Содержание 

1. Консалтинг в системе антикризисного управления

     В условиях рыночной экономики деятельность каждого предприятия сопряжена с риском возникновения кризисных ситуаций, поэтому антикризисное управление является неотъемлемой и важной областью менеджмента. При переходе от модели плановой экономики к рыночной большинство предприятий так или иначе столкнулись с кризисом, этим объясняется огромная популярность и бурное развитие теории антикризисного управления.

     В настоящее время существует несколько  точек зрения по поводу того, что следует понимать под термином «антикризисный менеджмент», или «антикризисное управление». Традиционно под антикризисным управлением понимается совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику [1, c.35].

     Несмотря  на несомненную важность антикризисного управления для отечественной экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

     Существенную  помощь в решении возникающих  вопросов может оказать антикризисное  управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

     Вместе  с тем неверно преувеличивать роль и возможности как антикризисного управления в целом, так и каждого консультанта по антикризисному управлению, абсолютизировать их знания и оказываемые ими услуги.

     С учетом того, что обычно процедуры  антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.

     1-й  этап — комплексная диагностика  финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

     На  первом этапе создается рабочая группа, включающая:

• представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия;
• специалистов предприятия;
• руководителя группы консультантов;
• консультантов (финансовых аналитиков, юристов).

     В задачи рабочей группы входят сбор и анализ следующей информации за период 3–5 лет:

• стратегия развития предприятия, его миссия и цели;
• имеющаяся системы маркетинга;
• экономический потенциал;
• имущественное положение и структура капитала;
• финансовое состояние предприятия;
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия [2].

     2-й  этап — выработка стратегии  развития организации (стратегическое  планирование), исходя из полученной  информации при комплексной диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

     Анализируя  стратегию предприятия, консультанты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

     1. Эффективность текущей стратегии.

     Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

     2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.

     Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Важной частью SWOT-анализа являются оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

     3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия.

     Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

     Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Консультанты должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

     4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

     Оценка  конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, слабые и сильные его стороны и по отношению к какому конкуренту.

     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

     Консультанты  изучают все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, без их осознания  нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

     Процесс выработки стратегии развития организации  заканчивается формулированием методов и планированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

     3-й  этап — разработка программы  выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование).

     Тактика программы выхода из кризисной ситуации направлена на разработку системы мер, позволяющих в короткие сроки «локализовать болезнь», не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика выхода из кризисной ситуации разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции программы.

     Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранной стратегии. Если оперативные  мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

     Как показывает практика, провести комплексный  анализ предприятия, разработать стратегию развития и план внешнего управления возможно только с привлечением квалифицированной консалтинговой компании, желательно специализирующейся на антикризисном управлении, — управляющей компании, которая не только сможет разработать полноценный механизм, этапы и методики выхода из кризисной ситуации, но и переключит на себя функции управления предприятием.

     4-й  этап — внедрение (сопровождение  программных мероприятий). На данном  этапе возможны варианты, когда:

• консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;
• управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

     Отслеживание  и сопровождение антикризисных  мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

     5-й  этап — оценка результатов  антикризисных мероприятий.

     На  данном этапе необходимы оценка и  анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

     В случае, когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

     В случае если выполнение управленческого  решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

     Если  качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

     При недостижении поставленных целей у  предприятия остаются два выхода:

• при наличии определенных условий, как финансовая прочность организации — корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;
• при условии, что предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия [2].

     6-й  этап — корректировка стратегии  развития организации с поправкой  на результаты реализованной  антикризисной программы.

     7-й  этап — разработка методик  по прогнозированию будущих кризисных  ситуаций.

     Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления  на предприятии, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия — подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Однако новые условия хозяйствования, динамика внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные предприятия.

     При разработке программы выхода из кризисной  ситуации особое внимание следует уделить прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

     Таким образом, в последнее время особое значение приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятиями. 

2. Достоинства и  недостатки основных  типов консультантов

     Под консультантом понимается лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.

     Существует  большое разнообразие типов консультантов  и ролей, которые им приходится исполнять. Можно выделить следующие «альтернативные пары» этих типов: дженералист (универсал) и специалист; процесс-консультант и контент-консультант (эксперт); диагностик и исполнитель; работающий над частными проблемами и выполняющий «пакетные» задания; внутренний и внешний консультант; консультант крупного и малого бизнеса.

     Дженералист – это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах  управления, которые не зависят от того, что является объектом управления. В русскоязычных переводах для обозначения консультанта такого рода иногда применяется термин "универсал" [3, c.4].

     Дженералисты  консультируют на основе знаний о  законах управления вообще, специалисты – на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.).

     Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность  применить их для внедрения своих  профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмента клиентной организации, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.

     Делая выбор между этими альтернативами, консультанты должны учитывать:

• что им ближе с точки зрения их личностных качеств, знаний и опыта;
• какой подход больше отвечает стилю работы клиента;
• каков характер тех проблем клиента, которые консультант пытается проанализировать и решить.

     Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.

     Внутренние  – это специалисты по экономике  и управлению, занятые в штате  той или иной организации. Они  составляют аналитическую (штабную) подсистему организации.

     Достоинством  внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов: им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение; внутренние консультанты не подвержены внешней критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются; внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах; их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода; внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

     Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются. Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.

     Преимущества  консультантов, как внутренних, так  и внешних, перед менеджерами следующие:

• независимость, непредвзятость взглядов;
• широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеджмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в сил меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);
• ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций [3, c.29].

     Во  внешней консультационной деятельности основным типом организационной структуры является консультационная фирма.

     Большинство консультационных фирм можно разделить  на три типа.

     Первый  тип – это большие многопрофильные  компании, осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией.

     Ко  второму типу можно отнести средние  по размерам (50–100 занятых) фирмы, специализирующиеся на одном или нескольких видах консалтинговых услуг. Они занимаются такими специализированными вопросами, как система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д. Часто такие фирмы собирают информацию по всему миру, отражая международный характер бизнеса большинства своих клиентов.

     Важно определить, какая консультационная компания будет оказывать клиенту услуги: независимый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания.

     К положительным сторонам привлечения независимых консультантов следует отнести:

     Индивидуальный  подход к проблеме клиента;

• относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств);
• возможность работы в штате предприятия;
• несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства.

     К отрицательным сторонам использования  независимых консультантов относятся:

• невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими клиентами, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);
• для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе [4, c.51].

     В общем случае, использовать независимых  консультантов имеет смысл мелким и средним предприятиям (до 500 человек) для решения задач всех типов, крупным организациям — для локальных задач.

     Использование отечественных агентств целесообразно  для средних и крупных предприятий.

     Положительные черты использования отечественного консультационного агентства:

• учет специфики деятельности компании, ее опыта;
• параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно;
• использование передовых технологий консультирования;
• предоставления клиенту дополнительных гарантий (финансовая ответственность);
• последующее курирование фирмы-клиента;
• обучение стажеров в процессе консультирования клиента (может быть преимуществом, если стажер — сотрудник фирмы-клиента).

     Негативные  черты использования отечественных  консультационных агентств:

• более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом);
• более стандартизированный подход к проблеме клиента;
• обучение стажеров в процессе консультирования клиента (это может быть и отрицательным моментом);

     Использование иностранных агентств — для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

     Положительными  чертами использования иностранных агентств являются:

• международный авторитет;
• членство в некоторых международных организациях;
• максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.

     Отрицательными  чертами иностранных агентств являются:

• очень высокие гонорары;
• максимальное применение «домашних заготовок»;
• широкое использование стажеров;
• недостаточный учет российской специфики.

     Таким образом, в данном вопросе рассмотрены  достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны при выборе компанией-клиентом консультанта. 

3. Тестовое задание

     К отрицательным чертам использования  услуг независимых консультантов относится (выделить правильный вариант ответа):

       а) индивидуальный подход к проблеме клиента

       б) относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств)

       в) возможность работы в штате  предприятия

       г) невозможность использования  режима горячей линии (непредсказуемое свободное время). 

     К отрицательным чертам использования  услуг независимых консультантов следует отнести невозможность использования режима горячей линии (непредсказуемое свободное время).

     Правильный  вариант ответа тестового задания: г.

Список использованных источников

1. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / А.А. Быков, Т.Н. Беляцкая. - Мн.: Изд. центр БГУ, 2003. - 256 с.
2. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А.  Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика). - М.: Экономика, 2005. - 245 с.
3. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 с.
4. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум по дисциплине, банк тестов по дисциплине, учебная программа. - М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2004. - 226 с.