Командообразование

Белорусский государственный университет имени Максима Танка 

Контрольная работа

На тему: Командообразование

 
 
 
 
 
 
 
 
Выполнила студентка

Заочной формы получения образования

065 гр. ФП

Логунова Анастасия

 
 
 
 
 
Минск,2014

  
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….2

ПОНЯТИЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЕ………………………………….3

ТИПЫ КОМАНД………………………………………………………………....14

ПОДХОДЫ К КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ…………………………………20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………...29

ВВЕДЕНИЕ

 Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей.

Процесс организации формирования команды, требует максимальной отдачи профессионалов компании в течение долгого времени, привлечения к работе психологов, тренеров и лидеров. Формирование команды - первый шаг по лестнице благополучия любой компании. Невозможно создать доходный и эффективный бизнес, оставив в стороне вопрос формирования команды. Формирование команды необходимо для успешного жизненного цикла компании.

Формирование эффективных команд требует детального изучения аспектов и тонкостей бизнеса заказчика, погружения в инфраструктуру организации. Кроме того, формирование эффективных команд, предполагает погружение в эмоциональную среду коллектива, с целью выявления обобщенного психологического портрета сотрудников и руководителя.

Сегодня вопрос формирования команды, не просто актуален, а сверх актуален. Динамичное развитие производственного сектора и потребительского рынка, диктуют новые требования к работе коллектива организации. Команда определяет доходность и путь развития, по которому идете организация. Формирование команды позволит избежать возможных финансовых потерь, и поможет наладить работу каждого сотрудника в рамках единой системы.

Целью контрольной работы является определение понятия об эффективной команде, изучение типов команд.

В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:

- анализ существующих  подходов к определению управленческой  команды, эффективной управленческой  команды;

- выявление основных командообразующих признаков;

- определение параметров  командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту  эффективность;

- изучение типов команд.

1 ПОНЯТИЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЕ

Под «командой» понимают рабочую группу профессионалов, каждый из членов которой подчиняется начальнику. Часто руководители называют свою компанию или фирму «командой», а всех сотрудников ее членами. Однако простое оформление нескольких хороших работников в команду или рабочую группу не означает, что команда создана. Тем более не гарантируется получение значительных результатов. Само по себе присвоение лейбла «команда» не гарантирует успеха, в его основе лежат принципы работы членов группы по достижению конечной цели. Чтобы сформировать команду, необходимо как минимум внутри каждой группы добиться согласия относительно целей (приоритетов), средств (методов и подходов), а также роли и ответственности каждого члена будущей команды.

Базовым условием повышения эффективности деятельности и развития является оптимизация деятельности и развития управленческой команды, персонала, претворяющего в жизнь разработанную стратегию. Очевидно, что эта эффективность во многом зависит от психологической совместимости личностей, входящих в команду.

Поэтому под управленческой командой следует понимать группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. [1]

Команда должна обладать собственными определенными признаками. Наиболее существенными из них являются:

• целевая природа. Команда создается для реализации определенных программ-проектов, ее эффективность оценивается по степени и качеству их реализации;

• разделение и специализация труда. Команда предполагает разделение труда и его специализацию по функциональному признаку, поэтому имеют место различные горизонтальные структуры;

• формальная   структура.

• статусно-ролевая структура. Для достижения цели члены команды распределяются по ролям и статусам, поэтому команда представляет собой сложную систему социальных позиций и ролей, которые исполняются ее членами в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данной команде;

• рабочие и групповые нормы. В команде существуют рабочие нормы, которые поддерживаются властной структурой команды с помощью административных мер воздействия и формальных организационно-распорядительных   документов   -   положений, инструкций, приказов, распоряжений. Кроме того,   существуют групповые морально-этические нормы, которые служат основой проведения социального контроля;

• динамизм, команда - динамическая структура. Постоянное обновление состава команды связано с окончанием отдельных этапов программ, проектов, привлечением экспертов и консультантов со стороны,   заменой неудовлетворительно работающих и не соответствующих групповым нормам участников, перестановкой персонала и перераспределением задач;

• синергия. Команда обладает кооперативным или синергетическим эффектом;

• устойчивость. Работа над программами, проектами, является хотя и временным, но достаточно длительным предприятием, поэтому необходимым условием эффективной работы команды, является устойчивость;

• корпоративность. Команде   присущи принципы корпоративного управления, поскольку реализация программ, проектов - это предприятие, объединяющее ресурсы и усилия нескольких людей для достижения общей цели. Корпоративность - это условие высокой выживаемости организации в условиях недостатка ресурсов, прежде всего, финансовых;

• интегративность. Команда выступает механизмом интеграции целей и интересов   участников   программ и проектов,   различных социальных структур. [2]

В конце ХХ века внимание западных специалистов и практиков в области менеджмента было обращено именно к проблеме формирования эффективных групп, поскольку именно командные формы работы обеспечивали жизнеспособность проектных и матричных организационных структур, способность людей работать в группе, эффективность команд управления, команд самоуправления, проблемных команд, кружков качества.

Мередит Белбин – сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), новичок со свежим взглядом (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), разведчик ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher). Краткие характеристики всех ролей представлены в таблице 1.

При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя.

Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель, хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы. [3]

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект  команды достигается за счет следующих факторов:

• самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости  от сроков достижения намеченной цели;
• сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда  внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация,  рациональное распределение ролей, работа на опережение;
• использование корпоративных форм принятия решений.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на  общий результат.

Уровень мотивационного фона должен:

• «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на  «ненормированные» работы;
• «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;
• стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
• Высокий мотивационный фон обеспечивают:
• нестандартные формы стимулирования, а именно: более высокая оплата, туристические  поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;
• исключение     традиционных     форм     административного     управления;     переход     на  внутрикомандное управление. [4]

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

• эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе;
• демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами;
• способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему: демонстрация этого через активное слушание - взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение;
• оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу: демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека;
• готовность разделить с членами группы лидерство и влияние: демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания;
• принятие решений на основе консенсуса - например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов;
• гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов: демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе;
• открытость и честность: демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений;
• развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

Эффективность команды имеет две составляющие:

• степень реализации ее целей;

• удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды (рис. 1).

Рисунок 1. Факторы, определяющие эффективность команды

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;

• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;

• психологические требования к будущим членам команды;

• время, в течение которого будет функционировать команда.

Все параметры команды можно разделить на две группы (рис 2).

Рисунок 2. Параметры команды

1. Характеристики самой команды:

• композиция;

• структура;

• командные процессы.

2. Характеристики, определяющие положение человека в команде:

• ожидания команды в отношении данного человека;

• статус человека в команде;

• роль, исполняемая членом команды.

Композиция команды - это совокупность характеристик как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого.

К таким характеристикам относятся:

• численность команды;

• ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

Психология людей и их поведение напрямую зависит от размера группы. В больших (более 8 - 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две - три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.

Размер - фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха менеджера кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут "отпасовать мяч".

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Выражение "команда единомышленников" отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные "лебедь", "рак" и "щука" могут оказаться гораздо успешнее "родственных душ".

Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это очень непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.

Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит от ее состава и от того, насколько совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.

     Формированию команды  способствует наличие у членов  группы таких качеств, как:

• умение слушать, сопереживать;
• готовность помогать другим;
• умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;
• четкость и ясность позиций;
• стремление уменьшить разброс мнений;
• открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

• желание доминировать и постоянно вступать в спор;
• безапелляционные заявления;
• оценка идей других как плохих или неверных;
• привычка быть всегда правым;
• потребность быть победителем, брать верх;
• равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны  быть специалистами, выступать в  качестве «экспертов» при решении  возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты  людей, работающих в команде, должны  превышать опыт и способности  любого из тех, кто работает  в одиночку;

3) большинство людей должно иметь  возможность в какой-то мере  влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность  в общем деле;

4) каждый человек должен иметь  склонности к творчеству, которые  можно систематически использовать, привлекая его к участию в  работе группы.

Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

• предпочтения, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре предпочтений;

• распределение власти в команде - это позволяет говорить о структуре власти;

• коммуникации, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

• социометрические статусы членов команды;

• взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

• устойчивые группы межличностных предпочтений;

• система отвержений в команде.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды. Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксированно-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.