Конфликты в организационном поведении

Содержание

  Введение……………………………………………………………….2

1. Конфликты и их  виды…………………………………………….....3

2. Причины конфликтов  и управление конфликтной ситуацией…....8

3.Ситуационный анализ……………………………………………….15

  Заключение…………………………………………………………...21

  Литература…………………………………………………………....22

Введение

Производственная деятельность руководителя любого уровня тесно связана  с работой с людьми, ведь производство – это не только технический и  технологический процессы. Переход  экономики на рыночные принципы функционирования ставит большинство руководителей в еще не привычные для них условия, когда не только от их профессиональной квалификации, но и от знания “сферы человеческих отношений” зависит судьба возглавляемого трудового коллектива и предприятия в целом. При решении разных производственных задач каждый руководитель неизбежно сталкивается со всевозможными конфликтами и конфликтными ситуациями, в которых ему приходится выступать не только как одному из участников, конфликтанту, но и быть в роли третьей стороны, разрешающей возникший спор. Отсутствие на предприятиях специалистов-психологов и конфликтологов во многих случаях заставляет управленческий персонал самостоятельно осваивать эти области знаний.

В настоящее время  руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

В данной работе я хочу рассмотреть конфликты, возникающие  в организации и методы управления их руководителем.

1. Конфликты и их виды.

Конфликт - это противоборство, это борьба, но проявляемая в самых различных формах.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они  ассоциируют это слово с враждой  и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это  не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают и конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. читается, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но даже необходимо. Лучше всего руководить без конфликтов, — не случайно так и названа столь популярная книга В. Зигерта и Л. Ланг (постоянно помещаемая в списки рекомендуемой конфликтологической литературы). Но если внимательно прочитать эту работу немецких психологов, то обнаруживашье там как раз обратное. Они утверждают, что конфликты — это "не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации".( 3, стр75)

Существование разногласия (конфликта), столкновение различных  мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие  эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие  ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно  изучить процесс возникновения  и протекания конфликта и возможные  точки воздействия (элементы процесса).

В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента.

Инициаторами инцидента  могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так  называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно  или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется  на конфликты и постконфликтные  состояния (переживания, самоутверждение  в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то: по вине руководителя - 52% ;

из-за психологической  несовместимости - 33%;

по причине неправильной расстановке кадров - 15%.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить  на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

По данным английского  исследователя менеджмента Роберта  Брамса, только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных  британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

Как уже было сказано  выше, возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

Однако следует иметь  в виду и то обстоятельство, что  отдельные, чаще всего межличностные  конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Менеджер согласно своей  роли находится обычно в центре конфликта  в организации и призван разрешить  его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять  в пустом доме тлеющие угли. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести

кадров и снижения производительности,

2. Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими  группами организации.

4. Представление о  другой стороне как о враге;  представление

о своих целях как  о положительных, а о целях  другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами

по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблем. (1. стр 225)

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины их возникновения.

       Типы  конфликтов. Существуют четыре основных  типа (уровня) конфликтов:

1.     внутриличностный,

2.     межличностный, 

3.     между  личностью и группой,

4.     межгрупповой  и внутриорганизационный 

 Эти уровни тесно  связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п.

Рассмотрим основные типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и  часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся  в оппозиции друг к другу в  отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами  характера, темперамента, ценностными  ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

Конфликт между личностью  и группой. Конфликт возникает в  случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда  ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих  из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных  групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты  даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

Наиболее ярким примером может служить - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные  конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается  через призму этого конфликта. (4, стр 159)

2. Причины конфликтов и управление конфликтной ситуацией

Наибольшей похвалы  достоин тот руководитель, который  предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в  решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия в целях. Все  подразделения в структуре организации  наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими  в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт неизбежен.

Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит  от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

Неудовлетворительные  коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает  нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов. (2, стр. 137)

Управление конфликтной  ситуацией. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения

конфликта. Важно не блокировать  развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и развитии.

Предупреждение конфликтов — это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Большинство конфликтов, надо признать, поддается урегулированию с трудом. Растерянность и неспособность, а порой и нежелание участников конфликта что-либо предпринять для предотвращения развития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдвижение требований, обвинения в адрес друг друга, а затем и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отношениях противостоящих сторон.

В идеале считается, что  менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его  использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

1. изучение причин возникновения конфликта;

2. ограничение числа участников конфликта;

3. анализ конфликта;

4. разрешение конфликта.

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти  методы связаны с использованием изменений в структуре организации  для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко  изложить подчиненным их права и  обязанности, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

Общеорганизационные комплексные  цели. Идея, которая заложена в эти  цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

 Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной  ситуации, для более эффективного  решения проблемы необходимо  выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных  интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования  конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество,  соревнование) - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий  уход из конфликта, связан с  отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта  через сотрудничество. Как стиль  характеризуется высокой степенью  личной вовлеченности в него  так и сильным желанием кооперировать  свои усилия с другими для  разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль приспособления  побуждает войти в положение  другой стороны, принесение в  жертву собственных интересов  ради интересов другой стороны.  В основе этого стиля лежит  стремление кооперироваться с  другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль компромисса  предполагает умеренный учет  интересов каждой из сторон, а  отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль  является наиболее трудным, поскольку  для совместного принятия решений  требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации. (1)

3.Ситуационный анализ

Петр Андреев работает начальником отдела маркетинга в компании, торгующей компьютерами и переживающей не лучшие времена. Рынок насыщен, конкуренция обостряется, объем продаж падает. В его команде торговых представителей заняты, в основном, люди в возрасте 25-30 лет, не имеющие семьи. Чтобы удержать и привлечь новых клиентов, всем им приходится работать много, а часто и по выходным.

Некоторое время назад  Андреев взял на работу в отдел  опытного специалиста по маркетингу компьютерной техники тридцатисемилетнюю Екатерину Макарову, которая в одиночку воспитывает шестилетнего сына.

Работая достаточно много, Макарова все же не в состоянии  отдавать делу более 40 часов в неделю и жертвовать выходными. Остальные (не имеющие детей) работают больше и потому недовольны ею. Между отделом и Макаровой возникает конфликт. Глубоко переживая его, Макарова, которая вначале за счет своего профессионализма имела такие же результаты, как и другие сотрудники, начала работать хуже. Сотрудники отдела потребовали от Андреева уволить ее. К этой просьбе присоединились сотрудники рекламной службы, которые получали премии в зависимости от объема продаж.

Вопросы к ситуации:

1. Определите характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга.
2. Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?
3. Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.
4. В заключении сформулируйте основные методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

1. Определите характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга.

В данной ситуации представлен межгрупповой конфликт, который возник  между личностью и группой, а именно между Екатериной Макаровой и отделом маркетинга, а вскоре и рекламной службой.  Были установлены определенные нормы поведения, график работы, но Макарова не имела возможности следовать этим нормам, и тем самым заняла позицию отличную от позиции остальных сотрудников, чем и вызвала конфликт.

 По значению для организации этот конфликт конечно же деструктивный (разрушительный), поскольку именно этот конфликт привел к снижению эффективности работы одного из участников конфликта, что привело к снижению продаж.

В данной ситуации мы видим, что в конфликт вовлечены представители одного организационного уровня, а именно сотрудники отдела маркетинга, следовательно этот конфликт можно отнести к горизонтальному. Но в то же время, просьбой сотрудников отдела маркетинга и рекламной службы об увольнении Макаровой, в конфликт был невольно вовлечен и начальник компании Петр Андреев, следовательно, конфликт приобретает смешанный характер.

По степени проявления данный конфликт открытый, поскольку  одна из сторон открыто заявила начальнику о недовольстве работой сотрудника Макаровой и попросила об ее увольнении.

Источник возникновения  конфликта явно субъективный, поскольку  сам конфликт порожден индивидуальными особенностями участников конфликта (возраст, семейное положение). Важно заметить, что сотрудники, имеющие детей, в конфликт не вступали.

Таким образом, характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга, между личностью и  группой; деструктивный; по вовлеченности представителей организационных уровней смешанный; открытый; субъективный.

2) Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?

Проанализировав данную ситуацию, можно выделить несколько  альтернатив для решения данной проблемы.

Петр Андреев может ничего не предпринимать, то есть бездействовать, чтобы сотрудники сами разбирались в сложившейся ситуации. Но это может привести к снижению эффективности работы Макаровой и всего скорее к ее увольнению, с большой давки со стороны других сотрудников.

Возможно, что Петр Андреев не будет разбирается в сложившейся ситуации. Он сделает для всех сотрудников одинаковые условия труда, и не будет делать поблажек для Макаровой. Но такие обстоятельства не устроят Макарову и она будет вынуждена уволится и найти более подходящую работу с удобным графиком.

Другой вариант: самому уволить Макарову, чтобы не испортить отношения с другими сотрудниками. Но это может привести  к вседозволенности других сотрудников, а в результате и к самоуправству в организации.

Также, Андреев попробует найти компромисс между сторонами конфликта. Можно собрать совещание, на предмет возникшей конфликтной ситуации, и установить одинаковые условия труда. То есть, определенную норму, которую должен выполнить каждый сотрудник за неделю не зависимо от количества рабочих часов. Либо ввести систему премий за работу вне рабочего графика, что будет стимулировать сотрудников.

3) Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.

Наиболее выгодным выходом  из сложившейся ситуации будет поиск  компромисса.  Потому что, на то Петр Андреев и руководитель, чтобы  простимулировать сотрудников к  эффективной работе и получении  большей прибыли и не потерять такого ценного сотрудника как Макарову, и в тоже время не спровоцировать на дальнейшее нарастание недовольства стареньких сотрудников.

Предполагается ввести систему премий: например, процент  от прибыли принесенной конкретным сотрудником; стимулирование свободным  временем (предоставление работнику за  активную работу дополнительных выходных, отпуска, выбора времени отпуска). В этом случае все работники будут стараться работать как можно эффективнее и даже сами будут заинтересованы в работе вне установленного рабочего графика. Это также может привести и к соревнованию между сотрудниками, в таком случае у каждого сотрудника появится «спортивный интерес» в получении большей прибыли. Что, прежде всего, будет выгодно руководителю организации, а именно Петру Андрееву.