Конфликты и их структура

Содержание 

Введение……………………………………………………………….……….…2

Природа конфликта  в организации……………………………………..…….…3

Типы конфликта…………………………………………………………..……....5

Причины конфликта……………………………………………………….……..7

Последствия конфликта………………………………………………………….9

Структурные методы управления конфликтами……………………………...10

Культура поведения  в конфликтной ситуации…………………………….….13

Заключение……………………………………………………………………....16

Список литературы………………………………………………………….…..17

Введение

У каждого  человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что- либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не

здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к.

последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из

функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение

предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто  управленцы, которые не могут сосредоточиться  или владеть собой в

конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно

пытаются  или предотвратить конфликт или  отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается

важность  гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что  полное отсутствие внутри

организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данной контрольной попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Природа конфликта в организации 

     Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение:

     конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Хотя  для разнообразия можно привести еще одно определение конфликта  из

другого источника

     конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с

различием представлений о целях, путях  и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

В одном  и другом определении суть одна и  та же - расхождение во взглядах и

мнениях сторон общения. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и

желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В

некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них

происходит  до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Типы конфликта 

Задача  оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи – разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. 

1.  Внутриличностный конфликт.[4]

Этот  тип конфликта не соответствует  определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются Противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2.  Межличностный конфликт.

Это самый  распространённый тип конфликта. В  организациях он проявляется по- разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3.  Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4.  Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Причины конфликта 

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются

ограниченность  ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в

представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.[1]

     Распределение ресурсов.

Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

     Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы Организацинных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

   Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

     Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

     Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта.

Нередко встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и

враждебность  и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

     Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества,

неспособность точно определить должноñтные обязанности и функции всех

сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Последствия конфликта 

     Функциональные последствия.

Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них

заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который

приемлем  для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы

могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт

выполняться.[3]

     Дисфункциональные последствия.

Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

·     Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и

снижение  производительности;

·     Меньшая степень сотрудничества в будущем;

·  Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

·     Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих

целях как о положительных, а о целях  другой стороны как об отрицательных;

·  Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

·     Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения  взаимодействия и общения;

·     Смещение акцента: придание «победе» в  конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; 
 
 
 
 
 

Структурные методы управления конфликтами

1. Разъяснение требований к работе - Под данным методом понимается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий, процедуры и правила.[2]
2. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации - Руководители подразделений являются проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В тоже время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб должны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.
3. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления - Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формулирование всех необходимых видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре, наличие таких претензий является достаточно частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

   Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно – распорядительных документах определены способы управленческого воздействия  на персонал, реализуемые через структурные  взаимосвязи.

4. Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей - Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правилами и ответственностью за результаты работы.

   Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной  инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами  трудового законодательства) и другими  инструктивными документами.

   Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное  и своевременное выполнение служебных  обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность  исполнителя.

5. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений - Для временных подразделений необходимо установить ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, их участники это чувствуют и теряют интерес к подобным формам работы.

   Организация труда на основе временных подразделений  должна обязательно предполагать варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение  состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический  климат между участниками был  благоприятным, рекомендуется формировать  структуру временных подразделений  на основе личностных особенностей сотрудников. Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать  администрация при организации  временных подразделений, является сохранение и использование для  решения профессиональных задач  неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

   Одной из главных задач, решение которой  позволяет в существенной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между  участниками по принципиальным вопросам организации труда и т.п. Решение  этих внутригрупповых вопросов должно находится под контролем администрации. В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть существенные разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления - Необходимо избегать непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Всегда следует помнить, что делегирование полномочий не является способом ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных. Конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получения им некоторой дополнительной профессиональной квалификации) будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения.
7. Использование различных форм поощрения. - Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.

Культура  поведения в конфликтной ситуации

[1]Успешный (культурный) выход из конфликта предопределяется психологической готовностью к его разрешению. Первое, что необходимо сделать: настроиться на благополучный для вас исход. Речь идет о самовнушении, психологической установке на успех. Либо вы говорите самому себе: «Все будет хорошо, все устроится к лучшему». Либо вы говорите самому себе: «Положение безнадежно, бесполезно пытаться  что-либо делать». Во втором случае проигрыш более вероятен, чем в первом. Психологическая готовность к разрешению конфликта включает в себя идентификацию соперника по его психическим данным. Это важно, чтобы знать как себя вести в определенной ситуации. О психологических типах в классическом варианте К.Юнга речь шла выше.  Здесь остановимся на так называемых «трудных людях», назовем их и представим коротенькую характеристику.[4]

«Взрыватели-агрессивисты» постоянно задирают, говорят колкости, раздражаются, если их не слушают. Наилучшее, что можно сделать, - это уклониться от встречи с таким типом. Если это невозможно, то следует заранее подготовиться и, прежде всего, эмоционально. Во время общения важно сохранять эмоциональную сдержанность.

«Разгневанный ребенок» – человек взрывной, но не злой по природе. Обычно он испуган  и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под  свой контроль. Самое простое, зная с кем вы имеете дело, не обращать внимания на его манеры и спокойно достигать своей цели. Можно дать ему возможность «спустить пар», успокоить его.

«Всезнайки» могут действовать как бульдозер, расталкивая всех своими знаниями. Наилучший способ справиться с ним - считаться с его мнением (нередко он и вправду бывает компетентен), сделать его своим наставником.

«Вечные пессимисты» всегда предвидят неудачу. Полезно опередить пессимиста в  негативных высказываниях, найти полезные элементы в его позиции. Скорее всего, тогда он станет вашим союзником.

«Сверхпокладистые» говорят «да» по любому поводу, но никогда не  выполняют своих обещаний. По возможности, лучше не связываться с подобными людьми или, по крайней мере, не рассчитывать на них при выполнении каких-то важных задач. Важно не принимать близко к сердцу их «проделки», не проявлять внешне ваш гнев и разочарование.

Выделяют  и другие типы «трудных людей»:

-          «жалобщики», которые постоянно ноют, но ничего не делают для решения проблемы;

-          «молчуны», которые опасны тем, что никогда не знаешь, что в действительности они думают;

-          «стопоры», которые не принимают решения, боясь ошибиться;

-          «максималисты», которые хотят результата прямо сейчас, даже если в этом нет необходимости;

-          «скрытные», которые держат в себе обиды, не говорят об этом, а потом внезапно нападают.

Психологическая готовность к разрешению конфликта  также включает в себя умение владеть  эмоциями (владеть собой). Это, может  быть, труднее всего. С одной стороны, эмоциональность непременный элемент конфликтной ситуации, а значит, разрешить её без эмоционального напряжения невозможно. С другой стороны, эмоции затеняют разум и тогда пропадут и ваш психологический настрой и идентификация «трудных людей». Здесь как нигде важно придерживаться «золотой середины», для чего существует аутотренинг.