Командний менеджмент

      Зміст

      стор.

    1. Формальні і неформальні групи та управління ними 3

    2. Організація ефективної діяльності команди 6

    3. Особливості формування управлінської команди 9

    4. Вимоги до формування управлінської команди                              14

       список використаної літератури 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Формальні і неформальні групи та управління ними

    За  визначенням, "група – це дві  особи або більш, які взаємодіють  один з одним таким чином, що кожна  особа робить вплив на інших і  одночасно знаходиться під впливом інших осіб". Тому кожна організація фактично складається з декількох груп, підрозділів організації, що є аналогами. До особливостей таких груп можна віднести чітку структуру, що передбачає, як ми вже знаємо, наявність наказаною, тобто встановленої заздалегідь системи стосунків між її членами. Іншими словами, система стосунків між членами групи є формальною, визначається формальними нормами, правилами і процедурами. Ці групи і називаються формальними. Формальні групи відображають структуру функціональних підрозділів, що склалися в організації: виробничих, фінансових, маркетингових і ін., де для кожного члена групи прописані його обов'язки і права.

    Разом з формальними існують і неформальні  групи. У них права і обов'язки членів групи заздалегідь не встановлюються. Вони або формуються безпосередньо при організації групи або в процесі її роботи, або так і залишаються розмитими, невизначеними впродовж всього етапу її діяльності. Останнє означає, що відношення між членами групи можуть бути взагалі не структуровані або ж можливі випадки, (що буває незрідка), коли лише частина взаємин визначена досить чіткий. Наприклад в групі призначається, вибирається або виявляється якимсь іншим способом людина, яка бере на себе (якому доручають) функції організації роботи групи. Функції ж останніх членів групи можуть і не обмовлятися.

    Неформальні групи утворюються в рамках однієї організації – за наказом або  розпорядженню керівництва при  виникненні проблеми, вирішення якої вимагає об'єднання зусиль фахівців декількох функціональних підрозділів. Це так звані робочі (цільові) групи. Неформальні групи також виникають в організаціях спонтанно як вимушена реакція на незадоволені індивідуальні потреби. І тому їх діяльність інколи відповідає цілям організації, а частенько і ні.

    Неформальні групи створюються і з представників різних організацій – для обговорення і вироблення рішення із загальної проблеми.

    Уточнимо, що робочі (цільові) групи можуть бути як формальними, так і неформальними. Уявимо собі, що керівник організації  своїм наказом визначає завдання і склад робочої групи таким чином:

    "Для  розробки бізнес-плану по виведенню  організації з кризи створити  робочий гурт в складі:

    Прімаков  А. А. – керівник групи Гайдар Би. Б. – отв. за маркетинговий розділ бізнес-плану Черномирдін Ст Ст – отв. за фінансовий розділ бізнес-плану Чубайс Р. Р. – отв. за організаційний план Кирієнко Д. Д. – отв. за виробничий план Степашин Е. Е. – отв. за аналіз рисок.

    Прімакову А. А. до 01.02. представити на твердження план роботи групи. Бізнес-план представити до 01.04.2000 р. Контроль за виконання наказу покладаю на себе. Генеральний директор Жіріновський Же. Ж.".

    Вочевидь, що така робоча група має бути віднесена  до формальних. Але якщо в тому ж  наказі функції членів групи не будуть обумовлені і якщо члени групи не підпорядковані Прімакову по службі, то група стане неформальною. Людям, що входять в неї, доведеться домовитися про розподіл обов'язків, про порядок роботи і спосіб обговорення проблеми і варіантів рішення, про спосіб ухвалення самого рішення. Необхідність опрацювання всіх цих питань, включаючи вибір методів заохочення і санкцій до членів групи і відрізняє по суті неформальні групи від формальних.

    Надалі  ми і зупинимося на проблемах, пов'язаних з діяльністю неформальних груп, причому  переважно цільових груп, орієнтованих на вирішення певних проблем.

    У чому ж причини навмисного створення  подібного роду неформальних груп? Причин декілька. Найочевидніша полягає  в тому, що цілий ряд завдань  не під силу вирішити одній людині. Потрібне об'єднання окремих інтелектів. Але справа не лише в цьому. У ефективно працюючій групі виявляється так званий синергетичний ефект. Він полягає в тому, що "колективний", "груповий" інтелект не просто "дорівнює сумі інтелектів" членів групи. Оскільки в групі між її членами виникають нові взаємозв'язки, вона породжує рішення, які не могли бути сформовані її членами окремо. Виникають якісно нові рішення. Проте ефективність роботи групи, а отже, і виникнення або не виникнення синергетичного ефекту, багато в чому залежить від управління її діяльністю. Завдання управління, природно, повинне зводитися до формалізації діяльності групи. При цьому стикаються дві протилежні тенденції:

    без управління, тобто без формалізації роботи групи в тій або іншій  мірі, якість її рішень істотно знижується; без управління, тобто без формалізації роботи групи в тій або іншій мірі, якість її рішень істотно знижується; зайва формалізація сковує творчий потенціал членів групи, що також негативно позначається на результатах.

    Проте загальновизнано, що неформальні групи ефективні і ефект тим значніше, чим краще управляється група.

    Проте і в групових рішень є ряд недоліків, які потрібно завжди мати на увазі  при організації групової роботи, аби вони не переважили згадані вище достоїнства:

    у групах при виробленні рішень часто виявляється конформізм, тобто сліпе дотримання думці більшості; відповідальність при виробленні групових рішень розмита, розпорошена. Персональна відповідальність замінюється колективною, і тоді частенько не ясно, хто ж за що відповідає. Тут треба визнати: так, персонально за колективне рішення не відповідає ніхто. "До стінки" за погане рішення доведеться ставити всіх або нікого. Окрім головного болю по приводу "з кого запитати", у керівника, що оголошує групі завдання, виникає проблема оцінки ризикованої пропонованого рішення. Це пов'язано з тим, що групові рішення, як правило, ризикованіші в порівнянні з тими, які приймалися б кожним членом групи окремо; більшість російських управлінців звиклися функціонувати у вертикальних структурах управління, де між особові стосунки будуються за принципом "начальник – підлеглий". Де начальник апріорі вважається розумнішим, компетентніше підлеглого. Тому в неформальних групах незрідка виникає боротьба за владу, за лідерство – в збиток рішенню поставленої задачі. І замість консолідованої групи отримують декілька коаліцій, які зводять нанівець весь ефект групової діяльності і залишають в спадок після групової роботи конфліктну ситуацію; інколи за групове рішення видається рішення, прийняте, по суті, лідером або меншістю групи (активною меншістю). В цьому випадку група стає свого роду ширмою для "протягання" індивідуальних рішень, що задовольняють амбіціям лідера. Причому ці рішення незрідка поступаються більшості індивідуальних вирішень членів групи. 
 
 

    2. Організація ефективної діяльності команди

    Існує декілька типів спільної діяльності в команді:

    1. Спільно-взаємодіючий тип – він  характеризується обов’язковістю  участі кожного члена команди  в розв’язанні загальної задачі. Інтенсивність праці приблизно  однакова для всіх, особливості діяльності визначаються керівником, ефективність діяльності рівною мірою залежить від всіх членів команди. Для осіб, які схильні працювати в командах такого типу, характерні орієнтація на колективні цілі, групову мораль, повага авторитету лідера.

    2. Спільно-індивідуальний тип –  він характеризується мінімальною  взаємодією між учасниками процесів. Кожен виконавець здійснює свою роботу та представляє результат власного труда. Членів команди об’єднує тільки предмет труда, який кожен з них обробляє особливим чином. Для учасників цього типу діяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат та індивідуальні досягнення. Такі працівники головними вважають свої власні цілі і схильні самостійно розробляти способи досягнення цілей в умовах внутрішньої конкуренції.

    3. Спільно-творчий тип, в якому  кожен з членів команди є  рівноправним співавтором нового  продукту чи послуги. При цьому  кожен співробітник намагається  підвищити власну професійність  за рахунок участі у колективній  праці. Учасники цього типу організації діяльності орієнтуються на професійний розвиток, мають схильність до співробітництва з спеціалістами інших областей діяльності. Основною цінністю для них є досягнення нових знань, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного члена колективу.

    Характеристика  того, як приймаються управлінські рішення в організації (команді) називається управлінською формою.

    Характеристика  способу реалізації управлінських  рішень називається важелем управління.

    Існують такі управлінські форми:

    1. Колективістська - передбачає одноособове  прийняття рішень лідером колективу,  а співробітники є слухняними  виконавцями. Для такої форми характерним є сімейний тип взаємовідносин. Головним важелем управління при цьому є авторитет керівника. Якщо дії керівника відповідають традиціям колективу, його нормам, то він сприймається як ефективний кервник.

    2. Ринкова управлінська форма –  передбачає прийняття рішень  у відповідності до вимог ринку.  Основним важелем впливу на  персонал є гроші. Керівник буде сприйматися як сильний, ефективний, якщо він може забезпечити співробітникам відповідну винагороду, більш вигідні фінансові умови, ніж інший керівник. Ця управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі.

    3. Демократична управлінська форма пов’язана з використанням закону, як головного важеля управління. В таких командах можуть працювати професіонали, орієнтовані на досягнення результатів ( на отримання нових знань) та професійний розвиток.

    4. Діалогова управлінська форма  характеризується розподіленням управлінських функцій, які можуть бути ефективно виконанні тільки за умов активної участі всіх суб’єктів управління Головним важелем управління є унікальні знання членів колективу.

    Таблиця 1.

    Зв’язок організаційних культур, управлінських форм і типів спільної діяльності

    Інтегральною характеристикою команди є її організаційна культура.

    Організаційна культура включає:

    • розуміння свого місяця в команді;

    • цінності та норми поведінки;

    • комунікаційну систему та культуру спілкування;

    • критерії та правила повноважень  та відповідальності, статусу та влади;

    • правила неформальних відносин;

    • існуючи в команді звички та традиції;

    • трудова та ділова етика.

    Приклад зовнішніх ознак організаційної культури команди

    • Всі співробітники дотримуються в одязі “офісного стилю”. На п’ятницю не призначаються ніякі переговори, тому що традиційно в цей день всі одягаються “вільно”.

    • У всіх однакові, дороги ручки однієї фірми;

    • Впроваджується принцип: “Працюєш на здоровий образ життя – не пали”.

    • День створення компанії – свято  у колективі.

    • Якщо співробітники затримуються на роботі – за рахунок фірми їх пригощають обідами.

    • За кожен відпрацьований рік сплачується  визначена премія.

    • Всі звертаються на “ти”- це настанова.

    • Ніякого запису до президента –  його двері завжди відкриті. 
 
 

    3. Особливості формування управлінської команди

    У результаті виконання першого завдання даного дослідження нами було визначено  основні критерії відмінності команд від звичайних груп.

    Зазначимо, що на сьогоднішній день феномен “команда”  є дуже широковживаним, і, разом з тим, це поняття не має однозначного трактування та потребує глибокого аналізу змісту. В цьому плані підтримуємо тезу Дж. Стюарта  про те, що застосування слова ”команда” породжує плутанину, адже воно часто використовується в різних смислах і в різних контекстах. Спробуємо внести певні уточнення в розуміння цього поняття.

    Розпочинаючи  аналіз, зазначимо, що більшість авторів  вказують на одну з найбільш загальних, "стартових" характеристик команди, а саме: команда є групою людей  або робочою групою.

    З метою кращого виконання роботи та підвищення результативності своєї діяльності робочі групи можуть стати командами. У процесі такого розвитку робочі групи мають набути низку специфічних характеристик, за якими вони будуть відрізнятися  від інших груп.

    Нами в результаті аналізу літературних джерел і теоретичного аналізу проблеми було виділено низку характеристик, які дають можливість відрізнити команди від інших груп. До них віднесено характеристики, які стосуються:

    1. Визначення цілей діяльності  команди.

    2. Обґрунтування принципів взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей.

    3. Встановлення рольової структури   команди, позиції та функцій  лідера.

    Проаналізуємо основні характеристики команди.

    Що  стосується визначення цілей діяльності команди, то однією з істотних характеристик команди, яка виділяється більшістю авторів, є наявність спільної цілі або комплексу цілей, які здебільшого визначаються самостійно членами команди (але можуть задаватися і зовні), а також усвідомлюються ними.

    У процесі проведених авторами роботи власних емпіричних досліджень було доведено, що дуже суттєвими у розкритті сутності означеної характеристики команди є такі аспекти:

• спільна ціль (або комплекс цілей) повинні не лише усвідомлюватися членами команди, а й прийматися ними на емоційному рівні;
• спільна мета діяльності команди має тісно узгоджуватися із власними потребами, інтересами членів команди, тобто прийматися на мотиваційному рівні.
• Якщо порівняти першу ознаку з аналогічною ознакою "звичайних" робочих груп, то можна говорити про те, що "звичайна" робоча група характеризується такими ознаками:
• наявність не загальної, спільної цілі, а  сукупності індивідуальних цілей;
• формальне прийняття цілей, відсутність їх прийняття на емоційному рівні;
• "роз'єднаність", "розірваність" спільної мети групи та власних інтересів членів команди.

    Щодо  принципів взаємодії членів команди  у процесі досягнення цілей, то,  аналізуючи позиції вітчизняних  та зарубіжних авторів з цього питання, а також доповнюючи та класифікуючи їх на основі власних досліджень, можна виділити такі основні принципи:

• спільна діяльність членів команди  для досягнення спільної мети;
• результативність виконання завдання та діловитість у спілкуванні;
• активність та особиста відповідальність кожного за результат діяльності команди;
• взаємовідповідальність та взаємозвітність членів команди;
• партнерство, взаємопідтримка та взаємозбагачення (взаємонавчання, взаєморозвиток та ін.) один одного;
• створення умов для особистісного та професійного розвитку членів команди, індивідуальної самореалізації (за зручною для кожного індивідуальною програмою);
• принцип довіри членів команди один одному;
• принцип гуманізму та толерантності.

    Важливим  також у контексті порівняння принципів взаємодії членів команди  порівняно із "звичайними" робочими групами  є також обґрунтування виділених авторами таких важливих аспектів.

    По-перше, у команді принципи взаємодії  спільно визначаються членами команди, в той час як у "звичайних" робочих групах вони здебільшого  задаються "зовні" (наприклад, керівниками  вищого рівня управління).

    По-друге, дотримання принципів взаємодії  в команді внутрішньо мотивовано, в той час як у "звичайних" робочих групах дотримання принципів  здебільшого регулюється "зовні" спеціальними санкціями.

    По-третє, якщо в команді важливу роль відіграють принципи, пов'язані із партнерською взаємодією членів команди та забезпеченням, разом із цілями команди, умовами для задоволення особистих інтересів її членів, їх самореалізації, то в  "звичайних" робочих групах акцент робиться в основному на необхідності дотримання формально-функціональних основ взаємодії.

    Щодо  рольової структури команди, позиції  та функцій лідера, то на основі позицій, викладених у  зарубіжній та вітчизняній літературі, а також власних досліджень авторів роботи можна назвати такі основні особливості команд, порівняно із "звичайними" робочими групами.

    Насамперед, ролі в команді задаються зсередини  із врахуванням мети,  індивідуальних особливостей членів команди та ін., в той час як у "звичайних" робочих групах ролі здебільшого  задаються зовні.

    По-друге, в команді ролі гармонійно взаємодіють  та взаємодоповнюють одна одну, а в "звичайній" робочій групі вони здебільшого взаємодіють на формальній основі.

    По-третє, в команді рольова ієрархія взагалі  відсутня або має нескладний характер,  в той час як у "звичайній" робочій групі рольова ієрархія може мати виражений характер.

    По-четверте, в команді керівник виступає лідером  групи, а в "звичайній" робочій  групі він переважно виконує  формально-адміністративні функції.

    По-п’яте, команда має відкриту рольову структуру, але введення нових членів носить певною мірою обмежений характер, воно здійснюється з урахуванням, насамперед, відповідності нових членів меті діяльності команди, принципам взаємодії в команді, очікуванням членів команди тощо, в той час як у "звичайній" робочій групі, в якій теж існує відкрита рольова структура, введення нових членів носить більш формальний характер і не співвідноситься здебільшого з очікуваннями її членів. 

    Однією  з важливих функцій управління персоналом проекту є підбір та оцінка персоналу.

    Можна виділити два підходи до сприйняття персоналу проекту з боку замовника  або інвестора:

    • персонал як витрати;

    • персонал як ресурс. 
 
 
 

    Таблиця 2.

      Характерні риси  основних підходів до сприйняття персоналу.

    Під час організації діяльності персоналу  команди необхідно враховувати наступну специфіку людських ресурсів:

    1. в управлінні людьми пріоритет  надається психологічним факторам, мотивації та стимулюванню діяльності;

    2. реакція людей на управлінські  рішення емоційна;

    3. людські ресурси здатні до  постійного розвитку;

    4. процес взаємодії між організацією та людським ресурсом є двостороннім;

    5. людська діяльність потребує  мотивації, цілеспрямованості та  самореалізації;

    6. ефективність використання людських  ресурсів при неправильній організації  знижується швидше ніж ефективність інших ресурсів;

    7. вкладення в людський ресурс  дають набагато більший ефект  ніж вкладення в інші види  ресурсів. 
 
 

    4. Вимоги до формування управлінської команди

    Організаційна культура є однією зі складових командного управління, тому що вона тісно пов’язана із символічними способами репрезентації управлінської діяльності. Для підвищення ефективності останньої величезного значення набуває, поряд з дослідженнями існуючих організаційно-структурних форм, тобто морфології організації, вивчення впливу ціннісного аспекту співіснування членів управлінських груп на продуктивність організації».

    Слід  зазначити, що створення організації, як правило, взагалі не переслідує на меті задоволення потреб і інтересів  її членів. Звичайно, передбачається створення  нових робочих місць, але така ціль за поодинокими винятками, не є визначною. Організація створюється для іншого. Тобто, благополуччя її членів, із цих позицій, – можливий побічний наслідок існування організації. Особливість позиції керівника тут полягає в тому, що він відповідає за успішне функціонування організації як такої. Об’єктивно він повинен піклуватися про благополуччя організації, із цими людьми або іншими. Однак, основна мета діяльності керівника – домогтися виживання й успіху організації, досягнення її цілей. А чи відбудеться це з даними співробітниками або іншими – справа вторинна.

    Варто зазначити, що створення управлінської  команди цілком могло бути наслідком  зовсім іншої логіки: з одного боку, пошук і створення усередині  організації місця для цілком конкретної людини, поява якого в організації підвищить її статус і, в остаточному підсумку, спрацює на те ж організаційне завдання, а з іншого боку – додати до себе в команду вдячного однодумця, що, маючи високий статус у певній сфері, може підтримати управлінські підходи керівника. Тут вирішення організаційного завдання, швидше за все, є вторинним. На перше ж місце виходить завдання, що ми визначаємо як «кревна ідея» або «справа життя» керівника. Це завдання надає всій управлінській діяльності керівника особистісний зміст. І для його вирішення перевага при формуванні команди надається однодумцям.

    Нарешті, не виключений і ще один варіант. Створення  управлінської команди може бути пов’язано й зі спробою закріпити  своє власне положення як всередині  структури, так і за її межами. Прагнучи зберегти свою позицію, керівник залучає на свою сторону людину, що, на його думку, не будучи навіть, може, найкращим фахівцем, гідно оцінить сам факт свого призначення й відплатить підтримкою у важку хвилину.

    Отже, можна визначити ще одне з можливих завдань керівника – забезпечення власної безпеки, захисту. У цьому, власне кажучи, немає нічого поганого. Таке завдання, наприклад, майже завжди актуальне для починаючого керівника (хоча саме для нього і є найбільш складним). Не менш важливе воно, як показують дослідження, і для керівника з більшим стажем, особливо у випадках як об’єктивного, так, часом, і суб’єктивного зниження професійної самооцінки на фоні вікових криз.

    Комплекс  завдань із забезпечення безпеки  керівника й/або «справи» (як латентна, прихована функція) націлений на збереження позитивних змін в посадовій позиції, підтримку позитивних взаємин в організації, матеріальне забезпечення свого майбутнього й майбутнього своєї родини й дітей і т. ін. Ці завдання, як правило, ніколи не декларуються, хоча й досить часто присутні на усвідомленому або неусвідомленому рівні. Таким чином, якщо необхідно вирішувати завдання безпеки, то в команду в першу чергу беруть «відданих» і «надійних».