Контроль исполнения управленческого решения

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…3

§1.Функции контроля реализации решений………………………………...…..4

§1.1.Система стандартов и нормативов в практике контроля…………………6

§ 2.Основы построения контроллинга в организациях……………..………....8

§2.1Автоматизация процесса контроля………………………………...…….11

§3Практика контроля реализации управленческих решений в ООО «Фарма Плюс»……………………………………………………………………………15

Заключение ……………………………………………………………………..20

Список использованной литературы…………………………………….…….21

Введение

Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное  функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Все  это возможно только при принятии эффективных и рациональных управленческих решений.

Управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели  менеджмента. Правильно принятое управленческое решение – залог успешности деятельности организации.

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль над ходом реализации принятых управленческих решений.

Объектом исследования в  контрольной работе является процесс  реализации управленческих решений. Предметом  выступает контроль реализации управленческих решений.

Цель работы – анализ процесса контроля реализации управленческих решений.  Цель контрольной работы определяет основные задачи:

• Определение сущности, значения и функций контроля в управлении.
• Рассмотрение современных способов контроля управленческих решений.
• Анализ процесса контроля реализации управленческих решений в ООО «Фарма Плюс».

1. Функции контроля  реализации решений.

Контроль – это функция  управления, устанавливающая степень  соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы  контроля¹.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие: 
- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля; 
- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль; 
- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля – обеспечение  единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.  Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех не использованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора².

Корректирующая функция  контроля заключается в уточнении  сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это  авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

Контроль по упреждению разрабатывается  на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения.  Контроль по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий профессионализм управленческого труда.

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль в ходе реализации принятых планом действий. 
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. В зависимости от цикла разработки и реализации решения контроль может быть предварительный, текущий и заключительный³.

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная  задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка  методики последующего вида контроля – текущего. Неудачно разработанная  система контроля может ориентировать  исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что очень опасно для функционирования организации.

Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке  используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения  его гибкости, точности и объективности  необходимо осуществлять с привлечением ПК. Сам процесс включает в себя следующие четыре стадии: установление норм функционирования, сбор данных о фактических результатах, сравнение и оценка фактического и ожидаемого результата, разработка и реализация корректирующих действий⁴.

Стадии выполнения контроля требуют соблюдения основных принципов  его поведения: систематичности, гласности, массовости, своевременности, экономичности. Выполнение контрольных функций  должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с подконтрольным подразделением общими материальными интересами.

Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого  решения, в том числе как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и  для проверяемого. Здесь часто  сказывается отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале  решения, недостатке профессионализма проверяющего, излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь человека обидеть, унизить и др.

Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя  по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль надо осуществлять только по мере необходимости. Заключительный контроль имеет три важные функции:  
а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК;  
б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях;

в) выявление инновационных апробированных технологий.  Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.⁵ 

1.1. Система стандартов и нормативов в практике контроля.

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей и должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют составить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены  ли установленные стандарты, т. е. реализовать  вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах и долях единицы.

На этой стадии принимается  решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения.

Естественно, что затраты  на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления и ни рольных мероприятий эффекта. Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.⁶ 
2. Основы построения контроллинга в организациях.

В последние годы крупными российскими компаниями большое  внимание уделяется адаптации новейших концепций управления бизнесом, в  числе которых контроллингу отводится  первостепенная роль. Это обусловлено  возрастающей сложностью технологических  процессов, организационно-экономической  структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие  функций контроллинга, следует отнести:

- финансовую сферу - управление  движением денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых,  пенсионных и др.) с целью их  сбалансированности во благо развития бизнеса;

- сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

- сферу управления рыночной  капитализацией бизнеса (рост  стоимости котирующихся на биржах  акций компании в расчете на одного владельца);

- производственную сферу  (закупки, материально-производственные  запасы, технологизация процессов  их переработки и хранения, складирование  и сбыт готовых товарных продуктов);

- сферу кадрового обеспечения  (рост эффективности и оплаты  труда, социальных гарантий, создание  действенной системы мотиваций,  расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);⁷

Постановка контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта (комплексного мероприятия, специфицированных действий и т.д.) должна включать шесть основных этапов:

1. Определение  объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это – нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.)⁸

2. Определение  направления воздействия. Концепция целеориентированности контроллинга (выбор конкретных направлений процесса), применяемая ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к условиям российских предприятий (табл. 2.1). 
Таблица 2.1Классификация направлений контроллингового процесса.

3. Формирование  системы подконтрольных приоритетов.

Первоначально в систему  приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из них. Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня. Аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой системный подход к формированию приоритетов контроллинга облегчает процедуры последующего выяснения причин отклонений фактических величин от утвержденных в планах и содержащихся в пакете идеальных (желательных) конфигураций состояния всех бизнес-процессов.

4. Разработка системы  стандартов («идеальные» состояния  бизнес-процессов) контроллинга. Определение  и ранжирование сличаемых показателей  запланированного и фактического  состояния среды бизнеса сопровождается  согласно методу контроллинга  установлением стандартов, которыми  могут быть целевые стратегические  нормативы конкурентоспособности,  финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т.д.

6. Сравнительный анализ  трех массивов данных для обнаружения  «критических точек». Они инициируют выработку и проведение корректирующих мероприятий (корригативов), обеспечивающих нужный эффект. Такие целевые действия контроллера реализуют на практике главную цель контроллинга – «улавливание системных сигналов и ответного реагирования». Выбор и принятие решений - составляют важнейший аспект деятельности контроллеров.

К характерным упущениям  при формулировке критериев, по которым  принимается решение относятся:

• несбалансированность критериев, преувеличение одного из указанных факторов: полезности, осуществимости, стоимости, затратности, эффективности;
• излишняя оптимистичность (пессимистичность) оценки достижимости целей;
• чрезмерная экстраполяция будущего и избыточный анализ альтернативных вариантов:
• ошибки в оценке желаемого и достигнутого;⁹

Для устранения расхождений  между результатами и поставленными  целями развития бизнес-центров следует  пользоваться следующими альтернативами: изменение алгоритмов поведения в центрах ответственности, разработка новых средств достижения цели, выбор другой цели из ранее намеченных; переформулировка цели при сохранении программы; изменение программной направленности.

Особое практическое значение имеет заключительный цикл контроллингового действия – это принятие решения. Это означает, что дальнейшее исследование проблемы прекращено, выход из критической ситуации найден, а информация о процессе поиска и реализации решения помещается в информационный банк данных центра контроллинга. В процесс решения проблемы в настоящее время вовлекаются не только финансовые, временные, людские, но и технические ресурсы - специализированные операционные системы.

Необходимо отметить, что  основные решения, определяющих тактику  и стратегию бизнеса компании, принимают топ-менеджеры, которые  затем утверждаются советом директоров. В то же время в центре контроллинга компании всегда должны работать специалисты, отбирающие из многих два-три варианта решения проблемы или решающие менее  значимые в стратегическом плане  проблемы¹⁰.

Такая организация деятельности отвечает потребностям мобильного рынка  и помогает маневрировать в условиях постоянных реформаций российского  гражданского, бухгалтерского, налогового, таможенного и других видов законодательства. К решению сложных проблем  следует привлекать не только контроллеров, но юристов, налоговедов и т.д Практическая ценность процессов контроллинга возрастает, если они организованы в соответствии со следующими установками:

• следование ценностным мотивациям не только рынка, но и компании;
• творческий подход к выстраиванию логики разрешения проблемы;
• расширение инновационной составляющей в предлагаемых контроллерами корригативах;
• поддержание прочных связей с планированием (текущим и стратегическим), бюджетированием и другими сферами менеджмента. 
  Таким образом, действительная цель в выстраивании логики контроллинговых процессов заключается в обеспечении эффективности управления. Этим и измеряется продуктивность конкретного контроллингового действия¹¹. Ее значение определяется общей полезностью контроллинга для всех, кто практикует эти процессы, а не просто результативностью постановки и разрешения отдельных назревших проблем.

2.3. Автоматизация  процесса контроля.

Известны следующие типы контроля:

• неавтоматизированный;
• неполностью автоматизированный;
• полностью автоматизированный.

Неавтоматизированный контроль осуществляется непосредственно его  субъектами без применения автоматических средств.

Неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств  регистрации, обработки, измерения  и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

Полностью автоматизированный контроль осуществляется полностью  в автоматическом режиме под управлением  субъектов внутреннего контроля. Примеры этого типа внутреннего  контроля: автоматическое обнаружение  и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют  установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку  находится вне установленных  пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов; работа контрольных модулей корпоративных систем; самодиагностика программных средств.

Проникновение компьютеризации  в область выработки и принятия управленческих решений различных  уровней, начиная от уровня предприятия, фирмы, и кончая уровнем федеральных  проектов, позволило переосмыслить  методы и принципы организации интеллектуальной деятельности человека в сфере управления. Автоматизация процессов выработки, принятия, контроля над реализацией управленческих решений позволяет создать мощный инструментарий для повышения качества принимаемых решений. Создаются системы, позволяющие автоматизировать различные аспекты управленческой деятельности.

Экспертные системы (ЭС) предназначены  преимущественно для использования  специалистами среднего профессионального  уровня. Опыт и знания высококвалифицированных специалистов и правила логического вывода позволяют вырабатывать для специалистов среднего профессионального уровня хорошие рекомендации, диагностировать ситуацию.¹²

Системы поддержки принятия и контроля решений ориентированы  на использование менеджерами, которые  также не обязаны быть высококвалифицированными специалистами в области, которой  им приходится управлять (в США их не более 15%). Менеджеры должны быть высококвалифицированными управленцами.

Однако как бы за кадром остается один из основных участников выработки и контроля управленческих решений - высококвалифицированный  специалист-эксперт, деятельность которого также должна быть систематизирована, организована, информационно обеспечена, ведь именно экспертные суждения оказывают значительное влияние на качество принимаемых решений. Поэтому все острее встает проблема развития третьего направления автоматизации управленческой деятельности - создание автоматизированных систем экспертного оценивания (АСЭО), предназначенных для повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов как экспертов при выработке и контроля управленческих решений.

Основная задача, стоящая  перед АСЭО, - решение сложных  управленческих проблем на основе надежной, профессионально полученной и корректно обработанной экспертной информации. Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других интеллектуальных систем.

АСЭО - сложная многоуровневая система, позволяющая организовать проведение экспертизы от формирования целей и конкретного содержания до определения результата и его анализа. В АСЭО при организации и проведении экспертизы предусматривается взаимодействие экспертов, аналитической группы, операторов.

АСЭО позволяют осуществлять достаточно полную разностороннюю оценку объектов экспертизы с помощью высококвалифицированных специалистов. Процесс экспертного оценивания должен быть информационно обеспечен. Поэтому АСЭО обязательно снабжены базами данных, в которых содержится вся необходимая экспертам и организаторам экспертизы информация об объектах экспертизы¹³.

В АСЭО должна быть предусмотрена  оценка качества эксперта, как априорная, так и апостериорная, получаемая на основании оценки результатов участия эксперта в проведенных ранее экспертизах. Наиболее конструктивным способом оценки качества эксперта, с нашей точки зрения, является расчет его рейтинга.

В АСЭО для каждого эксперта предусматривается оценка степени  его профессионального знакомства с каждым из объектов экспертизы. АСЭО позволяют избежать достаточно распространенной ошибки, когда эксперт вынужден оценивать не только объекты, с которыми он знаком профессионально, но и объекты, с которыми он по тем или иным причинам знаком недостаточно. Эксперту предоставляется возможность формировать перечень объектов, которые он предлагает оценивать в процессе экспертизы.

АСЭО обеспечивают возможность  достаточно гибкого оценивания объектов экспертизы. Например, для оценки эффективности деятельности фирмы в целом используются одни критерии, для отдельного её подразделения - другие, для оценки эффективности специалистов различных профилей - сотрудников фирмы также требуются различные оценочные системы. Поэтому в АСЭО предусматривается в качестве обязательного элемента наличие развитой оценочной системы с возможностью ее настройки при оценке того или иного конкретного объекта экспертизы.

В проведении экспертиз предполагается участие высококвалифицированных специалистов. Поэтому в АСЭО включаются АРМы эксперта, позволяющие эксперту непосредственно за компьютером в интерактивном режиме осуществлять оценку объектов экспертизы, а при необходимости настраивать индивидуальную оценочную систему, определять степень знакомства с объектами экспертизы, формировать индивидуальный перечень объектов для оценки каждым экспертом.

При проведении многих экспертиз  требуется не только оценка одного отдельно взятого эксперта, но и  оценка коллектива экспертов, представляющих наиболее квалифицированных специалистов в рассматриваемой области, возможно принадлежащих различным школам. Поэтому в АСЭО предусматривается возможность коллективной оценки объектов экспертизы при использовании различных методов организации и проведения экспертиз¹⁴.

В АСЭО предусматривается  анализ результатов экспертизы. В  частности, предполагается оценка согласованности  экспертов по результатам оценки объектов экспертизы с последующей  классификацией экспертов - выделением коалиций единомышленников, давших объектам близкие оценки. В АСЭО предоставляется возможность определения результирующей экспертной оценки отдельно для каждой из групп экспертов- единомышленников с последующим анализом. В рамках системы может быть предоставлена возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

3. Практика контроля  реализации управленческих решений  в ООО «Фарма Плюс».

Компания ООО «Фарма Плюс» - общество с ограниченной ответственностью, имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый и товарный знак, а также является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости.

Компания ООО «Фарма Плюс» - один из лидеров на рынке снековой продукции, существует на рынке с 1995 года. Свою деятельность компания осуществляет в городе Челябинске, по улице Островского, 30. 
Компания ООО «Фарма Плюс» приобрела известность, как стабильная и надёжная компания. За десять лет работы компания расширила географию своих продаж, создала имидж поставщика качественной продукции.

Миссия компании - поставлять качественные и точно в сроки  продукты питания, необходимые и  востребованные на рынке и получать от этой деятельности доходы, согласно ожиданиям и требованиям генерального директора компании и достаточные  для дальнейшего развития бизнеса, основанного на осознании социальной ответственности перед обществом.

Первоначально организация  зарекомендовала себя, как компания, занимающаяся, по большей степени, оптовой торговлей продуктами питания. Но в 1997 году открывается отдел розничной торговли, задачей которого было расширение клиентской базы города Челябинска. Вскоре руководство компании принимает решение открыть свои филиалы в городах Челябинской области, таких как Миасс, Златоуст, Магнитогорск.

Особо значимым событием в  компании было открытие в 2002 году первого  оптово-розничного магазина в городе Миасс. На сегодняшний день число  этих магазинов возросло до четырех  и это не предел. В планах организации довести это число до 20.

Компания ООО «Фарма Плюс» обеспечивает своих потребителей качественной продукцией по доступной цене. С целью максимального использования возможностей в долгосрочной перспективе, компания уделяет большое внимание потребительскому спросу путем представления на рынок новой продукции. Сегодня компания гордиться обширным портфелем контрактов, таких как «Большевик», «Галина бланка», «Русский бисквит» и многие другие. «Фарма Плюс» осуществляет благотворительную, спонсорскую и культурную деятельность в тесном сотрудничестве с органами местного самоуправления.

Целью деятельности общества является получение прибыли. Для  достижения своей цели ООО «Фарма Плюс» осуществляет следующие виды деятельности:

• - Оптовая торговля продуктами питания;
• Розничная торговля продуктами питания;
• Маркетинговые услуги;
• Рекламная деятельность;
• Снабженческо-сбытовая;
• Транспортные услуги;

Для дальнейшего укрепления своего роста, кадровая и социальная политика компании направлена на стабильные условия труда и поддержку  социального обеспечения более 300 своих сотрудников. В ООО «Фарма Плюс» существуют следующие виды контроля:

• Контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то определённых действий по принятию управленческих решений согласно заранее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то принятой модели.
• Контроль за соблюдением выполнения и реализации самого решения.
• Контроль и оценка качества принятого решения на соответствие чьим-либо интересам и эффективности достижения декларируемых целей.
• Контроль и определение эффективности различных методов принятия решения в условиях данной организации.
• Персональный контроль над сотрудником.