах переходу від знеособленого масового споживання товарів і послуг до більшого рівня вимогливості споживачів до якості і обслуговування, улюблена ієрархічна піраміда організації перестала працювати. Виникла необхідність максимального використання людського потенціалу шляхом делегування відповідальності тим, хто безпосередньо проводить дані товари і послуги і, таким чином, знає, і може повністю задовольнити потреби споживачів. Структура такої організації почала швидше нагадувати павутину, чим піраміду - в центрі знаходяться люди, які упорядковують спільну роботу безлічі невеликих команд, що знаходяться на периферії.

Одночасно із зростанням матеріального благополуччя особливо яскраво виявився «духовний» кризис: стрес, самота, втрата сенсу життя, брак часу і страх конкуренції.

Таким чином, поступова еволюція спільної діяльності і визначило складові нової доктрини управління персоналом - доктрини командного менеджменту (team management), що припускає участь працівників в самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога, прояснення загальних цінностей і цілей, колективну відповідальність за результати праці, всесвітній розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів.

Цей метод командоутворення веде свій початок з двох підходів: підхід залучення персоналу (Employee Involvement) і менеджменту якості (Total Quality Management). Перший залучив службовців нижньої ланки в процес вирішення проблем організації, отримання від них пропозицій по поліпшенню виробничого процесу, і взагалі зворотному зв'язку на вирішення керівництва.    Другою    допускає    безпосередню    роботу    персоналу    із

споживачем і створення команд по поліпшенню процесу роботи. Передбачається, що метод команди дозволяє більшою мірою уповноважувати персонал на можливість самостійного ухвалення рішень і несення відповідальності за свою роботу. Зарубіжними авторами вже накопичений значний фактичний матеріал по методах утворення команди, особливостях процесу розвитку команди і психологічних чинниках, здатних робити вплив на роботу індивіда в команді.

Термін «командоутворення» - достатньо новий для української дійсності. Але це не означає, що колективні форми організації праці є чимось принципово новим, потрібного тільки на даному етапі розвитку суспільства.

У нашій країні метод командоутворення застосовується все частіше і
частіше.              Виникає              потреба              пошуку              шляхів              зміцнення

конкурентоспроможності української продукції. Одним з варіантів рішення цієї проблеми є вдосконалення управління виробництвом і, зокрема, використання адаптивних структур управління, в основі якої лежить використання разом з внутрішньоорганізаційним підприємництвом колективних форм організації праці.

І. Команда

Поняття «команда» дуже загальне. Якщо звернутися до електронного словника термінів, то ми побачимо, що іменник «команда» трактують як «група людей, що працює спільно, співробітничає».

Не можна плутати «команду» з «групою». Слово «група» означає об'єднання людей з спільними цілями або інтересами. Прикладом тому може служити клуб футбольних фанатів або група театралів.

Команда - це не просто група людей. Це група, що діє спільно з метою досягнення результатів, до яких прагне кожна людина з групи. Потенціал команди набагато вищий за потенціал групових або індивідуальних зусиль. Завдяки цьому потенціалу самий рядовий проект, що знаходиться на межі краху, може дати блискучі результати.

Робота в команді дозволяє використовувати зусилля, навики, здібності і творчі можливості всіх, хто бере участь в проекті. Команда дає можливість працювати спільно, діючи при цьому гнучко і ефективно. Саме тому для досягнення успіху при реалізації проекту слід розібратися, як підібрати хорошу команду і як правильно керувати нею.

Для управління будь-яким проектом на період його здійснення створюється специфічна тимчасова організаційна структура, очолювана керівником проекту.

Формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов'язків і відповідальності за схвалювані рішення в процесі його реалізації. На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх - виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери.

За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, що володіють знаннями і навиками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.

Основний стратегічний чинник створення і діяльності проектної команди   -   реалізація   проекту   -   тривале   підприємство,   що   володіє

підвищеною часткою риску і схильне до постійних змін. Тому особливою характеристикою проектної команди є підприємницький характер її діяльності, направлений на вирішення слабо структурованих завдань і швидке реагування на вимоги зовнішнього середовища і зміни умови реалізації проекту.

2. Ролі в команді

Про команду можна говорити тільки в тому випадку, якщо співробітники підібрані так, що комбінація їх навиків і здібностей складає необхідні і достатні умови для вирішення завдання. Ідеальний розподіл праці - це коли кожен працює відповідно до своїх здібностей, і всі члени команди оптимально доповнюють один одного. І тут виникає питання про розподіл ролей в команді. З одного боку, важливо, щоб кожен член команди грав «свою» роль, відповідну до його навиків і здібностей, з іншого боку, важливо, щоб кожен член команди був взаємозамінний, а значить, міг виконувати будь-які ролі. Розподіл ролей дає «відчуття» значущості і перспективи кожному з членів команди.

Велика кількість команд «провалюється» саме тому, що при розподілі областей діяльності не враховуються індивідуальні характеристики особистості.

Чинниками, що визначають ролі в команді є:

•         власне професійна діяльність команди

•         взаємодія команди із зовнішнім середовищем і внутрішня взаємодія ■    індивідуальні особливості кожного

Виходячи з цього, ролі в команді можна підрозділити на три групи:

•         функціональні - ролі, орієнтовані на виконання завдань

•         командні - ролі, орієнтовані на підтримку «життя» команди

•         інтелектуальні - ролі, орієнтовані на ситуації вирішення проблем

Для того, щоб команда працювала ефективно, однаково важливі ролі всіх груп.

Функціональні ролі пов'язані з наступними процесами:

•         визначення загальних завдань групи

•         пошук інформації

•         надання інформації

•         пошук рішень

•         затвердження рішень

•         перевірка рішень

Командні ролі пов'язані з наступними процесами:

•         координація

•         взаємодія із зовнішнім світом

•         гармонізація

•         натхнення і підтримка

•         усесторонній аналіз, конструктивна критика Інтелектуальні ролі пов'язані з наступними процесами:

•         генерація ідей

•         аналіз і перспективне бачення

•         втілення ідеї

•         конструктивна критика

Для того, щоб вибрати оптимальні для співробітників методи роботи відповідно до їх навичок і найефективніше використовувати трудові ресурси, вчені намагаються розробити загальну типологію співробітників спеціально для роботи в команді. Класичний підхід до розподілу ролей між учасниками проектної команди був запропонований доктором P.M. Белбіном. На його думку, в кожній команді, яка прагне ефективно організувати свою роботу, незалежно від її чисельного складу, повинні виконуватися наступні 9 ролей:

Голова (chairman) - вибирає шлях, по якому команда рухається вперед до загальних цілей, забезпечуючи якнайкраще використання її ресурсів; уміє виявити сильні і слабкі сторони команди і забезпечити найбільше застосування потенціалу кожного учасника команди. Можна думати, що

такою  людиною   є,   як  правило,   офіційний  керівник  проекту;   проте,   в командах, що само управляються їм може бути будь-яка людина.

Оформлювач (shaper) - надає закінчену форму діям команди, направляє увагу і намагається додати певні рамки груповим обговоренням і результатам сумісної діяльності. У безнадійному проекті особливо важливо мати єдине і чітке уявлення про проблему і її можливе рішення. Характеристики: динамічний, незлагідний. Позитивні характеристики: здатність і прагнення долати інерцію і неефективність, схильний до самообману. Допустимі слабкості: легко реагує на провокації, дратівливий і нетерплячий, схильний травмувати відчуття інших людей.

Генератор ідей (plant) - висуває нові ідеї і стратегії, приділяючи особливу увагу головним проблемам, з якими стикається група. Для такої ролі більше підходить назва "провокатор" - людина, яка намагається упроваджувати в команді радикальні технології, шукати нові вирішення технічних завдань. Характеристики: індивідуаліст, серйозно мислячий, відкритий до сприйняття нових ідей. Позитивні характеристики: розвинена уява, інтелект, знання, здатність вирішувати важкі проблеми.

Критик (monitor-evaluator) - аналізує проблеми з прагматичної точки зору, оцінює ідеї і пропозиції так, щоб команда могла ухвалити збалансовані рішення. В більшості випадків така людина поступає як "скептик", врівноважуючи оптимістичні пропозиції оформлювана і генератора ідей. Критик добре знає, що нові технології зовсім не завжди працюють, обіцянки постачальників про можливості нових засобів і мов іноді не збуваються і все може піти не так, як було задумано. Характеристики: розсудливий, неемоційний, передбачливий. Позитивні характеристики: здоровий глузд, обачність. Слабкості: відсутність ентузіазму або здатності мотивувати інших людей - може бути не здатний надихатися і сильно зацікавлюватися.

Робоча бджілка (team worker) - перетворює плани і концепції на практичні робочі,  систематично  і ефективно виконує взяті зобов'язання.

Очевидно, будь-який безнадійний проект має потребу, принаймні, в парі таких бджілок, але самі по собі вони не здатні принести успіх проекту, оскільки не володіють необхідною широтою кругозору. Характеристики: соціально орієнтований, достатньо м'який, чутливий. Позитивні характеристики: здатність реагувати на людей і ситуації і сприяти формуванню духу команди; хороший дипломат. Допустимі слабкості: не здатний ухвалювати рішення в моменти кризи; швидше готовий адаптуватися до змін, чим сприяти їм.

Опора команди (team worker) - підтримує силу духу в учасниках і надає їм допомогу у важких ситуаціях, намагається поліпшити взаємини між ними і в цілому сприяє підняттю командного настрою. Іншими словами, така людина виконує в команді роль "дипломата". Характеристики: спокійний, упевнений в своїх силах, контролюючий свою поведінку. Позитивні характеристики: здатність відноситися доброзичливо і вітати внесок всіх, хто потенційно здатний його зробити, акцентуючи позитивні характеристики людей і відносячись до них без упередження; ясне бачення завдань. Допустимі слабкості: що не обов'язково володіє винятковими інтелектуальними або творчими здібностями.

Дослідник (resource investigator) - виявляє і повідомляє про нові ідеї, розробки і ресурси, що є за межами команди, налагоджує зовнішні корисні контакти і проводить все подальші переговори. Командний здобувач має багато друзів і зв'язків в своїй організації, за допомогою яких можна випросити або позичити необхідні ресурси. Головне, що він обожнює свою діяльність. Характеристики: екстраверт, зацікавлений, цікавий, комунікабельний. Позитивні характеристики: здатність встановлювати контакти з потрібними людьми і виявляти нові можливості, здатність реагувати на те, що виникають важкі задачі. Допустимі слабкості: схильний втрачати інтерес, як тільки первинна чарівність проходить, може бути дуже оптимістичний і некритичний.

Фахівець - перетворює плани на реальні досягнення. Прихильник досягненню дуже високих стандартів, особливо в своїй області, не люблять, коли їх діяльність знаходиться під наглядом будь-кого, хто знає менше в їх області, ніж вони самі. Характеристики: самостійно мислячий і організуючий свою роботу, прихильний своєму напряму. Позитивні характеристики: володіє рідкісними знаннями і навиками. Допустимі слабкості: робить внесок тільки у вузькій області, схильний не бачити загальну картину.

Що завершує (completer) - підтримує в команді наполегливість в досягненні мети, активно прагне відшукати роботу, яка вимагає підвищеної уваги, і старається, наскільки можливо, позбавити команду від помилок, пов'язаних як з діяльністю, так і з бездіяльністю. Команді необхідно час від часу (а ще краще щодня) нагадувати, що вони не роблять собі карьеру на все життя, а всього лише беруть участь в проекті з жорсткими термінами і проміжними контрольними крапками, які необхідно досягати вчасно, щоб не провалити проект. Характеристики: старанний, добросовісний. Позитивні характеристики: здатність виконувати свої обіцянки, прагнення все виконати на високому рівні. Допустимі слабкості: схильний хвилюватися без особливих причин, не прагне делегувати (повноваження, обов'язки).

Адекватний і гнучкий розподіл ролей - це ефективний метод підвищення конкурентно-здатності команди, її стійкості до негативного впливу різноманітних зовнішніх і внутрішніх чинників.

3. Етапи командоутворення і методи формування

команд

Під командоутворенням в даному випадку розуміється її розвиток з формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури в робочу групу з субкультурою «команди».

Можна виділити чотири етапи розвитку команди. 1-й і 2-й етапи:

1-й і 2-й етапи: адаптація, групування і кооперація

З погляду ділової активності перший етап — адаптація характеризується як етап взаємного інформування і аналізу завдань. Відбувається пошук членами групи оптимального способу вирішення задачі. Міжособистісні взаємодії обережні і ведуть до утворення діад, наступає стадія перевірки і залежності, що припускає орієнтування членів групи щодо характеру дій один одного, і пошук взаємоприйнятної поведінки в групі. Члени команди збираються разом з відчуттям настороженості і примушеності. Результативність команди на даному етапі низка, оскільки члени її ще не знайомі і не упевнені один в одному.

Другий етап — групування і кооперація — характеризується створенням об'єднань (підгруп) по симпатіях і інтересах. Інструментальний зміст його полягає в протидії членів групи вимогам, змісту завдання, що пред'являється ним, внаслідок виявлення неспівпадання особистої мотивації індивідів з цілями групової діяльності. Відбувається емоційна відповідь членів групи на вимоги завдання, які приводять до утворення підгруп. При групуванні починає складатися групова самосвідомість на рівні окремих підгруп, що формують перші інтергруппові норми. Проте окремі підгрупи швидко розуміють неможливість ефективного рішення задачі без комунікації і взаємодії   з   іншими   підгрупами,   що   приводить   до   формування   схем

спілкування і інтергрупових норм, загальних для групи в цілому. Тут вперше виникає група, що склалася, з виразно вираженим відчуттям «ми».

3-й і 4-й етапи: нормування діяльності і функціонування

На третьому етапі розробляються принципи групової взаємодії, і нормується або область внутрішньо групової комунікації, або область колективної діяльності. Характерна межа розвитку групи на цій стадії — відсутність інтергрупової активності. Процес відособлення згуртованої, добре підготовленої, єдиної в організаційних і психологічних відносинах групи може перетворити її на групу-автономію, для якої характерні замкнутість на своїх цілях, егоїзм.

З погляду ділової активності четвертий етап можна розглядати як стадію ухвалення рішень конструктивними спробами успішного рішення задачі. Функціонально-рольова співвіднесеність пов'язана з утворенням рольової структури команди, що є своєрідним резонатором, за допомогою якого програється групове завдання. Група відкрита для прояву і вирішення конфлікту. Признається різноманітність стилів і підходів до рішення задачі. На цьому етапі група досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, що відрізняється високим рівнем підготовленості, організаційною і психологічною єдністю, характерними для командної субкультури.

4. Траєкторії розвитку груп

Як наголошувалося, будь-яка група проходить в своєму розвитку ряд стадій, але послідовність цих стадій залежить від субкультури групи.

1.    Група з субкультурою «кліка». Для членів цієї групи основну роль грають емоційні відносини між ними, сприятливий психологічний клімат в групі, а вже потім успішне вирішення задачі. Виходячи з цього можна говорити про пріоритет розвитку емоційної сфери; на основі якої і розгортаються стадії адаптації, групування і нормування. До наочної діяльності група переходить тільки тоді, коли постає перед «життєвою» необхідністю занурення в наочну, інструментальну компоненту діяльності. Поки члени групи не зрозуміють, шо їх група склалася, що в ній затишно і приємно знаходитися, вона не перейде до вирішення поставлених завдань.

2.    Група з субкультурою «комбінат». Для членів цієї групи перш за все необхідна визначеність поставлених завдань, а також свого місця в вирішенні даної задачі. Якщо, цього не відбувається, члени групи із-за невизначеності починають почувати дискомфорт і тривогу. Тому група відразу після адаптації до поставленого завдання переходить до нормування діяльності, яку проводить, як правило, найбільш компетентний член групи, що володіє технологією здійснення діяльності. Нормування діяльності також може задаватися ззовні (замовник, керівник і т. п.). Нормування в області комунікативних відносин і сфери соціо-емоційних контактів, як правило, не відбувається. Стадія характеризується чіткістю і зрозумілістю правив і норм діяльності, які жорстко ставляться членам групи і виконання яких строго контролюється. При строгості нормо утворення група досить швидко проходить цю фазу і переходить до функціонування. Після створення правил інструментальної сфери група може переходити до стадії функціонування, і, лише там, зіткнувшись з проблемами комунікації, при виникненні конфліктів

повертається до «опрацьовування» емоційної сфери. При цьому цінність емоційної сфери у «комбінаті» істотно нижча, ніж у «кліки».

3.              Група з субкультурою «кружок». Після стадії адаптації до завдання
кожен член групи визначає сам своє місце в технології її рішення, той
інструментарій, який може виявитися необхідним і переходить до
самостійного виконання своєї під задачі, тобто група переходить до стадії
функціонування. При цьому виконання під задач поєднується з нормуванням
діяльності усередині групи. Кожен виокремлює рамки своєї компетентності,
відбувається нормування взаємодії фахівців. Норми не можуть бути
поставлені, як в «комбінаті», вони узгоджуються в групі. Тільки після
налагодження інструментальної сфери група переходить до налагодження
емоційної сфери. При цьому цінність емоційної сфери в «кружок» нижча, ніж
в «кліці». Стадію кооперації (ми - група) «кружок» досягає пізніше, ніж
«комбінат», і тим більше пізніше, ніж «клік», у зв'язку з великою цінністю
індивідуального над колективним.

4.              Група з субкультурою «команда». В процесі розвитку, група послідовно
змінює емоційну і інструментальну сфери: адаптація — групування —
нормування — кооперація — функціонування. Подібний розвиток дозволяє
групі включити в свою субкультуру елементи «клік», «комбінат», «кружок»,
при цьому не зупиняючись не на одній з них. Істотним для формування
команди є процес взаємодії з іншими групами в рамках реальної діяльності,
без включення групи у вирішення практичних завдань неможливо
досягнення нею типу «команда».

5. Ефективність команди

Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні риси, властиві тільки команді. Перш за все, це націленість всієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне і зацікавлене обговорення проблем, що виникають, доповнюють її характеристику.

Ефективною можна назвати таку команду, в якій

•   неформальна і відкрита атмосфера;

•   завдання добре зрозуміло і приймається;

•   члени групи прислухаються один до одного;

•   у обговоренні принципових питань беруть участь всі члени групи;

•   в ході обговорення заохочується як вислів ідей, так і вираз відчуттів;

•   конфлікти і розбіжності між членами групи центруються навколо ідей і методів, а не осіб;

•              група усвідомлює, що робить, рішення ґрунтується на згоді, а не на
голосуванні більшості.

При задоволенні таких умов команда не тільки успішно виконує свою місію, але і задовольняє особисті і міжособистісні потреби своїх членів.

Запропонована інтеграційна модель процесу формування команд, яка включає опис характеристик завдання, робочої структури, індивідуальних характеристик,   командних  характеристик,   командних  процесів,   процесів

формування команд, змін в команді, командної діяльності, індивідуальних змін. Показники моделі на вході (залежні) включають індивідуальні і командні характеристики (зокрема фізичні і фінансові ресурси), характеристики завдання, над якими команда працює, і спосіб структурування роботи.

Під внутрішнім процесом в моделі розуміється те, як члени команди взаємодіють між собою. Сюди відносяться командні комунікації, процеси координації, ухвалення рішень, а також власне процес переходу залежних компонентів в характеристики результату.

Безпосередні результати на виході — кількість і якість проведеної продукції і здійснених послуг як показників командної діяльності. Існують також і інші результати, до яких можуть бути віднесені командні зміни (наприклад, поява нових норм) і індивідуальні зміни (наприклад, придбання нових знань, умінь, навиків), які у свою чергу можуть впливати на поліпшення командної діяльності.

6. Методи формування команд

Формування команди — один з рівнів організаційного консультування. Існує три рівні проведення процесів формування команд:

1)   індивідуальне консультування, тобто управління важкими проблемами, що виникають в результаті існування в організації;

2)   безпосередньо формування команди — активне командне включення в планування організаційних змін (команда визначається як група більше двох людей, що динамічно взаємодіють, залежних один від одного і направлених у бік загальної мети/місії. Кожен член команди грає певну роль, займає чітку позицію і виконує певну функцію в команді);

3)   побудова між командних взаємин. У організації може існувати декілька окремих і незалежних груп, з яких необхідно сформувати команди. В цьому випадку консультування направлене як на процес формування команд, так і на налагодження взаємозв'язку між ними, оскільки взаємозв'язки між командами можуть фасилітувати організаційну ефективність і бути джерелом задоволення або фрустрації для індивідуумів.

Завдання консультанта — допомогти групі зрозуміти власні процеси, розвиваючи і удосконалюючи групові навики і уміння.

Переконатися, що команда потребує певної активності по формуванню членам команди, керівництву або консультантам дозволяють:

•   необмежене панування лідера;

•   воюючі підгрупи;

•   нерівна участь і неефективне використання групових ресурсів;

•   жорсткі або не функціональні групові норми і процедури;

• наявність ригідних захисних позицій;

• відсутність творчості при рішенні проблем;

• обмежена комунікація;

• розбіжності і потенційні конфлікти.

Ці умови знижують здатність команди працювати разом по колективному дозволу проблемних ситуацій.

Розрізняють чотири основні підходи до формування команди: 1) створення цілі (заснований на цілях), міжособистісний, 3) рольовий і 4) проблемно-орієнтований.

1.              Створення цілей (заснований на цілях) — дозволяє членам групи краще
орієнтуватися в процесах вибору і реалізації групових цілей. Процес
здійснюється за допомогою консультанта. Цілі можуть бути стратегічними за
своєю природою або встановлені відповідно до специфіки діяльності,
наприклад, як зміна продуктивності або рівня продажів, а також як зміна
внутрішнього середовища або яких-небудь процесів.

2.              Міжособистісний підхід — сфокусований на поліпшенні
міжособистісних відносин в групі і заснований на тому, що міжособистісна
компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Його
мета — збільшення групової довіри, заохочення сумісної підтримки, а також
збільшення внутрішньо командних комунікацій.

3.              Рольовий підхід — проведення дискусії і переговорів серед членів
команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково
перекриваються. Командна поведінка може бути змінене в результаті зміни їх
виконання, а також індивідуального сприйняття ролей.

4. Проблемно-орієнтований підхід до формування команди (через вирішення проблем) припускає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей по фасилітації процесу (за участю третьої сторони — консультанта) з групою людей, що мають загальні організаційні відношення і цілі. Зміст процесу включає послідовний розвиток процедур вирішення командних проблем і потім досягнення головного командного завдання. Передбачається, що разом з напрацюванням такого вміння у всіх членів команди активність по її формуванню повинна бути також сфокусована на виконанні основного завдання, міжособистісних вміннях. Можна виділити два типи команд: І) постійні, «робочі» команди, шо мають досвід спільної роботи і що включають лідера-керівника і підлеглих; 2) специфічні — що тільки з'явилися, наново створені завдяки організаційним структурним змінам, злиттю, завданням.

Як правило, формування команд протікає по чотирьох напрямах:

1)   діагностика;

2)   досягнення або виконання завдання;

3)   командні взаємини;

4)   командні процеси формування команди. Виділяють також наступні стадії:

•   вхід до робочої групи (збір даних);

•   діагностика групових проблем;

•   підготовка рішень і складання плану дій (активне планування);

•   виконання плану дій (активний процес);

• моніторинг і оцінювання результатів.

7. Стадії життєвого циклу команди

Еволюція команди до піку діяльності може проходити чотири стадії, відповідних життєвому циклу команди: дитинство, отроцтво, юність і зрілість. Ці стадії схожі на розвиток людини. Питання і проблеми, з якими люди стикаються в своєму розвитку від дитячого до зрілого віку, — це ті ж питання і завдання, з якими стикається команда в своїй еволюції.

Стадія 1: Дитинство

На стадії дитинства члени команди знайомляться один з одним, дізнаються про цілі команди і починають визначати свою особисту роль в команді. Вони швидко ставлять собі індивідуальні завдання, визначають, що вони хочуть отримувати з досвіду інших, і ввічливі по відношенню один до одного. Команда цілком залежить від начальства, так само як дитина залежить від своїх батьків.

На дитячій стадії члени команди проявляють більший ентузіазм і вищий рівень мотивації, чим в будь-який інший час. Цей ентузіазм зберігається до тих пір, поки команда не переходить до другої стадії. Перехід від першої стадії до другої займає короткий час (5—10% життів команди), якщо завдання команди прості, або тривалий період (цілих 60% життів команди), якщо команда має складні завдання. На першій стадії члени команди готові грати і жартувати. Проте на офіційних нарадах вони в напруженому мовчанні шукають прийнятну для команди поведінку.