Конфликты в организациях. 4

     Содержание

Что такое  конфликт? ………………………………………………………..  3

Причины возникновения конфликтов в организациях …………………… 4

Функции конфликтов в организациях ……………………………………..  6

Типы  конфликтов в организациях ………………………………………….  9

Предупреждение и разрешение конфликтов в организациях ……………  13

Практическое  задание ………………………………………………………  17

Список  литературы …………………………………………………………  19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Что такое конфликт?

     Общество  как целостное образование характеризуется  сложной системой отношений –  экономических, социальных, политических, нравственных, родственных духовных и др. В основе этих отношений  лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации с открытой конфронтацией, сознательным противоборством и конфликтами.

     Особое  место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного характера. Конфликт являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.¹

     Во  многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения,  дает дополнительную информацию,  помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным,  а  также  дает  людям  возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

     Таким образом,  конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности.  Роль  конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины возникновения конфликтов в организациях.

     Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

   1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

   2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

• сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
• требовать этого от своего непосредственного руководителя;
• браться за все подряд.

     В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

     3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

     4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

     5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

     6. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

     7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

     8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

     9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

     10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

     11. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).²

     Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Функции конфликтов в организациях.

К позитивным функциям конфликтов относятся:

- разрядка  напряженности между конфликтующими сторонами;

- получение  новой информации об оппоненте;

  - сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешними  трудностями, внешним врагом;

- источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию;

- снятие «синдрома покорности» у подчиненных;

  - создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;

-  нормотворчество, появление новых правил, форм поведения;

-  создание новых информационных институтов;

  - диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;

- выявление управленческих проблем в организации (подразделении). 

К негативным функциям конфликтов относятся:

 - большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

   - конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается стрессом: при частых и эмоционально напряженных конфликтах резко возрастает вероятность сердечно-сосудистых заболеваний, а также хронических нарушений функционирования желудочно-кишечного тракта;

  - увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

- представление о побежденных группах как о врагах;

   - чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

   - после завершения конфликта — деструкция системы межличностных отношений, которые сложились прежде, проявляющаяся неприязнь к другой стороне, враждебность, ненависть, нарушающие сложившиеся до конфликта взаимные связи — иногда в результате конфликта взаимоотношения участников вообще прекращаются;

- сложное восстановление деловых отношений;

   - закрепление в социальном опыте личности и группы насильственного способа решения проблем: победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия.

   Будучи  конкретным выражением каких-то противоречий, конфликты выполняют те или иные функции в жизни общества, групп, отдельных личностей. Те функции, о которых говорилось выше, реализуются сами собой независимо от воли и желания участников конфликта. Но есть и другие функции, которые реализуются лишь при определенных условиях, в том числе при наличии желания и умения воспользоваться открывающимися возможностями.

   К числу таких дополнительных функций  относится, например, информационная функция, имеющая две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается, например, в том, что администрация начинает обращать внимание на неудовлетворительные условия труда и другие проблемы. Стремясь не допустить эскалации конфликта, администрация принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона проявляется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Усиливая коммуникативный обмен друг с другом, стороны получают гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

   Суть  диагностической функции состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче, нагляднее и достовернее проявляются свойства личности. В коротком конфликте о человеке можно узнать столько, сколько не удается за время долгого общения с ним в спокойной, «мирной» обстановке.

   Интегративная функция проявляется в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая «границу» между теми людьми, которые по каким-либо критериям воспринимаются как «свои» или «чужие».

   Инновационная функция конфликта помогает преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.³

Типы  конфликтов в организациях.

     Существуют  четыре типа конфликта:  внутриличностный,  межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

     Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.  Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются  противоречивые или взаимоисключающие требования.

     Межличностный конфликт.  Этот тип конфликта,  возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.  Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные  ресурсы:  капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены,  он должен убедить  вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

     Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя  кандидатами  на повышение при наличии одной  вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт  может  также  проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,  взглядами и  ценностями иногда  просто  не  в состоянии ладить друг с другом.  Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

     Между отдельной личностью и группой  может  возникнуть  конфликт, если  эта  личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании  при обсуждении возможности увеличения объема продаж,  когда большинство будет считать,  что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден,  что  такая  политика  приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,  что продукция фирмы хуже  продукции  конкурентов. Хотя этот  человек  может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник  конфликта,  потому что он идет против мнения группы.

     Аналогичный конфликт может  возникнуть  на  почве  выполнения должностных обязанностей.  Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры.  Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

     Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных,  так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами  могут  возникать  конфликты.  Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

     Другим  примером межгруппового конфликта  может быть противостояние линейных руководителей и работников  функциональных  служб.

     Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  между собой функциональные группы  внутри организации.  Например,  отдел  сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.⁴

   По  значению для организации конфликты  делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

  По  характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

  По  сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

С точки  зрения причин выделяется три типа конфликтов:

  1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется  тем, что участвующие в ней  стороны по-разному видят желаемое  состояние объекта в будущем. 

  2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 

  3. Конфликт чувств, когда у участников  различны чувства и эмоции, лежащие  в основе их отношений друг  с другом как личностей. Люди  просто вызывают друг у друга  раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.⁵ 
 

Предупреждение и разрешение конфликтов в организациях.

  Предупреждение  конфликта предполагает умение управлять  процессом разрешения конфликтной  ситуации до перерастания  ее в открытое противоборство. Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет следующие стадии:

  - восприятие конфликта и первичная  оценка ситуации;

  - исследование конфликта и поиск  его причин;

  -поиск  путей разрешения конфликта;

  - осуществление организационных  мер.

  Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях.

  Авторитарный  тип – разрешение конфликта через  применение властных полномочий. Его основные черты: руководитель видит и слышит только себя; руководитель считает, что должен «победить» любой ценой; конфликты рассматриваются как человеческие слабости; управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

  При таком типе разрешения конфликта  используются: методы убеждения и внушения; согласование интересов конфликтующих сторон; метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону.

  Основное  преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают  руководители, при его использовании экономится время. Однако его главный недостаток в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

  Партнерский тип – разрешение конфликта через  применение конструктивных способов.  Его основные черты: конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; восприятие аргументов противной стороны; готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка взаимоприемлемых альтернатив; стремление совместить личностный и организационный факторы; восприятие как нормальный фактор деятельности.

  Партнерский тип разрешения конфликта имеет  свои преимущества. Он ближе к реальному  решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть не всегда полно) интересы сторон.

  Выделяют  несколько основных способов разрешения конфликтов в организации.

  1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия руководителя направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

      2. Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия руководителя направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

      3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

      4. Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия руководителя направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.⁶

Встречаются и другие способы разрешения конфликтов:

  - координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

  - интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

  - конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.⁷

  В организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликта, иначе он может стать  перманентным. Немаловажное значение имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять - это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

Практическое  задание

   В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

   Последствия: «напряженность» внутри коллектива фирмы; уменьшение работоспособности сотрудников; тенденция к уходу хороших сотрудников; распространение различных слухов и домыслов внутри фирмы; атмосфера недоверия к руководству фирмы. Настороженному отношению части общественности к фирме; распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии. Недоверие со стороны клиентов; действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

   1. Закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу; назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой.